供应链运营教学教案

供应链运营教案设计项目课题供应链及供应链管理授课时间授课对象大学生学习目标1.理解供应链的概念。2.了解供应链的特征。3.认识供应链的类型。1.能够正确认识供应链。2.能够区分不同的供应链。3.能够掌握供应链的特征。1.学生能够正确认识供应链,理解供应链在当今物流行业发展中的重要性。2.激发学生学习本书的兴趣。学习重点供应链的类型、供应链的特征。学习难点供应链的类型。教学方法讲授法、课堂演示法教学用具多媒体课件教学流程教学环节教学内容教学过程任务一认识供应链一、供应链的概念与产生背景(一)供应链的概念供应链(SupplyChain,SC)这一概念产生于20世纪80年代后期,起源于价值链。普遍的观点认为:供应链是指围绕核心企业,通过对物流、信息流、资金流的控制,从原材料采购开始到中间产品制成直至最终产品,由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。我国颁布的《物流术语》(GB/T18354—2021)对供应链的定义是:生产及流通过程中,围绕核心企业的核心产品或服务,由所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等形成的网链结构。总之,供应链包括为满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节,是由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络,是一个动态的系统。(二)供应链产生背景1.全球一体化随着全球经济和技术的快速发展,全球一体化的程度越来越高,跨国经营越来越普遍。在产品进入消费市场前,不同国家的企业都参与了产品的制造,由于其地理位置、生产水平和管理能力不同,所以形成了复杂的产品供应链。这样的供应链在面临市场需求波动时,若缺乏有效的系统管理,则其引发的“鞭子效应”在供应链的各环节中将会被放大,从而严重影响整个供应链的价值产出。2.横向产业模式的发展20世纪80年代个人计算机出现,其促进了电子产品技术的发展,并且还将整个世界带入了新的信息时代,引起了世界产业模式的巨大变革。人们逐渐意识到,如今已经不可能由一家庞大的企业控制从供应链的源头到产品分销的所有环节,而是在每个环节都有一些企业占据着核心优势,并通过横向发展扩大这种优势地位,同时集中资源发展这种优势能力。3.企业业务流程再造20世纪90年代一些研究人员指出了当今组织管理制度中的弊端———部门条块分割和森严的等级制度,并给出了BPR(BusinessProcessReengineering,企业流程重组)的概念,以期望打破部门界限,并重塑企业流程。二、供应链的特征(一)复杂性因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,不少供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合,所以供应链的结构模式相较于单个企业的结构模式更为复杂。(二)动态性现代供应链的出现是为了满足企业战略适应市场需求变化的需要。供应链中的企业都是在众多企业中筛选出来的合作伙伴,而合作关系则是非固定性的,需要随目标的转变而转变,并随服务方式的变化而变化。无论供应链结构还是其中的节点企业,都需要动态地进行更新,这就使供应链具有了明显的动态性特征。(三)面向用户需求供应链的形成、存在和重构都是基于一定的市场需求而发生的,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是拉动供应链中信息流、产品或服务流、资金流运作的驱动源。(四)交叉性交叉性是指供应链中的企业既可以是这个供应链中的成员,也可以同时是其他供应链中的成员。众多的供应链形成交叉结构,这增加了协调管理的难度。三供应链的类型(一)根据供应链容量与客户需求的关系划分根据供应链容量与客户需求的关系划分,供应链可以分为平衡(稳定)的供应链和倾斜的供应链。(1)平衡的供应链是指基于相对稳定、单一的市场要求而组成的供应链,其稳定性较强。(2)倾斜的供应链是指基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链,其动态性较强。(二)根据供应链的功能模式划分根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)划分,供应链可以分为有效性供应链和反应性供应链。根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)划分,供应链可以分为有效性供应链和反应性供应链。(2)反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应。(三)根据活动范围划分根据活动范围划分,供应链可以分为内部供应链和外部供应链。(1)内部供应链是指由企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。(2)外部供应链是指由企业外部的,但与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商及最终消费者组成的供需网络。(四)根据主导流的标准划分根据主导流的标准划分,供应链可以分为推动式供应链、拉动式供应链、推拉式供应链。(1)推动式供应链是指从原材料出发,经由半成品、产成品、市场,直至最终客户的物流主导过程。(2)拉动式供应链是指从客户的需求出发,先按照客户的需求设计产品或服务,再根据设计组织材料进行生产,是一种以需求信息为主导的供应链。(3)推拉式供应链是指推拉结合的供应链,即供应链上游环节采用推式,制造装配前的过程由零部件订单推动,供应商进行批量规模化生产,而中下游环节则由需求信息拉动,直至产品送达客户。(五)根据结构形态划分根据供应链的结构形式,以及制造过程中产品特色与差异化、组装程序、存货种类等不同,供应链可以分为“V”形(发散型)供应链、“A”形(会聚型)供应链和“T”形(会聚发散型)供应链。(1)在“V”形供应链中,源头物料单一并大批量存在,一般先以批量生产方式将这些物料转化为一系列中间物料,再通过配料供应给各种各样的其他制造商。(2)“A”形供应链的主要目标是按订单完成生产,通常以大规模装配(加工车间)为主。众多供应商有大量物料输入,但只产出数量相对较少的最终产品。会聚型供应链的结构形状是一个典型的“A”形,又称“A”形供应链。(3)“T”形供应链介于“V”形供应链和“A”形供应链之间,其结构形状呈“T”形,故称“T”形供应链。这种供应链的特点是既会聚又发散,从与其情形相似的供应商公司采购大量物料,并为大量最终客户及合作伙伴提供构件和套件。任务二认识供应链管理一、供应链管理的概念与内容(一)供应链管理的概念供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)的业务流程有两个:一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息逆流而上的传导过程;二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品或服务的传递过程。供应链管理是指对这两个核心业务流程实施一体化运作,包括统筹的安排、协同的运行和统一的协调。国家针对供应链管理执行的标准是《物流术语》(GB/T18354—2021),其中对供应链管理的定义为:“从供应链整体目标出发,对供应链中采购、生产、销售各环节的商流、物流、信息流及资金流进行统一计划、组织、协调、控制的活动和过程。”也就是说,供应链管理的范围包含了由供应商、消费者及上一级与后项所构成的网络化链接结构所涉及的全部资源。(二)供应链管理的基本内容1.信息管理在供应链中,信息是供应链各方的沟通载体,并且供应链中各阶段的企业通过信息这条纽带集合起来。可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据,能有效降低企业的不确定性,并能提高供应链的反应速度。因此,供应链管理的主线是信息管理,而信息管理的基础是构建信息平台,以实现信息共享。2.客户管理在供应链管理中,客户管理是供应链管理的起点。供应链源于客户需求,也终于客户需求,因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。然而,客户需求千变万化,而且存在个性化差异,所以企业对客户需求的预测往往不准确。如果预测需求与实际需求差别较大,就很有可能造成企业库存的积压,从而引起经营成本的大幅度增加,甚至造成巨大的经济损失。因此,真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重点。3.库存管理企业进行库存管理,一方面是为了避免缺货给销售带来的损失,所以企业不得不持有一定量的库存,以备不时之需;另一方面是为了避免库存大而占用大量资金,库存大既影响了企业的扩大再生产,又增加了成本,甚至在库存出现积压时还会造成巨大的浪费。4.关系管理传统的供应链成员之间是纯粹的交易关系,各方遵循的都是“单向有利”的原则,所考虑的主要是眼前的既得利益,并不考虑其他成员的利益。这是因为每个企业都有自己相对独立的目标,这些目标与其所在供应链中的上下游企业往往存在一些冲突。这种目标冲突无疑会大大增加交易成本，因此,降低交易成本对于企业非常必要,而现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径。5.风险管理供应链上企业之间的合作,会因为信息不对称、信息扭曲、市场的不确定性,以及政治、经济、法律等因素的变化,而产生各种风险。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意的结果,必须采取一定的措施来规避风险。二、供应链管理的研究内容与原则(一)供应链管理的研究内容供应链管理的研究内容主要包括四个领域:供应、生产作业、物流及需求。在以上四个领域的基础上,供应链管理的研究内容可以分为职能领域和辅助领域。职能领域包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理和分销管理;辅助领域包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源和市场营销。由此可见,供应链管理关心的并不仅仅是物流实体在供应链中的流动,除企业内部与企业之间的运输问题和实物分销之外,供应链管理还包括以下八个方面内容。(1)战略性供应商和用户合作伙伴之间的关系管理。(2)供应链产品需求预测和计划。(3)供应链的设计(全球节点企业的选择和定位)。(4)企业内部和企业之间物流供应与需求管理。(5)基于供应链管理的产品设计与制造管理,生产集成化计划,跟踪和控制。(6)基于供应链的用户服务和物流管理。(7)企业之间的资金流管理(如汇率及成本方面的问题)。(8)基于互联网、内部网形成的供应链交互信息管理。(二)供应链管理的原则1.面向最终市场的原则(供应链的行为一定是面向最终市场、面向最终产品使用者的,所以需要针对不同的最终市场需求群体,建立相应的供应链模块,并根据客户的状况和需求,采用不同服务方式和客户管理策略。2.适应顾客个性化需求的设计原则著名供应链管理教授李效良(HauL.Lee)提出了适应顾客个性化需求设计的两个重要设计思想———延迟化和大量个性化定制,并指出产品个性化的实施要把差别化的时间和位置尽可能地靠近用户的位置,以接近最终市场。这样就更容易提高需求预测的准确性,从而减少库存成本和运输费用,获得更快的市场响应速度和敏捷性。3.重视物流网络重构的原则企业的物流特征随时可能发生变化,这是因为市场环境在不断变化,企业需要对原有的物流网络系统进行重构,以满足不同需求特征。4.协调需求计划的原则跟踪市场需求的动态变化,从而改变针对单个企业制订计划的行为,并由供应链中的成员企业共同协调需求计划,以及时适应需求的变动。5.与供应商建立“共赢”战略伙伴关系的原则与供应商相互压价,固然会使企业在短期内获得价格收益。但相互协作可在物流与服务上根本性地降低整个供应链的成本,从而可获取长期“共赢”收益。6.公共信息平台支持的原则在完善个体企业的信息系统开发应用的前提下,从供应链角度建立公共信息平台,使企业能清楚地了解供应链中产品流、服务流、工作流和信息流的执行过程,并支持企业多层次、分布式群体决策。7.整体绩效考核监督的原则供应链运作需要各成员企业适时地进行整体评估,以监督、调整各成员企业的行为,从而适应市场的变动。应从整体角度考核供应链的绩效,而不应只从个别企业的局部角度进行评价或衡量。更重要的是,整体绩效水平考核监督的关键目标是提高客户的满意度和忠诚度。三、供应链管理与传统企业管理的区别(一)从功能管理向过程管理的转变传统企业中的企业组织结构是按纵向设计的。也就是说,企业是围绕生产、营销、销售和配送功能来组织的,每个功能都有相应的任务。这是一种已经被广泛应用的组织形式,它的问题是过分集中于内部资源的使用,而不集中于产品价值的创造。总之,传统的功能管理将供应链中的采购、制造、营销、配送等功能分割开来而独立运作,并且这些功能都具有相对独立的目标和计划,但这些目标和计划经常相互冲突。然而,供应链管理达成了一种协调一致的机制,将水平方向上的组织进行连接、协调与合作,实现了企业内部管理向过程管理的过渡,同时在企业外部,同样管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务。(二)从利润管理向营利性管理的转变传统管理将利润作为企业管理的重心,而现代管理则认为,利润只是一个绝对指标,用绝对指标来衡量企业的经营业绩是没有可比性的,应该用相对指标来衡量,营利性就是一个相对指标。因此,强调进行营利性管理是建立在“双赢或多赢”基础上的,只有供应链各方均具有较好的营利性,企业的发展才有可能得到保障。(三)从产品管理向客户管理的转变产品和客户都是供应链上重要的环节。以往传统管理的市场是卖方市场,是以产品管理作为重点的,而如今已转变为买方市场,由客户而不由产品主导企业的生产和销售活动,因此企业要树立以客户为中心的经营理念。因为客户是主要的市场驱动力,所以客户的需求、购买行为、意见等都是企业谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。在买方市场上,供应链的重心由生产者向消费者倾斜,其中客户是供应链上更为重要的一环,因此客户管理成了供应链管理的重要内容。(四)从交易管理向关系管理的转变传统管理企业之间是交易和竞争对手关系,所考虑的主要是眼前的既得利益,因此不可避免地会出现为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代供应链管理理论指出的解决途径是,通过协调供应链成员之间的关系,以增加供应链各方的利益。(五)从库存管理向信息管理的转变大型的生产系统日趋复杂,其复杂程度可从其复杂的产品物流看到。不同的供应商以其不同的方式将原材料、零部件送到生产现场,经过复杂的生产过程生产出各种零部件或最终产品,再将零部件或产品送至客户。然而,企业的库存存在矛盾,一方面,库存是提高服务水平和客户满意度的基础,必须拥有;另一方面,库存又是成本和累赘,必须尽可能摆脱。现代供应链管理用信息代替库存,使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存,只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存,这样大大降低了企业持有存货的风险。因此,用及时、准时的信息代替实物库存就成了供应链理论的重要观点。四、供应链管理的方法(一)快速反应《物流术语》(GB/T18354—2021)对快速反应(QuickResponse,QR)的定义是:供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系,利用EDI(ElectronicDataInterchange,电子数据交换)等信息技术进行信息交换与信息共享,用高频率小批量配送方式补充商品,以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。作为一种供应链的战略和运作方式,快速反应的目的在于减少产品在整个供应链上完成业务流程的时间,尽可能地减少库存,最大限度地提高供应链管理的运作效率,其核心就是在适当的时间和地点及时为客户提供适当的产品。(二)有效客户反应1.有效客户反应的概念《物流术语》(GB/T18354—2021)对有效客户反应(EfficientCustomerResponse,ECR)的定义是:以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则,能及时作出准确反应,使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。有效客户反应以信任和合作为基础,以创造消费者价值为理念,将零售业的精细化管理和供应链整体协调性管理相结合,力求达到满足消费者需求和优化供应链的双重效果。这个过程分为四个贯穿整个供应链的核心阶段:有效的新产品导入、有效的促销、有效的商店管理和有效的商品补充。它们也被称为有效客户反应的四大要素。2.有效客户反应系统的构建作为一个供应链的管理系统,构建有效客户反应系统需要将营销技术、物流技术、信息技术等与组织革新有机地结合起来,从而实现有效客户反应目标,实现低成本流通。(三)CPFRCPFR(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,协同计划、预测与补货)是近年来出现的供应链管理的一种新策略模式,用于供应链管理环境下的生产计划与控制方面,能够克服单个企业独自制订计划带来的种种问题。1.CPFR的概念CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式,其应用一系列技术模型和处理手段,以协同过程跨越了企业和整个供应链,并提供了覆盖整个供应链的合作过程。它通过共同管理业务过程与共享商业信息来改善供需双方的伙伴关系和提高预测的准确度,并改进计划及补货的过程、质量,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。它既是一个概念,也是一个软件系统,即整个概念和模式是通过一套软件系统的运行来实现的。2.CPFR的内容CPF是协同(Collaborative)、计划(Planning)、预测(Forecasting)和补货(Replenishment)四个英文的首字母缩写,也是CPFR包含的主要内容。(1)协同。供应链上下游企业只有确立共同的目标,才能使各方的绩效都得到提升,取得综合性的收益,使总体作用大于个体作用,这就是协同效应。(2)计划。CPFR中的“计划”要求企业对于产品从制造商到消费者手中的整个流程中涉及的各个方面都有一个规划,这就需要双方协同制订促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划及仓储分类计划。(3)预测。预测是贯穿整个CPFR的最重要的一个环节。(4)补货。在协同计划和预测之后,协同补货的决策难度就会大大降低,所以零售商和供应商只需要根据事先议定的协议框架在冻结期间将已经冻结的预测结果生成订单。作业布置任务一一、名词解释1.供应链2.拉动式供应链3.“A”形供应链二、单选题1.下列不属于供应链特征的是()。A.动态性B.面向用户需求C.静态性D.交叉性2.供应链不仅是一条连接供应商到客户的物料链、信息链、资金链,还是一条()。A.加工链B.运输链C.分销链D.增值链3.供应链是一个网链结构,由围绕()的供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户组成。A.主要B.最终用户C.一级D.核心企业4.以最低的成本将原材料转化成零部件和成品,并尽量控制供应链中的库存和运输成本,这种供应链属于()。A.平衡的供应链B.反应性供应链C.有效性供应链D.稳定的供应链5.基于相对稳定、单一的市场需求而形成的供应链,称为()。A.“V”形供应链B.“A”形供应链C.平衡的供应链D.倾斜的供应链6.在市场变化加剧的情况下,若供应链成本和库存都增加了,则企业不能在最优状态下运作,此时的供应链是()。A.有效性供应链B.反应性供应链C.平衡的供应链D.倾斜的供应链7.“横向一体化”的思想是指利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西,即()。A.产品生产和市场B.产品方向和生产C.产品方向和市场D.产品方向和销售8.有效性供应链在选择供应商时,更加重视供应商的()。A.成本和质量B.知名度C.规模D.柔性和速度三、多选题1.供应链是围绕核心企业对()进行控制的。A.资金流B.信息流C.物流D.商流E.所有权2.供应链具备的特征有()。A.复杂性B.动态性C.面向用户需求D.稳定性E.交叉性3.供应链是一条连接供应商到客户的()。A.物料链B.增值链C.信息链D.资金链E.价值链4.根据供应链的功能模式划分,供应链可以分为()。A.推动式供应链B.拉动式供应链C.有效性供应链D.反应性供应链E.功能性供应链5.供应链产生的背景主要有()。A.全球一体化B.横向产业模式的发展C.企业生产技术的进步D.企业营销方式的改变E.企业业务流程再造四、简答题1.推动式供应链、拉动式供应链和推拉式供应链的优缺点分别是什么?2.供应链的特征有哪些?任务二一、名词解释1.供应链管理2.快速反应3.有效客户反应二、单选题1.在供应链管理活动中,()是供应链管理的起点。A.生产管理B.销售管理C.运输管理D.客户管理2.在传统管理中,企业通过()确定库存量。A.销售记录B.需求预测C.客户订单D.生产能力3.供应链管理的主线是(),其基础是构建信息平台,以实现信息共享。A.信息管理B.客户管理C.库存管理D.关系管理4.()技术最大的作用是在供应链企业之间传递订货清单、价格变化信息和付款通知等单据信息,从而实现电子化作业。A.EDIB.POSC.VMID.CRP5.()对于零售商掌握消费者购买动向,找出畅销与滞销商品,做好商品类别管理、库存管理和订货管理,以及对于制造商准确地把握消费者需求,制订生产计划和开发产品都具有重要的作用。A.EDIB.POS系统C.VMID.CRP6.现代供应链管理用信息代替库存,使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存,在供应链的()才交付实物库存,这样大大降低了企业持有存货的风险。A.第一个环节B.中间环节C.每个环节D.最后一个环节7.()不但要求合作伙伴的框架结构和运作过程以消费者为中心,而且合作伙伴之间必须共同参与协商,并共享消费者需求预测系统,同时共担这一过程中产生的风险。A.EDIB.CPFRC.VMID.CRP8.()是贯穿整个CPFR的最重要的一个环节。A.计划B.协同C.补货D.预测三、多选题1.供应链上的合作企业由于(),所以其合作存在各种风险。A.信息不对称B.信息扭曲C.市场的不确定性D.组织结构不同E.管理方式不同2.利用快速反应来管理供应链时,涉及的技术方法包括()。A.EDIB.条形码技术C.POS系统D.库存控制E.生产计划3.满足客户个性化需求的两个重要设计思想是()。A.小规模生产B.延迟化C.扩大市场调研D.与客户保持紧密联系E.个性化定制4.供应链管理的常用方法有()。A.快速反应B.定制化服务反馈C.有效客户反应D.信息共享E.协同计划、预测与补货5.有效客户反应的四大要素包括()。A.有效的生产B.有效的促销C.有效的商店管理D.有效的商品补充E.有效的新产品导入四、简答题1.传统的企业管理与供应链管理的不同点是什么?2.供应链管理的原则有哪些?教学反思

供应链运营教案设计项目课题生产运营授课时间授课对象大学生学习目标1.了解主生产计划的内涵。2.了解主生产计划的对象。3.了解主生产计划的编制原则。4.掌握主生产计划的计算逻辑。5.了解粗能力计划的相关概念。6.了解主生产计划的调整策略。7.掌握主生产计划的批准和控制流程。8.能够根据预测、库存等信息计算需求量,确定初步主生产计划。9.能够确定粗能力计划。10.能够根据粗能力计划等信息调整主生产计划。11.提高团队合作能力。12.培养精益求精的工匠精神。学习重点主生产计划的计算逻辑。学习难点主生产计划的批准与控制。教学方法讲授法、课堂演示法教学用具多媒体课件教学流程教学环节教学内容教学过程任务一主生产计划一、主生产计划的内涵(一)主生产计划主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)是闭环计划体系的一个部分,也是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。它是根据库存持有单元预先建立的一份计划,由主生产计划员负责维护,在企业的计划体系中起着从供应链综合计划向具体计划过渡的作用,其决定了后续所有计划及制造行为的执行效果。(二)主生产计划的作用(1)搭建客户、供应商和公司交流的基础平台。(2)在计划管理中起“龙头”模块作用,主生产计划决定了后续所有计划及制造行为的执行效果。(3)从短期而言,主生产计划可作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。(4)从长期而言,主生产计划可作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。(5)在满足客户需求的前提下,主生产计划可以将库存和未完成订单控制在一定的水平。二、主生产计划的对象主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目。所谓“最终项目”,通常是指独立需求件,即对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。由于计划范围和销售环境不同,所以作为计划对象的最终项目的含义也不完全相同。主生产计划的对象如表2-1-1所示。三、主生产计划的编制原则主生产计划的基本原则是先根据企业的能力确定要做的事情,然后均衡地安排生产,以实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率等方面均能得到提高,并及时更新、保持计划的可行性和有效性。在编制主生产计划时,应遵循以下六项原则。(1)最少项目原则。以最少的项目数进行主生产计划的安排。(2)独立具体原则。列出实际、具体的可构造项目,而不是项目组或计划清单项目。(3)关键项目原则。列出对于生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。(4)全面代表原则。计划的项目应尽量全面代表企业的生产产品。(5)适当裕量原则。留有适当余地,充分考虑预防性维修设备的时间。(6)适当稳定原则。在有效的期限内应保持适当稳定。四、主生产计划的计算逻辑(一)确定相关原始参数在制订主生产计划时,最后都要形成主生产计划报表。主生产计划报表由表头和表体构成。表体是进行主生产计划计算所需的重要原始参数,常用的原始参数有物料名称、物料编号、现有库存量、提前期、需求时界、计划时界、安全库存量、批量等。(二)计算毛需求毛需求为分时段给出的生产信息,它的确定没有固定的模式,因系统和企业的实际需求而定。在需求时界内,毛需求量=实际顾客合同量,表明适合于订货生产;在计划时界内,毛需求量=max(预测量,合同量),表明适合于既有订单又有市场需求的阶段;在计划时界以外,毛需求量=预测量,表明适合于备货生产。(三)在途量的确定在途量表示已经订购或已经生产,是预计在期间t到货的物料量。设产品i在期间t的在途量为SRi(t),如果提前期为3周,则已核发和执行的订单既可在第1期间到达,也可在第2期间或第3期间到达。因为本例的提前期是1周,故已在途的订货量应在第1期间到达。如果考虑实际的特殊情况,则在途量可以在计划时界内的任一期间到达。(四)计算预计在库量若某期间没有计划订单产出量,则期末预计的在库量称为预计在库量(POH)。物料需求计划利用预计在库量来决定某期间是否有净需求。设产品在某期间的预计在库量为POHi(t),任一期间的预计在库量等于初始库存量加上该期间的在途量再减去毛需求,计算公式为POHi=OHi+SRi(1)-GRi(1)其他期间的预计在库量为POHi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)-GRi(t)式中,OHi为产品的初始库存量;PABi(t-1)为产品i在t-1期间的预计可用库存量。(五)计算净需求若考虑安全库存,并设安全库存为SS,则净需求为毛需求加上安全库存并减去在途量和上个期间的可用库存量,计算公式为NRi(t)=SS+GRi(t)-SRi(t)-PABi(t-1)上式也可写成NRi(t)=SS-POHi(t)式中,NRi(t)是产品i在t期间的净需求。若计算结果为负数,则说明净需求为零;若计算结果为正数,则说明存在净需求。至于每一期间净需求的计算,则可以逐期往前推移。(六)确定计划订单的产出由表2-1-6可以看出,并非所有期间都有净需求,如果可提供的库存量能满足毛需求,则表明有净需求。某一期间有净需求,就要求在该期间必须获得等于或超过净需求的物料量,这就是计划订单的产出量。通常设产品在期间t的计划订单产出量为PORCi(t),计划订单产出量计算结果如表2-1-7所示。(七)确定计划订单的投入订单的下达到交货通常有个周期,这个周期就是所谓的提前期。计划订单的下达期间为产出日期即净需求的需求日减去计划订单的提前期。设产品在期间t的计划订单投入量为PORi(t),计划订单投入量计算公式为PORi(t)=PORCi(t-LT)(八)计算预计可用库存量可用库存量是在现有库存中,扣除了预留给其他用途的已分配量后,可以用于需求计算的那部分库存,它和现有库存量不是一个概念。任一期间的预计可用库存量都由上个期间的可用库存量加上本期间的在途量和本期间的计划产出量再减去本期间的毛需求得到。设第i种产品在第t期间的预计可用库存量为PABi(t),PARi(0)表示期初库存,预计可用库存量计算公式为PABi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)+PORCi(t)-GRi(t)式中,PORCi(t)为第t期间的计划订单接收量。上式也可写成PABi(t)=POHi(t)+PORCi(t)(九)计算可供销售量在某个计划产出时间范围内,计划产出量超出下一次出现计划产出量之前的各时段合同量总和的数量,是可以随时向客户出售的,这部分数量称为可供销售量。可供销售量的信息主要为销售部门提供决策信息,并向客户承诺订单交货期,是销售人员同客户洽谈供货条件时的重要依据。在第1期间,可供销售量为在库量加上该期间计划产出量再减去已到期和已逾期的客户订单量,而在第1期间之后的任何有计划产出量的期间,可供销售量应由某期间的计划产出量(包含计划接收量)减去下一次出现计划产出量之前的各个毛需求量之和得到。五、粗能力计划的相关概念粗能力计划是一种针对关键工作中心和关键资源的相对粗略的能力计划。在主生产计划的制订阶段,可以用粗能力计划来评估主生产计划执行的可行性,即通过生产能力和计划产量的对比,以判断主生产计划是否可行。如果产能能够满足计划产量的需要,则说明主生产计划是可行的;反之,就要修改主生产计划,或者增加产能,或者进行生产外包,或者延迟供货。该过程通常被称作粗能力分析。常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法,其包括以下五个步骤。(1)建立关键中心资源清单。(2)判定各时段能力负荷。(3)生成粗能力计划。粗能力计划的公式为粗能力计划=工作中心资源清单+时段负荷情况(4)分析各时段负荷原因。随着粗能力计划的生成,各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底,此时就要分析各时段工作中心超负荷的起因,帮助计划制订者在物料需求和生产能力之间寻求平衡。(5)调整生产能力和需求计划。粗能力计划过程的尾部环节要对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。如果粗能力计划的计算表明存在能力或资源短缺,那么在批准主生产计划之前必须解决这一问题,或者增加能力或资源,或者调整主生产计划。主生产计划与关键资源能力之间的矛盾一般从以下两个方面进行协调和平衡。①改变负荷。可采取重新修订主计划、延长交货期、取消部分订单、减少订单数量等方法。②改变能力。可采取更改生产制造路线、加班加点、组织外协生产、增加人员和设备等方法。六、主生产计划的调整策略主生产计划是一个不断更新的滚动计划,无论计划变动、产品结构或工艺变动、采购件脱期,还是需求与生产能力不匹配、需求与物料库存不匹配,都要修改主生产计划。企业生产能力取决于瓶颈工序的生产能力。瓶颈工序是指单位产能最低的地方,其设备生产能力最低。如果能打破瓶颈,根据实际情况及时维护,则将会减少库存、保证准时交货、提高生产率。主生产计划的增加或修改进行的时间越早,对底层物料的物料需求计划及能力需求计划的影响就越小;在物料订购之后,修改计划产生的影响就会较大,生产费用也将会受到影响。如果同意主生产计划,则利用它来继续生成后续的物料需求计划;如果否定主生产计划,则要对能力和主生产计划进行调整和平衡。主生产计划受到生产能力与物料库存的双重限制。任何一个因素不能满足主生产计划的要求,都需要对主生产计划进行修改和调整。修改主生产计划的方法有全重排法、净改变法。七、主生产计划的批准与控制无论手工编制主生产计划,还是利用计算机软件系统编制主生产计划,都应将主生产计划的结果报请上级主管审批,如果审批合格,则签发以进行下一步工作,即编制物料需求计划;如果审批不合格,则应进行更改处理。对于主生产计划的批准和控制,主生产计划员必须时刻保持同市场部、设计部、物料部、生产部、财务部等部门的联系与合作。需求预测是销售部门的责任,而主生产计划结果可以计算预计可用库存量,为销售部门提供决策信息;主生产计划的制订需要考虑仓库现有库存量的大小,所以主生产计划员必须了解物料库存信息;财务部门负责提供资金和估算库存,并提供决策所需成本数据。任务二生产计划的执行与变更一、生产计划的执行(一)产品产量的确定在确定产品产量指标时,盈亏平衡分析法是常用的方法,这种方法又称量本利分析法,其能够在成本性态分析的基础上找出成本、利润与产(销)量变化之间的依存关系。它可以为经营决策提供简明、有效的数据资料,同时,在测算产量指标时所要研究的一些基本问题都可以通过盈亏平衡分析法得到答案。例如:产量达到多少正好保本;预测的产量可获利多少;要实现预定的利润目标,应达到多高的产量水平;在预计的产量下,若开工不足,则生产能力有余时会发生多大亏损;盈利的最大值为多少;应采取怎样的生产策略增加盈利;等等。围绕盈亏平衡分析方法,还有经营安全率的概念,它表示偏离盈亏平衡点的程度大小。设经营安全率为r,即式中,Y0为盈亏平衡的业务量;R0为盈亏平衡的销售收入;Y为计划或实现的业务量;R为计划或实现的销售收入。如果r小于10%,则经营处于危险状态;若r在10%~15%,则需要警惕;若r在15%~25%、25%~30%和30%以上,则分别代表经营得不太好、较好和好的状态。运用这种方法,可以对经营状况进行初步判断。(二)分析生产能力分析生产能力是生产经理制订生产计划的重要步骤,具体内容有以下五个方面。(1)要生产哪些产品?生产期限是多久?生产进度如何?(2)生产这些产品需要哪些物料?每种物料需要多少(按定额和合理损耗来推算)?如何保证这些物料的及时供应?(3)生产这些产品对技术有什么要求?目前的技术水平能否满足需要?如果不能,则如何解决?(4)生产这些产品需要使用哪些设备?需要的数量分别是多少?(5)生产这些产品需要多少人力?现有多少人力?如果人力不够,则差多少?怎样解决缺少的这部分人力?要重新组织,还是补充?(三)分析生产技术能力生产经理可通过制定表格、设定相关栏目来对生产技术能力进行分析。(四)分析生产人员负荷企业可使用以下三个方法来分析生产人员负荷。1.计算人员需求生产经理可以先依据生产计划,针对各种产品的数量和作业标准时间,计算出生产每种产品所需的人力,再将各种产品所需的人力相加得到人员总需求,具体计算时可运用人员需求计算表来完成。2.估量生产人员负荷生产经理可以根据人员需求计算表来估量生产人员的负荷。3.解决人员不足问题解决人员不足的方法有两种,一是调整负荷,延长工作时间;二是向人力资源部申请补充人员。(五)分析生产设备负荷企业可以从以下两个方面来分析生产设备负荷。1.将所需设备进行分类生产经理应先根据生产计划,分析完成计划任务所需的设备有哪些,如车床、冲压机、注塑机、焊接机和电镀设备等,再将这些设备进行分类。2.设备负荷的应对策略经分析得出设备负荷不足或剩余时,生产经理必须积极寻求应对之策。二、生产计划的变更(一)生产计划的变更时机生产计划的变更时机主要有以下九种。(1)客户要求追加或减少订单数量时。(2)客户要求取消订单时。(3)客户要求变更交货期时。(4)客户有其他要求导致生产计划必须调整时。(5)因生产进度延迟影响交货期时。(6)因物料短缺导致停工时间较长时。(7)因技术问题延误生产时。(8)因品质问题尚未解决而需延长生产时间时。(9)因其他因素必须做出生产计划调整时。(二)生产计划的变更步骤生产计划一旦发生变更,生产经理就必须及时加以修改和调整,以避免因信息延误而造成生产量波动。(三)生产计划的变更注意事项生产计划的变更注意事项有以下五项。(1)当生产经理在遇到生产变更情况,经确认必须变更生产计划时,应发出“生产计划变更通知单”。(2)当生产计划变更涉及范围较大时,生产经理应召集开发部、采购部、品质部、销售部或其他相关部门进行确认。(3)当生产计划变更后,新计划较旧计划有较大变化时,生产部应在“生产计划变更通知单”后附上新的生产计划。(4)“生产计划变更通知单”及其附件除生产经理自存外,生产经理还应按照生产计划的发放要求,将该通知单及其附件发放到销售部、开发部、技术部、品质部、采购部等。(5)各部门在接到“生产计划变更通知单”及其附件后,应立即确认本部门工作安排的调整,以确保生产计划的顺利执行。(四)订单频繁变更的处理由于各种情况的产生,如客户取消订单,修改订单数量、交货期和单价,企业已停止生产该订单的产品等,所以企业需要对原客户订单的相关内容进行变更。变更流程主要包括订单变更的信息收集和订单变更的需求资料整理等。1.订单变更的信息收集订单变更多由客户通过电话、传真和电子邮件等方式,向销售部经理提出订单变更要求或投诉。2.订单变更的需求资料整理客户订单变更包括交货期变更、产品变更、价格变更、产品数量变更、付款方式变更和工艺技术变更等情况。(五)处理插单与急单的方法在具体的生产活动中,常常会出现插单与急单的情况,这样很容易打乱整个生产计划,严重影响整体生产进度。处理插单与急单的方法有以下十三种。(1)率先向客户及业务部门解释和通报生产状况,以求取得谅解。(2)对于必须接下的急单(如大单、重要客户的订单等),要及时与仓储部、采购部就物料供应问题达成一致,以保证物料供应及时。(3)应组织所属各车间、班组的人员开会讨论,进行生产动员,鼓舞士气。(4)组织有关人员详细规划生产细节,保证生产时做到有条不紊。(5)主动与仓储部、采购部、品质部等部门沟通,取得其支持与配合。(6)进行必要的人员、设备、场地和工具调整。(7)进行工艺技术指导和员工技术培训。(8)及时进行工作时间的调整,适时采用轮班制。(9)进行总体工作分析,并通过优化生产组合与计划组合来发现剩余生产空间。(10)合理进行设备、物料和人员的再分配,以达到最佳效果。(11)对于本车间、班组无法解决的困难,要及时上报以取得支持。(12)加强人员重组与调动的管理,掌握工作主动权。(13)合理使用奖罚制度,并强化其执行力度。(六)突发情况应急处理的方法在生产过程中,突发情况应急处理的内容主要包括客户情况变动和生产过程受阻两个方面。1.针对客户情况变动的应急处理方法销售部根据市场需要或合同要求,常用“企业业务联络单”将客户变动情况上报生产经理。2.针对生产过程受阻的应急处理方法因客观问题(如供应中断、生产人员短缺、关键设备故障等)影响生产进度时,生产经理必须立刻到仓库检查库存情况,当库存不能保证及时供应时,须及时通知销售部,并与客户进行沟通与协商。任务三物料控制一、物料的ABC分类控制法(一)物料的ABC分类控制法的目的ABC分类控制法是根据物料的主要特征,把物料分为A、B、C三类,并根据重要性进行排序,以判定重点物料和一般物料,从而实现改善物料库存现状、节约物料库存成本、减少其对流动资金的占用并确保生产计划的顺利实施的目的。(二)ABC分类控制法的控制标准及控制办法根据现代仓储管理的ABC分类控制法,对不同类别的物料采取不同的控制方法,其中对A类物料进行重点控制、对B类物料进行一般控制、对C类物料进行简单控制。(三)物料的ABC分类控制法的库存控制原则1.A类物料库存控制原则A类物料库存控制原则是指通过压缩总库存量,以减少占用资金,从而使存货结构合理化。2.B类物料库存控制原则B类物料库存控制原则是指正常控制用量,并实行批量库存控制。3.C类物料库存控制原则C类物料库存控制原则是指维持高库存数量,以免缺货。(四)ABC分类控制法的步骤(1)确定影响库存管理结果的那些物品的特征。这个步骤通常是使用库存占用金额、年资金使用量来完成的,但是也可能使用其他标准,如物品稀缺性、较长的补货提前期或质量问题等。(2)根据已经确定的标准将物品分类。(3)根据每一类物品的重要性,对其进行不同程度的管理。二、物料储备定额物料储备定额是指工业企业在一定的生产技术条件下,为确保生产的正确进行所必须储备的最经济合理的物料数量标准。(一)物料储备定额的作用(1)为确定物料订货量、采购量提供依据。(2)作为编制物料供应计划、正确组织物料供应的基础。(3)作为掌握和监督企业物料库存动态并使库存经常保持合理水平的依据。(4)作为核定企业储备资金和金额的依据。(5)作为确定仓库面积、容积、装卸设备能力和人力的依据。(二)物料储备定额的制定方法一般工业企业的物料储备定额,主要由经常储备和保险储备两个部分组成。有些企业由于物料供应有季节性特点,所以其需要考虑季节性储备。物料储备定额同物料消耗定额一样,通常也是按照物料的具体品种规格来确定的。确定物料储备定额的方法有以下三种。1.经常储备经常储备是指前后两批物料进厂的供应间隔期内,由于生产的不断进行、物料的不断消耗,因此,为了保证生产正常进行所需要的物料经常储备量,物料的经常储备量也是在不断地变化着。当一批物料刚入库而未被领用并投入生产以前,这时的物料储备量达到库存的最高量。物料需要每天领用并消耗,会逐天减少,且一直减少到最低的库存数量。在供货条件正常的情况下,物料最高经常储备量可以根据供应间隔天数和使用前准备天数及平均每日物料需用量来计算,计算公式为某种物料的经常储备量=(平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数)×平均每天需用量上述公式中所列的物料平均供应间隔天数,是根据每批物料进厂入库间隔时间的平均数计算得来的。这一平均数的取得,通常是用上一年度一至三季度的每批物料进厂入库间隔时间的实际数计算出来的。2.保险储备保险储备量是指在供应工作中发生交货或运输等环节的误期,或者在物料不符合需要而退货等不正常情况下,为了保证生产正常进行而储存的物料。保险储备量在正常供应的情况下一般不应动用,只有在发生上述异常情况时,才将这一部分物料用于生产的需要。保险储备定额的计算公式为某种物资保险储备定额=保险储备天数×平均每日需要量式中,保险储备天数一般可按平均误期天数确定,其计算公式为3.季节性储备某些物料的供应,由于受自然条件的制约,所以需要做一些季节性的储备。这种季节性因素并不是每个工业企业都需要考虑的。应该说,这种情况在一般工业企业中是比较少出现的,并且受这种因素影响的企业根本就不必考虑物料的季节性储备量。季节性储备定额的计算公式为某种物资的季节性储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数式中,季节性储备天数一般是由生产需要和供应中断天数决定的。(三)物料储备定额的日常管理1.建立和健全定额管理的责任制要做好储备定额的日常管理工作,就必须建立和健全定额管理的责任制,把各项储备定额层层分解落实到每一个仓库(包括分厂、车间、部门的备料仓库)、保管组,直至每一个保管员。同时,各级物料保管人员都要对自己分工管理的那一部分物料负完全责任,不仅要妥善地保管好物料物资,不使其被损毁、浪费,还要把握好储备定额,不使其超储、低储。2.赋予各级物料保管人员相应的职权物料储备定额的层层下达落实,主要是为了明确各级物料保管人员在定额管理上的职责。为了保证各级物料保管人员履行职责,还必须相应地赋予他们相应的职权。对于供应部门与采购员的盲目采购、逾期采购、到货时间安排不合理等情况,保管员有权监督制止。在物料储备已达到最高储备量,且保管人员事先通知了供应部门,而供应部门、采购员仍继续盲目采购时,保管人员有权拒收。因超储而造成的经济损失则由供应部门、采购员负责。在物料储备低于最高储备量时,也同样应赋予保管人员一定的职权,并立即通知供应部门、采购人员迅速进货以防止物料供应脱节情况的发生。3.对于重点物料应当加强检查加强储备定额的日常管理,必须抓住主要矛盾,对于重点物料应当加强检查。所谓重点物料,一般是指前述ABC分类法中的A类物料,以及货源比较紧缺时难以在同类企业间相互调剂的物料。对于这些物料,要及时检查与分析供应计划的执行情况,研究供应条件发生变化的可能性和趋势,并进行市场预测,同时力求在超储或低储现象发生以前,做到防微杜渐,使物料的实际储备量稳定地维持在储备定额之内。4.定期对储备定额的执行情况进行全面的分析考核为了加强物料储备定额的日常管理,还必须定期对储备定额的执行情况进行全面的分析和考核,从而发现储备定额执行过程中的问题,并寻找其原因,同时制定措施来改进工作。对于储备定额执行情况的分析和考核,应当作为对物料管理人员进行奖惩的依据之一,使责、权、利更好地结合起来,以完善物料管理方面的经济责任制。作业布置任务一一、单选题1.下列选项中,()不属于主生产计划的审核批准流程。A.提供主生产计划初稿及相对于生产计划大纲的分析B.向负责审批的人提交主生产计划初稿及分析C.计算现有在库量,以决定计划生产量D.将主生产计划下发至使用者2.以下选项中,不属于主生产计划的编制原则的是()。A.最多项目原则B.独立具体原则C.关键项目原则D.适当裕量原则3.主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称()。A.最终项目B.重要项目C.中间项目D.临时项目4.在主生产计划的编制原则中,()是指留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。A.独立具体原则B.最多项目原则C.关键项目原则D.适当裕量原则5.()受到生产能力与物料库存的双重限制。A.粗能力计划B.主生产计划C.细能力计划D.资源需求计划6.在主生产计划报表中,()是进行主生产计划计算所需的重要原始参数。A.表体B.表头C.编号D.需求时间7.以下不属于生产能力的平衡方法的是()。A.增大瓶颈工序的生产能力B.在瓶颈工序之前留些缓冲库存C.去掉瓶颈工序D.适当增加关键的生产设备二、多选题1.主生产计划的对象是()。A.最终项目B.出厂产品C.独立需求件D.半成品2.主生产计划的作用包括()。A.搭建客户、供应商和公司交流的基础平台B.在计划管理中起“龙头”模块作用,它决定了后续所有计划及制造行为的执行效果C.从长期而言,可作为估计本厂生产能力、仓储能力等资源需求的依据D.在满足客户需求的前提下,将库存与未完成订单控制在一定的水平3.在订货生产的销售环境下,主生产计划的方法包括()。A.单层MPSB.制造BOMC.计划BOMD.多层MPS4.在主生产计划报表中,常用的原始参数包括()等。A.物料名称B.现有库存量C.提前期D.计划时界任务二一、单选题1.当设备不足时,可以采取的应对策略有()。A.增加设备B.收回外包C.减少临时工D.减少开机率2.设经营安全率为r,若r在(),则代表经营状态较好。A.10%~15%B.15%~25%C.25%~30%D.30%以上3.生产经理在遇到生产变更情况,经确认必须变更生产计划时,应该()。A.发出“生产计划变更通知单”B.发出“原始通知单”C.不做处理D.更改后不进行通知4.订单变更多由客户通过电话、传真、电子邮件等方式,向()提出订单变更要求或投诉。A.销售部B.管理部C.销售部经理D.管理部经理5.生产经理可通过()、设定相关栏目来分析生产技术能力。A.制订图表B.查阅资料C.设定数据D.制定表格6.生产计划一旦发生变更,生产经理就需要及时加以修改和调整,以避免因信息延误而造成()波动。A.销售量B.库存量C.生产量D.结存量7.因客观问题(如供应中断、生产人员短缺、关键设备故障等)影响生产进度时,生产经理必须立刻到()检查库存情况。A.仓库B.生产部C.销售部D.批发部8.在成本、利润和产量之间的变化关系中,E代表()。A.利润B.单位变动成本C.固定成本D.产品单价9.销售部根据市场需要或合同要求,常常用()将客户变动情况上报生产经理。A.企业业务联络单B.联络单C.企业联络单D.通知单二、多选题1.客户订单变更包括()。A.交货期变更B.产品变更C.价格变更D.产品数量变更2.盈亏平衡分析法能够在成本性态分析的基础上找出()变化之间的依存关系。A.成本B.利润C.产(销)量D.库存3.生产计划变更涉及范围较大时,生产经理应召集()相关部门进行确认。A.开发部B.采购部C.品质部D.销售部4.订单变更流程主要包括()。A.订单变更信息收集B.订单变更需求资料整理C.订单变更信息管理D.订单变更资料管理5.订单变更多由客户通过()等方式,向销售部经理提出订单变更要求或投诉。A.电话B.传真C.电子邮件D.信息任务三一、单选题1.仓储管理的ABC分类控制法会对A类物料进行()。A.重点控制B.一般控制C.简单控制D.正常控制2.A类物料的特点是()。A.品种少B.品种多C.单位价值低D.金额少3.ABC分类控制法有()个步骤。A.5B.2C.4D.34.所谓重点物料,一般是指前述ABC分类法中的()类物料。A.BB.CC.AD.D5.为了加强物料储备定额的日常管理,还必须定期对()的执行情况进行全面的分析和考核。A.生产参量B.储备定额C.库存量D.销售量6.B类物料库存控制原则是指()。A.维持高库存数量,以免缺货B.压缩总库存量,以减少占用资金,从而使存货结构合理化C.正常控制用量,实行批量库存控制D.加强控制用量,实行全部库存控制7.A类物料库存控制原则是指()。A.维持高库存数量,以免缺货B.压缩总库存量,以减少占用资金,从而使存货结构合理化C.正常控制用量,实行批量库存控制D.加强控制用量,实行全部库存控制8.物料储备定额的制定方法有()种。A.3B.2C.4D.59.保险储备定额的计算公式是()。A.某种物资保险储备定额=保险储备天数×平均每日需要量B.某种物资的季节性储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数C.某种物资保险储备定额=保险储备天数×每日需要量D.某种物资保险储备定额=保险储备天数×平均每日使用量10.季节性储备定额的计算公式是()。A.某种物资保险储备定额=保险储备天数×平均每日需要量B.某种物资的季节性储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数C.某种物资保险储备定额=保险储备天数×每日需要量D.某种物资保险储备定额=保险储备天数×平均每日使用量二、多选题1.物料ABC分析是根据物料的主要特征,把物料分为A、B、C三类,并根据重要性进行排序,以判定重点物料和一般物料,从而()。A.改善物料库存现状B.节约物料库存成本C.减少物料使用量D.降低物料真实成本2.一般工业企业的物料储备定额,主要由()两个部分组成。A.经常储备B.一般储备C.保险储备D.重点储备3.关于物料储备定额的日常管理,以下正确的是()。A.建立和健全定额管理的责任制B.赋予各级物料保管人员相应的职权C.对于重点物料应当加强检查D.定期对储备定额执行情况进行全面的分析和考核4.确定影响库存管理结果的那些物品的特征。这个步骤通常是使用()来完成的。A.销售占用金额B.库存占用金额C.年资金使用量D.年资金未使用量5.物料储备定额的制定方法包括()。A.经常储备B.保险储备C.季节性储备D.月末性储备教学反思

供应链运营教案设计项目课题采购与供应商管理授课时间授课对象大学生学习目标1.理解采购计划的概念和编制目的。2.掌握物料需求计划的概念与编制内容。1.能够确定、收集物料需求计划的主要输入信息。2.能够绘制物料清单、制作物料需求计划。3.能够根据物料需求计划来确定物料采购计划。4.能够掌握采购计划的编制过程。1.培养成本意识。2.提高资料整理、逻辑分析等综合应用能力。学习重点根据物料清单制作物料需求计划,并根据物料需求计划制作采购计划。学习难点物料需求计划的编制。教学方法讲授法、课堂演示法教学用具多媒体课件教学流程教学环节教学内容教学过程任务一采购计划管理一、采购计划的概念和编制目的(一)采购计划的概念采购计划(ProcurementPlan)是指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上,对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制订的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。采购计划通常有广义与狭义之分。广义上的采购计划是指为保证各项生产经营活动需要的物料供应而编制的各种采购计划的总称。狭义上的采购计划即年度采购计划,是企业计划年度内对生产经营活动所需采购的各种物料的数量、时间等做出的安排和部署。采购计划主要解决采购中存在的六个问题,即采购什么(What),什么时间交货(When),什么地方交货(Where),向谁采购(Who),采购多(Quantity),怎样运输(How)。采购计划就是对购入原材料的预见性安排和部署,对于整个采购运作的成败有非常重要的作用。(二)编制采购计划的目的企业的经营开始于购入物料后,经加工制作或组合配制成为主推商品,最后通过销售获取利润,其中,如何获取足够数量的物料是采购计划的重点。因此,采购计划是为维持正常的产销活动,在某一特定的期间内,应在任时购入何种物料及订购的数量是多少的估计作业。编制采购计划应达到以下五个目的。(1)预计采购物料所需的数量与时间,以防止供应中断,从而避免影响产销活动。(2)避免物料储存过多而积压资金、占用仓储空间。(3)配合企业生产计划与资金的调度。(4)使采购部门事先准备,选择有利时机购入物料。(5)确立物料合理的耗用标准,以便管理采购物料的成本。(三)采购计划的作用采购计划作为采购管理的第一步,起着了解采购部门的实际工作、保证产销活动的正常进行和提高企业的经济效益等作用。1.能够有效地规避风险,以减少损失采购计划是面向未来的,因此企业在编制采购计划时,已经对未来因素进行了深入的分析和预测,能够做到有备无患。这样既保证了企业正常经营所需的物料,又降低了库存水平、减少了风险。2.为企业组织采购提供了依据采购计划具体安排了采购物料的活动,因此企业管理者按照这个安排来组织采购就有了依据。3.有利于资源的合理配置,以取得最佳的经济效益采购计划选择经营决策的具体化和数量化,保证了资源分配的高效率,并对未来物料供应进行科学的筹划,有利于合理利用资金,能最大限度地发挥各种资源的作用,从而获得最佳效益。(四)采购计划的组成采购计划有多种分类和组成管理方式,一般可以按照计划期的长短、物料的使用方向、自然属性等方式进行分类或管理。这里主要介绍资金需求计划、采购工作计划和物料采购计划三种组成管理方式。(1)资金需求计划是采购人员根据与供应商约定的付款期,统计到期应付的款项和采购人员预计需要的资金计划(如紧急物料、设备等),由于要充分考虑生产的实际情况,所以这个数据常常会有一定程度的误差。为了减小这类误差,可以采用周计划进行调控,使物料采购更为合理,但编排计划的工作量相应会增加。(2)采购工作计划通常称为年度计划,即采购人员编排整个年度工作方向的定位及要达成的成绩的展望,还可以细分为月度计划、周计划(甚至可细分为季计划、月计划、周计划和日计划)。同时,在各类采购计划中,要体现出采购人员在工作中做了哪些具体的工作内容,如供应商开发、不良物料处理、订单下达、付款申请、内部培训等。(3)物料采购计划是采购人员依据公司的生产经营状况及生管部下达的物料需求计划拟订的,通常有季度、月度的物料采购计划。二、物料需求计划的概述与编制内容(一)物料需求计划的概述与编制1.物料需求计划的概述物料需求计划,通常也叫物资需求计划(MaterialRequirementPlanning,MRP),是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系,以每个物品为计划对象,以完工时期为时间基准倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序,是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料需求计划是先根据市场需求预测和顾客订单制订产品的生产计划,再基于产品生成进度计划,以组成产品的材料结构表和库存状况,并通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间,从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。物料需求计划是制造企业内的物料计划管理模式,它是基于非独立需求进行的。因此,物料需求计划既是一种管理模式,又是一个基于计算机的信息系统,还是一种保障既无物料短缺又无库存过多的物料管理信息系统。2.物料需求计划的基本任务物料需求计划的基本任务有以下两个。(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(包含原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。3.物料需求计划的基本计算逻辑物料需求计划的基本计算逻辑(原则)有以下四个。(1)根据物料的需求时间、加工(订货)周期和需求数量来确定其开始加工(订货)的时间和数量。(2)由最终产品的生产计划和层次结构逐层逐个地求出最终产品所有零部件的需求时间、需求数量。(3)如果零部件由企业内部生产或加工,则需要根据各自的需求时间、需求数量及加工周期(制造提前期)来确定其开始加工的时间和数量,并形成加工计划。(4)如果零部件需要从企业外部采购,则要根据各自的需求时间、需求数量及订货提前期来确定其开始订货的时间和数量,并形成采购计划。4.物料需求计划的基本原理物料需求计划的基本原理是根据主生产计划中规定的最终产品的交货日期,以编制所有较低层次零部件的生产进度计划,对外计划各种零部件的采购时间与数量,而对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。物料需求计划以主生产计划、物料清单和库存数据及提前期等信息作为输入,以采购计划或生产计划作为输出。(二)物料需求计划的编制内容1.物料需求计划的主要输入信息(1)主生产计划。主生产计划也称产品出产计划,是制订物料需求计划的一个重要数据来源。具体来说,它是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对企业来说最终完成且要出厂的产品;这里的具体时间段,通常是以周为单位,也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定了生产什么、什么时间段应该产出,它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物料需求计划的主要依据,起到了从综合计划向具体计划过渡的作用。(2)物料清单。物料清单也称产品结构文件,是描述企业产品组成的技术文件。它指明了物料之间的结构关系,以及每个层级上原材料及零部件等物料的需求数量。物料清单是物料需求计划系统中的基础数据,也是对主生产计划的进一步完善,反映了零部件与原材料之间的关系。(3)库存信息。库存信息反映了每个物料目前现有库存量和计划接收量的实际状态。物料需求计划中的库存信息的数据主要有两部分:一部分是静态的数据,即在运行物料需求计划之前就确定的数据,如物料的编号、描述、提前期、安全库存等;另一部分是动态的数据,如总需求量、库存量、净需求量、计划发出(订货)量等。物料需求计划在运行时,不断变更的是动态数据。关于总需求量(GrossRequirements),如果是产品级物料,则总需求由主生产计划决定;如果是零件级物料,则总需求取决于上层物料(父项)的计划发出订货量。关于净需求量(NetRequirements),当现有数加上预计到货数后仍不能满足需求时,会产生净需求,具体有如下两种情况。①净需求=总需求-现有数-预计到货数,当计算结果为负数时,净需求量为零。②净需求=现有数+预计到货数-总需求量,当计算结果为负数时,说明尚有部分需求没有满足,这部分就是净需求量。现有数(OnHand)表示上期末结转到本期初可用的库存量。安全库存(SafetyStock,SS)也称安全存储量或保险库存,是指为了防止不确定性因素(如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等)而预计的保险储备量(用于缓冲库存)。安全库存用于满足提前期需求。在途库存(In-transitStock)是指尚未到达目的地、正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库存。提前期又称“前置期”,是指某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间。采购提前期即采购订单下达到物料采购入库的全部时间,而加工提前期则是每道工序生产加工投入开始到批量交付给下一工序的全部时间,由准备时间、加工时间、等待时间和传送时间构成。2.物料需求计划的编制过程(1)物料需求计划的一般运算步骤。一般来说,物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间,然后根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。①计算物料的毛需求量。毛需求量是先根据主生产计划、产品结构图或物料清单得到第一层级物料的毛需求量,再通过第一层级物料计算出下一层级物料的毛需求量,依次一直往下展开计算,直到最低层级原材料或采购件为止。②净需求量的计算。根据毛需求量、可用库存量、预计到货量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。③影响因素的计算。要考虑安全库存量、废品率和损耗率等条件,以及生产批量、订货批量的情况。④下达计划订单。下达计划订单是指根据提前期计算出计划产出量和计划投入量,最后生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单,要通过能力资源平衡确认后,才能开始正式下达计划订单。⑤生成物料需求计划。形成最终的物料需求计划。(2)物料需求计划的计算。其具体包括以下五个步骤。①计算物料的毛需求量。毛需求量=物料的独立需求量+父项产生的相关需求量②计算净需求量。净需求量=毛需求量+安全库存量-计划接收量-可用库存量可用库存量=现有库存量-已分配量③计算计划产出量。当净需求大于零时,满足计划产出量大于或等于净需求。④计算计划投入量。根据计划产出量、物料的提前期及物料的成品率等计算出的投入数量和投入时间。⑤根据计划完工和计划投入,产生计划订单。三、采购计划的编制过程在采购计划的编制过程中,要注意以下四个控制点。(一)提出采购需求企业各部门根据企业经营计划和本部门情况,拟订物料需求计划,并提出本部门的物料采购需求。(二)编制采购预算采购部门对各部门的采购需求申请进行汇总,编制采购预算。(三)编制采购计划采购部对上述情况进行分析和汇总,制订年度采购计划。(四)执行采购计划将年度采购计划分解月度采购计划并执行。此外,在编制采购计划的过程中,还应该注意以下两点。(1)尽量具体化、数量化,说明何时、何人实施,以便于计划管理、执行和控制。(2)适时对计划进行修改和调整。计划一旦制订,一般应该要求严格执行并不得修改,但市场是不断变化的,如果对外部环境的变化置之不理,机械地按照原计划实施,那么可能会使企业面临极大的风险。因此,在计划的实施过程中,采购人员应密切关注市场的变化,当发生未能预测到的变化时,应对计划做出相应的调整,但不能调整过多或太随意。任务二供应商开发与选择一、供应商开发的基础知识(一)供应商开发的基本流程供应商开发是指企业为了满足自身生产运营需求,寻找并与优质供应商建立长期合作关系的一种管理方法。供应商开发的基本流程可以分为以下五个步骤。1.识别潜在供应商企业可以通过市场调研、网络搜索、参加行业展会等方式,寻找符合自身需求的多个潜在供应商,并进行初步筛选。2.供应商评估对于初步筛选出来的潜在供应商,企业需要进行深入评估,其评估内容包括供应商的产品品质、价格、交货能力、服务水平、财务状况、合规性等方面。3.筛选供应商根据供应商评估结果,企业可以对潜在供应商进行再次筛选,选出符合自身需求且具备合作潜力的供应商。4.开展合作企业与选定的供应商进行合作,并签订合作协议,以明确双方的权责和合作方式。在合作过程中,企业需要与供应商保持及时沟通、建立供应商档案、定期评估供应商绩效等。5.持续改进企业需要对与供应商的合作进行持续改进,不断优化合作方式,提升供应链效率和质量,这些任务可以通过定期评估供应商绩效、开展供应商培训、引进供应链管理技术等方式来完成。(二)供应商开发评估标准建设在供应商开发评估标准建设之前,一般会有项目启动环节,项目启动基于企业采购战略与品类供应要求,所以应结合市场供应状况成立供应商开发小组。供应商开发小组通常由采购部、研发部、生产部、财务部、品质部等部门成员组成,有时也会邀请客户参与供应商开发工作。供应商开发小组的工作主要包含以下七项内容。(1)识别企业采购战略需求。(2)建立品类供应