《管理学基础》-学习单元六

任务1控制概述二、控制的作用与目标(一)控制的基本作用一般来讲，控制职能属于保证性职能，主要是使活动的开展及其成效符合原来计划的目标及相应的要求，这是进行管理控制的实质。但是，控制有时也会导致计划的调整、执行主体的变动或者其他方面的变革。因此，控制职能在组织中的基本作用是:(1)检验作用。它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性。

(2)保证作用。上一页下一页返回任务1控制概述它保证计划的实施能够按照原定的要求、目标来进行，或者使已经发生的偏差限定在计划所允许的偏差范围内。(3)调整作用。通过控制达成对实施活动或者计划本身的不同程度的调整。(二)控制的目标控制职能具有很强的目的性，其根本性目标是保证组织的各项活动按照原定计划的目标及其相应的要求去进行，同时还应具有以下目标:(1)限制偏差的积累。通过控制活动，管理者要及时发现计划在实施过程中所出现的偏差，及时采取适当的措施纠正偏差，防止出现因偏差的积少成多而造成计划实施失败的情况。上一页下一页返回任务1控制概述工作出现偏差有时在所难免，管理者关键是要及时捕捉偏差信息，及时采取有效的矫正措施。

(2)适应环境的变化。在计划的实施过程中，管理者要通过控制来探测组织内外环境中不正常的因素、识别机会、对付各种不确定性因素、判断复杂的形势和做出正确的对策等。控制是使计划的实施能够适应组织环境变化的有效手段。三、控制系统的构成任何一个组织中的控制系统，都是由以下几个要素构成的:(一)控制目标体系上一页下一页返回任务1控制概述任何控制活动都有一定的目标取向，无目标的控制是不存在的。在一个组织中，控制应服从于组织发展的总体目标。在这个前提下，总目标所派生出来的分目标及各项计划的指标也是控制的依据。控制的目标体系是控制系统存在的前提，也是控制系统的依据，它和组织的目标体系是相辅相成的。(二)控制的主体组织中的控制主体是各级管理者及其职能部门。组织内的控制活动是由人来执行操纵的，以各层次的管理人员为主体，组织根据环境的变化和计划执行的实际结果或状态，有意识地调节控制系统。组织中的控制系统能否发挥有效作用，主要取决于控制主体的控制水平的高低。上一页下一页返回任务1控制概述在控制主体中，管理人员所处的管理层次不同，其控制的任务也不同。一般地说，中、低层管理者主要进行常规的、例行的和程序化的控制，而高层管理者则主要进行非常规的、例外的和非程序化的控制。(三)控制的客体组织中的控制客体是整个的组织活动，包括组织中的资源(如人、财、物、时间、空间、信息)，也包括组织活动的内容(如各级组织机构、活动过程、生产过程)。

(四)控制的手段和工具体系组织中控制的手段和工具体系主要包括控制的机构、控制的工具、信息系统等。上一页下一页返回任务1控制概述组织中控制的机构，从纵向上，可分为各个不同的控制层次;从横向上，可分为各个不同性质的专业控制部门。组织中控制的工具在现代主要是计算机、网络等信息技术。组织实施控制的基础和手段是信息。控制主体发出的指令是信息，控制客体执行指令后反馈的也是信息。信息是组织中控制系统和控制活动的神经。没有信息或信息不准确、不及时，组织就无法进行正确而有效的控制。随着社会、经济发展的复杂化，组织所面临的问题也越来越多、越来越复杂，产生的信息量也越来越大，组织中的信息收集、传输、处理工作也就逐渐构成了一个信息系统。因而，信息系统的建立与完善是组织实现有效控制的重要保证。上一页下一页返回任务1控制概述四、控制的类型管理控制的种类很多，可以从不同的角度加以分类，这些分类方法并不是彼此排斥的，实际工作中的某个控制可能同时属于几种类型。分析、研究这些控制的类型，有助于管理人员根据具体情况，灵活地采取控制的方式，以提高控制系统的效果与效能。控制分类见表6-1。(一)按照控制活动的性质划分根据控制活动的性质，控制分为预防性控制、更正性控制。1.预防性控制组织采用预防性控制是为了避免产生错误又尽量减少今后的更正活动。上一页下一页返回任务1控制概述2.更正性控制更正性控制是在出现偏差以后，组织为了使行为或者计划的执行进程回到预先确定的或者期望的水平上，而采取的控制措施，这些控制措施属于补救性措施。组织采取更正性控制措施往往是由于管理人员没能预见问题，或者管理者认为某些事情出现错误之后，更正性控制要比预防性控制更容易些。(二)按照控制时间的位置划分根据控制时间的位置，可将控制分为事先控制、事中控制、事后控制三种类型，如图6一2所示。上一页下一页返回任务1控制概述1.事前控制事前控制又称事先控制，是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的控制活动。事前控制位于活动过程的初始端，其目的是通过事前考虑各种可能的功能障碍来预测并预防偏差。2.事中控制事中控制又称过程控制、现场控制，是组织对正在进行的工作给予监督、指导，一旦发现偏差，立即进行纠正，以确保达到预期的结果。3.事后控制事后控制是组织在工作结束之后进行的控制，其重点是工作的成果，通过对工作成果进行测量、比较、分析和评价，采取措施，矫正今后的活动，避免以后再出现同类问题。上一页下一页返回任务1控制概述(三)按照控制信息的性质划分按照控制信息的性质，我们可以把控制分为前馈控制、反馈控制两种类型，如图6-3所示。1.前馈控制前馈控制侧重于对输入与活动过程的控制，通过不断地获取最新的信息来进行分析、预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使输入与实施活动和期望的结果相吻合。可以说前馈控制的着眼点是通过预测系统的输入或过程进行控制，以获得所期望的系统输出，它可以解决时滞现象所带来的问题。2.反馈控制上一页下一页返回任务1控制概述反馈控制就是根据过去的情况来指导现在和将来，即管理者从组织活动进行过程中的信息反馈来发现偏差，并通过分析原因，采取措施纠正偏差，以确保未来的活动符合标准的要求。反馈控制是一个不断提高的过程，它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。(四)按照控制力量的来源划分按照控制力量的来源，控制分为正式组织控制、群体控制、自我控制三种类型。1.正式组织控制正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，是由正式组织作为控制的主体而实施的控制。上一页下一页返回任务1控制概述正式组织可以通过规划指导组织成员的活动，通过预算控制组织人员及其活动经费，通过审计部门检查各部门、人员是否按有关规定开展活动，并提出更正性措施。2.群体控制群体控制是基于非正式组织成员之间的不成文的价值观念和行为准则而进行的控制。非正式组织尽管没有明文规定的行为规范，但组织中的成员十分清楚这些规范的内容，知道自己如果遵守这些规范，就会得到其他成员的认可，这可能会强化自己在非正式组织中的地位;如果违反这些规范就会遭到惩罚，这种惩罚可能是遭受排挤、讽刺、甚至被驱逐出该组织。上一页下一页返回任务1控制概述群体控制在某种程度上左右着员工的行为，管理者处理得好有利于组织目标的实现，处理不好会给组织带来很大的危害。3.自我控制自我控制是指个人有意识地按某一规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质，具有良好素质的人一般自我控制能力较强;顾全大局的人比看重自己局部利益的人有较强的自我控制能力;具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人有较强的自我控制能力。(五)按照控制采用的手段划分按照控制采用的手段，控制分为直接控制和间接控制两种类型。1.直接控制上一页下一页返回任务1控制概述传统意义上直接控制是控制的主体与客体之间直接接触而进行的控制。在现代管理活动中，人们通常把直接控制理解为通过行政手段来进行的控制，做到令行禁止。采用直接控制的前提条件是:合格的管理人员不犯错误或者少犯错误，他们能够察觉正在形成的问题，并能及时采取相应的纠正措施。因此，管理人员的素质对活动的结果影响较大。

2.间接控制传统意义上间接控制是控制的主体与客体之间不直接接触，而是通过中间媒介来进行的控制。在现代管理活动中，通常把间接控制理解为利用经济杠杆、非行政手段来进行的控制。上一页下一页返回任务1控制概述采取间接控制的依据是:人们常常会犯错误，或者没能觉察出那些将要出现的问题，因而未能采取适当的预防措施或者更正措施。间接控制相对于直接控制而言主要缺点是反应较慢。(六)按照控制权力的分散程度划分按照控制权力的分散程度，控制分为集中控制与分散控制两种类型。1.集中控制集中控制是指管理者在组织系统中建立一个控制机构以承担起信息中心的作用，它根据系统的运行状态和工作目标直接发出指令，安排和操纵所有子系统的活动，这种控制实际上是集权式地解决系统的控制问题。上一页下一页返回任务1控制概述组织采用集中控制有利于组织整体的优化控制，但这种控制反映不及时、适应性差。2.分散控制分散控制是指通过组织各个子系统建立起各自的控制机构来进行各自的控制活动，并在此基础上协同完成总系统的预期目标。分散控制下的各个子系统是一个决策和控制信息的接收和发布中心，各子系统根据自身的实际情况基本按照局部最优的原则进行控制。分散控制反应快、控制效率高，但各个子系统之间的协调工作量与难度较大，可能影响系统总体的优化控制。此外，按照控制面，控制分为局部控制、综合控制两种类型;按照控制对象，控制分为生产作业控制、产品质量控制、成本控制等。上一页下一页返回任务1控制概述五、有效控制的基本原则控制是管理的一项基本职能，为使其真正发挥作用，必须建立一个有效的控制系统，并满足以下几项基本原则:1.目的性原则2.直观性与客观性原则3.及时性和灵活性原则4.全局性与经济性原则5.面向未来的原则上一页返回任务2控制过程一、确立标准(一)标准的含义所谓标准，就是计算实际或预期工作成果的尺度。依据标准，管理人员可以判断绩效和成果。标准是控制的基础，离开标准对一个人的工作或一项劳动成果进行评价则毫无意义。确定控制标准是控制过程的起点，由于计划是控制的依据，所以从逻辑上，控制过程的第一步是制定计划，但是计划内容详尽、环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中往往不便于掌握其中的每个细节，因而有必要建立一套科学的控制标准。下一页返回任务2控制过程(二)标准的种类标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的。一般情况下，标准应尽量数字化、定量化，以保持控制的正确性。在大多数组织中，经常使用以下几种类型的标准。1.时间标准时间标准是指完成一定工作所需花费的时间限度。2.生产率标准生产率标准是指在规定时间里所完成的工作量。3.消耗标准消耗标准是指完成一定工作量所需的有关消耗。上一页下一页返回任务2控制过程4.质量标准质量标准是指工作应达到的要求，或是产品、劳务所达到的品质标准。5.行为标准行为标准是对员工行为准则的要求。(三)确定标准的要求制定控制标准是控制的前提。标准制定的科学与否以及水平的高低，关系整个控制工作的有效性。一个好的控制标准，应符合以下要求:1.明确性2.适用性3.稳定性上一页下一页返回任务2控制过程4.参与性(四)制定标准的方法不同类型的标准具有不同的特点，确定控制标准的方法也有所不同。常用的制定标准的方法主要有以下几种:1.标准化法根据有关的国际标准、国家标准、行业标准等，管理者选择确定有关活动控制用的技术标准和管理标准。2.经验估计法根据管理人员的个人经验和主观判断来进行估算、评价，确定控制标准。管理者在缺乏充分数据、有些工作标准本身难以量化的情况下，可以采用此方法，但准确性不高。上一页下一页返回任务2控制过程3.统计法根据组织的历史数据，或者对比同类组织的水平，管理者运用统计原理确定控制标准，相应的标准被称为统计标准，管理者采用该方法确定控制标准时，需要有系统的、准确的统计资料，并应分析过去的数据能否说明现在的情况。4.工程方法通过某种工程技术方法，以精确的技术参数和实测的数据为基础，管理者对获取的一次信息进行具体的定量技术分析，从而确定控制标准。许多工程标准就是运用此方法而得到的。上一页下一页返回任务2控制过程二、衡量绩效衡量绩效是对计划执行的实际结果或状态的如实反映和客观评价，是计划执行信息的收集与输入过程。已确定的控制标准是衡量计划执行绩效的依据。衡量绩效是对计划执行情况与控制标准进行对照比较后进行偏差分析的前提，直接关系到纠偏措施的采取。(一)获取衡量信息的方法衡量绩效的关键在于获取工作结果或状态的信息，这些信息必须是正确、及时、适用和有效的。常用的有以下几种方法:

1.个人观察上一页下一页返回任务2控制过程个人观察就是通过现场观察工作人员的工作以衡量其工作效果的方法，它可以提供关于实际工作的最直接的第一手资料。但是这种方法通常只能使管理者得到感性认识，缺乏具体的数量分析，观察范围上也有一定的局限性。

2.统计报告统计报告就是将在实际工作中采集到的数据以一定的统计方法进行加工处理后而得到的报告。这种报告不仅有文字，还包括多种图形、图表等，并且还可以按管理者的要求列出数据。尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但它对实际工作提供的信息是有限的。上一页下一页返回任务2控制过程3.口头报告这种方法的优点是方便快捷，而且能够得到立即的反馈，同时可以通过语言和词汇本身来传达信息。

4.书面报告书面报告的形式很多，不管采用何种形式，书面报告的内容都应当体现计划的要求和实际执行的情况这两方面的信息，并且对实际执行情况的信息详细程度应同能够体现计划本身的具体标准、要求相一致。(二)衡量绩效的方式1.定性衡量与定量衡量上一页下一页返回任务2控制过程有关计划执行情况的信息能够用数值量化来表示的，则管理者容易将其同相应的计划指标进行比较，衡量的工作难度就小一些。如果不能用定量指标进行衡量，则管理者采用定性指标来衡量。但是，不管采用何种衡量方式，管理人员必须客观、公正。2.连续衡量与间断衡量衡量绩效的时间间隔，管理者既要保证能掌握、了解计划的实际执行情况，又要考虑下级做好工作的最低时间限度和衡量成本。否则，管理者就不能有效地把握计划的执行情况，反而会导致某种程度上的失控。3.执行中衡量和执行后衡量上一页下一页返回任务2控制过程在实际的控制中，管理者在发现偏差、制定相应措施及实施过程中，存在着不同程度的时滞现象。但从控制的及时性要求来看，执行中的衡量通常比执行后的衡量能够给管理者带来更多控制上的便利性。无论采取何种方式，管理者都要及时地对相关活动的信息进行记录、分析，以便对实际的执行情况及时掌握。

4.系统性衡量与局部性衡量系统性衡量是通过调查、汇报、统计、分析等，比较全面、确切地了解实际的工作绩效;局部性衡量则是采取抓重点、难点、典型的办法或者是运用抽样的办法对实际执行的局部情况、个别对象进行检查、衡量。上一页下一页返回任务2控制过程(三)衡量绩效注意事项(1)衡量时管理者要注意质量和数量成果并重，这样才能获得综合、全面的评价结果。(2)衡量时管理者要注意一些特殊征兆。

(3)衡量管理者要注意运用预测手段。预测手段的运用不仅有助于衡量而且可以边衡量边纠正，衡量和控制同步进行。(4)抽样调查。鉴于全面衡量绩效花费的时间长、成本高，衡量时管理者可以用抽样调查的方法进行，以降低所耗费的时间和成本。

(5)与员工接触和交谈。衡量时管理者不仅需要观察实际作业过程，而且需要与员工接触和交谈后才能确认某些印象和信息。上一页下一页返回任务2控制过程(6)衡量完毕后管理者要将结果做成报告，提交给能够采取纠正措施的管理人员，这样对绩效的衡量才有价值。三、纠正偏差管理者利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效进行衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，管理者分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作将控制与管理的其他职能相互联结，并使组织管理活动不断完善，管理水平不断提高。(一)分析偏差产生的原因上一页下一页返回任务2控制过程偏差产生原因不外乎两大类:一类是计划制定不合理，或是标准过高，或是标准过低;另一类是员工工作不努力或工作失误。因此，管理者必须对偏差产生的原因进行客观、公正地分析，以便做出及时而准确的判断，采取相应的纠偏措施。(二)采取纠偏措施具体的纠偏措施有多种，应根据实际情况加以选择。从管理职能的角度，纠偏措施主要有以下几种:1.调整计划及相应的标准控制结果所显示的偏差过大，有可能是原计划安排不当或者是内外因素变化使原计划与现实状况偏离甚远。上一页下一页返回任务2控制过程在这种情况下，管理者就要对原计划加以适当的调整。如果标准偏高或偏低，就需要调整标准。管理者调整计划或标准时不能任意地变动，计划不能偏离组织的发展目标，必须是为了组织总体目标的实现。同时，管理者不能用计划或标准迁就控制，也不能根据控制的需要来修改计划或标准，如果这样的话就是本末倒置了。2.改进组织工作控制职能与组织职能是相互影响的。在这里组织工作的问题可以分为两种:一是计划制定之后，组织实施没有做好，未完成预定的目标;二是控制阶段本身的组织体系不健全、不完善，不能对已产生的偏差加以及时的纠正。在这两种情况下，管理者必须进一步改进组织工作，如调整组织机构、改进分工协作关系等。上一页下一页返回任务2控制过程3.其他方面的措施除了调整计划及相应的标准、改进组织工作这两个主要纠偏措施外，还有许多其他措施，如改善指导和激励员工的方法、调整经济和技术手段、增加资金或设备的投入等。无论采取什么措施，控制活动都有可能不得不面对组织运行中已形成的惯性，这些惯性阻碍着任何新的纠偏活动的开展，并会进一步推动偏差的扩大。因此，管理者克服这些惯性时不仅需要花更大的力气，而且更需要非常谨慎，否则会产生很大的副作用。上一页返回任务3控制原则一、适时控制适时控制指控制系统应该及时提供信息，并迅速作出管理上的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。时滞是控制系统普遍存在的一种现象。从测量信息、传递信息、找出偏差、采取纠正措施致使系统恢复到预定状态，这一过程的每个环节都需要时间，这些时间加在一起就构成了系统的时滞。时滞的存在给实现理想中的实时控制造成了困难。如何解决这种问题?较好的办法是建立组织的预警系统。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映组织状况的数据一旦超过这个警报线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和打一大。下一页返回任务3控制原则二、适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。对适度控制的要求体现在两方面:一方面，管理者过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响组织的效率;另一方面，管理者控制不足将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，从而造成资源的浪费。上一页下一页返回任务3控制原则三、客观控制控制系统必须是精确的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往基于不精确的信息。这些都给管理人员的正确决策带来了负面影响。要客观地控制，第一要尽量建立客观的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二是管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。第三是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。上一页下一页返回任务3控制原则四、弹性控制任何控制对象和控制过程都要受到众多未来因素的影响，而管理者对未来因素的变化的预测总会存在一定的不确定性。因此，控制对象和过程不可能完全按照所设计的控制目标发展，所以控制需要有一定的弹性。所谓弹性，就是管理者要拥有可以应付各种变化的对策和一定的后备力量，制定能够应变的控制措施和方法等。控制系统在面临计划发生变动，出现未预见的甚至计划全盘错误的情况时，应当报告这种失常的情况，并含有足够灵活的要素，使其保持对运行过程的管理控制。上一页下一页返回任务3控制原则因此，管理者所设计的控制系统要有灵活性，保持足够的弹性，具有较强的应变能力。一般情况下，管理者制订有弹性的计划是实现弹性控制的基础。有弹性的计划，可以规定出不同的具有弹性的衡量标准。对有些弹性大的指标，管理者可以同时确定其上限和下限标准，允许其在上下限之间作合理浮动。上一页返回任务4控制方法一、预算控制(一)预算概述1.预算的含义在管理控制中，最常用、最广泛的一种控制方法是预算控制。它是传统的控制手段，清楚地表明了计划与控制的紧密联系，是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的结果，是一种转化为控制标准的计划，是控制系统的基础。所谓预算是指用数字编制的、反映组织在未来某一个时期的综合计划的方法，它按财务项目或非财务项目来表明组织的预期效果。2.预算的作用下一页返回任务4控制方法预算具有的控制作用表现在以下一些方面:第一，通过预算便于管理者了解和控制组织的财务状况。第二，通过预算有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展。第三，通过预算有助于管理者对各部门的工作进行评价。第四，通过预算可以使管理者在财务上做到精打细算，杜绝铺张浪费的现象，有效地控制和降低成本，提高效益。(二)预算的种类1.收支预算收支预算是最基本、最常用的预算，可分为收入预算和支出预算。上一页下一页返回任务4控制方法收入预算是指计划期内组织活动可带来的货币收入预算，对企业而言，最基本的是销售预算，它是销售预测的详细正式说明。支出预算是指计划期内为组织活动发生的所支付的货币预算、工资预算、管理费用预算等。收支预算一般按费用支出的项目来编制，并且适当安排一笔不可见费用。2.实物预算实物预算是以非货币形式的实物量为计量单位的预算，如采用时间、面积、体(容)积、工时、原材料数量、产量等实物单位编制的预算。在某些情况下，实物预算比货币形式的预算更容易控制。上一页下一页返回任务4控制方法3.投资预算投资预算是指组织为更新或扩大规模，投资于建筑物、机器、设备等其他有关设施，以增加固定资产的各项预算。对于投资方面的预算，一定要慎重考虑，单独列出，必须使这部分资金的使用同组织的长期计划和整个资金的分配使用计划紧密结合起来。对于数额大、回收期长的投资项目，还应有专项预算。4.现金预算现金预算是对组织在计划期内的现金的流入和流出所做的预算，是以收支预算为基础而编制的。上一页下一页返回任务4控制方法能将可运用的现金去偿还到期的债务是组织生存的首要条件，组织的运营需要一定的现金流量作为支持，因而现金预算对于组织是非常重要的。通过现金预算，组织的有关管理人员可以了解到计划期内可能获得的现金收入和所需的现金，以求得二者之间的平衡，通过控制现金的收支，做到合理理财。

5.资产负债预算负债经营是组织保持财务收支平衡的重要措施，包括向银行贷款、发行股票等。资产负债预算可用来反映组织计划期末的资产、负债和收益等的预期成果，能用来验证其他各项预算的准确程度，对组织的各项活动进行有效的控制，可防止资不抵债的情况出现。上一页下一页返回任务4控制方法5.总预算总预算是从组织整体角度出发，由组织中各种预算综合而成的。(三)预算编制的程序预算编制的程序一般包括以下步骤。

(1)组织上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交给预算委员会，预算委员会在考虑内外因素后，可估计或确定出组织在某一时期的业务量。由此，主管人员根据组织计划和目标令各部门制定各部门的预算方案。

(2)组织中负责编制预算的主管人员必须向各部门主管人员提出有关预算编制的原则并提供必要的资料。上一页下一页返回任务4控制方法

(3)组织中各部门主管人员根据组织的计划和所拥有的资料，编制出本部门的预算，并协调本部门可能发生的各种矛盾。

(4)组织中负责编制预算的主管人员将各部门的预算汇总整理、综合平衡后拟定出整个组织的预算草案。

(5)将预算草案提交给预算委员会和上层主管人员核查批准。预算批准后，主管人员在实施过程中必须经常检查和分析预算执行情况，必要时可修改预算，使之适应组织的发展。二、生产控制生产控制是生产系统的主要组成部分，其目标是以最低成本及时生产出数量和质量都符合要求的产品。上一页下一页返回任务4控制方法生产控制主要是把对原材料变成产品的整个过程进行控制，一般包括:生产设计、生产计划、质量控制和库存控制四个方面。

1.生产设计生产设计主要是指对生产有关的设备、工作岗位以及它们之间的相互协调关系等方面进行安排设计。生产设计首先取决于生产什么样的产品或提供什么样的服务项目，不同的产品与服务项目要求不同结构与特征的生产系统;其次，管理者在确定了生产内容后，设计生产能力或服务能力时，主要解决三个问题，即需要何种生产或服务能力、需要多大生产或服务能力以及管理者根据生产或服务能力配备与之相适应的设备;上一页下一页返回任务4控制方法第三，管理者根据生产或服务的需要确定设备安装的地点，并对设备的具体安排作出计划;第四，管理者根据生产设备的安排进行工作岗位的设计，工作岗位的设计要有利于提高职工的积极性和工作效率。2.生产计划生产计划是企业管理内部运作的核心。一个优秀的企业，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)成为控制工厂内部运作的核心了。主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。上一页下一页返回任务4控制方法主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内，它可以作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内，它还可以作为估计企业生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。3.质量控制上一页下一页返回任务4控制方法质量控制是为了通过监视产品质量形成过程，消除质量环上所有阶段不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求、获取经济效益，而采用的各种