平衡计分卡概念

平衡计分卡概念

什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！事实上它就实实在

在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的

思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。

关于平衡计分卡，我们能够这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、

客户、内部流程及学习与进展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组

织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进与战略实施——战略修正的战略目标

过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实枪工

具。

首先我们要清晰，平衡计分卡毕竟“平衡”什么？之因此称之为“平衡计分

卡”，要紧由于它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平

衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的

短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效

考核与战略实施过程。下列是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：

财务角度：我们如何满足股东？企业经营的直接目的与结果是制造价值，利

润始终是企业所追求的最终目标“我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。

客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品与服务，从而满足

客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性进展的关键。客户

角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户开发、

客户满意度等指标。

内部流程角度：我们务必擅艮什么？我们企业是否建立起合适的组织、流槎、

管理机制，在这些方面存在什么优势与不足。内部流程角度应该从以上方面着手，

制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。

学习与进展角度：我们能否继续提高并制造价值？企业的成长与员工的能力

素养与企业竞争力的提高息息有关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创

新，才能实现长远的进展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求

与目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，务必以客户

为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就务必加强自身建设，

提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与进

展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在进展中所需要满

足的四个因素，并通过适当的管理与评估促进企业进展。能够说它们基本囊括了

通常企业在进展中的几个关键因素。

通过以上阐述我们能够发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，

应先确定企业战略与目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分

析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅由于某一指标已经存在或者普遍使用

了，就理所当然地把它包含在平衡计分卡中，由于这个指标不一定符合企业的战

略目标C

平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已

经越来越广泛，也取得了巨大的成功。能够预见，只要我们坚持认真运用好这套

工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。

平衡计分卡(TheBaIancedScoreCard,简称BSC)

平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核与评估的工具转变称之

战略实施的工具。

平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程与执行

四个关键因素的管理工具。

平衡计分卡的出现，使得领导者能够平衡长期与短期、内部与外部，确保持

续进展的管理工具。

平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具与方法。

平衡计分卡简介

平衡计分卡(TheBaIancedScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种新

思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特・卡

普兰(RobertKaplan)与诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼

总裁戴维・诺顿(DavidNorton)进展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计

分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国与欧洲，很快引起了理论界与客户界

的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，

它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加

入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程与员工的学习成长。

平衡计分卡进展历程

在RobertS.Kaplan与DavidP.Norton研究平衡记分卡之前，AnaIog

Device(简称：“ADI”)公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

ADI公司第一张“平衡记分卡”

/AD1公司第一张0平黄记分卡”.

平衡记分卡的理论研究时期(19907993年)

在RobertS.KapIan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里,

他与复兴全球战略集团(NoIan-Norton)总裁DavidP.Norton开始了平衡记分

卡的理论研究。

1992年初，Kaplan与Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》

上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名

称之《平衡记分卡驱动绩效指标》，在论文中Kaplan与Norton全面地阐

述了1990年参加最初研究项目使用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益

处。该论文发表后Kaplan与Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分

卡开始得到企业界的关注。

平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan与Norton将平

衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan

与Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是

公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan

与Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文

《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战

略实施的关犍成功要素来选择绩效考核的指标。

平衡记分卡的推广应用时期(1994至今)

1993年Kaplan与Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平

衡记分卡开始广泛得到全球企业界的同意与认同，越来越多的企业在平衡记分卡

的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%

左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更

高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方

面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政疥就通过了《政府绩效与结果法

案》(TheGovernmentPerformanceandResu11Act)0今天，美国联邦政府

的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立与实施了绩效管理，目前的重

心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国

家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟

通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对事实上践所做出的巨

大奉献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚

至包含一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003

年BaIancedScorecardCoIIaborativePtyLtc的调查统计显示：在全世界范

围内有73%的受访企业正在或者计划在不久的将夹实施平衡记分卡；有21%的企

业对平衡记分卡保持观望态度：只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

全球范围内企业使用平街记分卡的情况

■正在实施4外

■计划在不久移来实

选30、

■正在考虑是否实施

215

□不打算实施63

资——1BaIaocedScoredColIaboritivePtyLtd

obaIBSCTreo（Js-2003CiobsISurveyResults》

平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经

进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体

系也在不断地丰富与完善：

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan与Norton在总结众多企业实

践成功经睑的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心

组织》。在该著作中，Kaplan与Norton指出企业能够通过平衡记分卡，根据公

司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战

略实践。该著作的出寐又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

平衡计分卡的应用

平衡计分卡基本理论

图：平衡计分卡框架

平衡计分卡“平衡什么”

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标

之间的平衡，外部与内部的平衡，结果与过程平衡，管理业绩与经营业绩的平衡

等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡与完善，利于

组织长期进展。

平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡详解

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评

价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益与

内部利益与忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理操

纵与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理与流程简述如下：

基本框架图

股东如何看待我

我们应有的优势

是什么？

顾客如何看待

我们？

顾客方面内部流程方面

计分K计分k

创新与学习方面

计分卡

我们能否继续提

高和创造价值？

2、根据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种

计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公

司战喀目标高度有关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时

兼顾与平衡公司长期与短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财

务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。通常

是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不一致范围的差异率，设定不一

致的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、

顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整

战略偏差，或者修正原定目标与评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

BSC管理循环过程的框架见下图：

BSC管理循环过程

平衡计分卡应用的成功案例

早期使用者获得的成功

•Brown&Root能源服务集团(Brown&RootEnergy

Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡

计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战咚并达成共识，将他们从低成本

的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别

客户价值目标的不一致观点与为企业目标达成共识。1996年，该公司的增长与

获利率均在本行业位居榜首。

•汉华4艮行(ChemicaIRetaiIBank)(现在的汉华大通)----平衡计分

卡于1993年被引入，以帮助银行汲取一家并购银行，引进更为一体化的金融服

务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战咯与

预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%

平衡计分卡的作用

平衡计分卡能够帮助我们做什么？是绩效评估吗？很多人都把平衡计分卡

当成设立绩效评估指标的工具，但事实上平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估的工

具，它是一个会让人着迷的管理工具。

其次，平衡计分卡是一个强有力的组织进展与变革工具。聚焦战略的思想产

生了强烈的导向作用，同时在开发战略地图与绩效平衡计分卡的过程中，需要组

织各层级员工的充分讨论、紧密合作与互动，才能最终实现一致的共识，这个过

程无形中提升了员工对战略的懂得能力、相互之间的团队合作、共同解决问题的

能力，并促进员工向所期望的行为转变。同时平衡且综合考虑的思想能够指引我

们从更宽泛的角度来全面思考问题，拓宽思维的层面与深度。

在实现了整体与系统的战略意义之后，平衡干分卡的第三个作用就是让我们

在前进道路上随时能够熟悉动态情况的那些领先与滞后的绩效指标仪表盘。

在应用平衡计分卡时，一个良好的方法是从组织层面的使命、愿景、价值观

与战略一层层进行思考、讨论，然后自上而下的从组织层级的战略地图、平衡计

分卡指标一步步向下开发与分解。但是，平衡计分卡也是灵活的，当从组织层面

开始建立这样一个战略框架体系存在困难的时候，我们一样能够从单一的部门开

始建立使用，甚至是建立单个员工的平衡计分卡指标。在从较低层面开发战喀地

图与平衡计分卡指标的过程中，也将会使我们对公司的战略与运营产生更深层次

的思考。

然而，平衡计分卡也会存在先天的不足，由亍我们首先是执行既定的战略，

而且在战略地图中所论证的价值因果关系相当大一部分是假设性的，战略或者者

假设的价值因果关系链依然存在谬误的可能性。

尽管平衡计分卡存在着不足，但掩盖不了它依然是一种卓著的管理思想与强

大管理工具的事实，运用平衡计分卡的收获将远远大于存在的风险。

平衡计分卡与战略管理

(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作能够通过分解BSC的目

标与衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标构

成的体系，因此，它关于分解非财务指标有着特殊的优势（传统上，非财务指标

很难分解）。

分解能够采取两种方式：

第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分

卡中找到自己能够施加影响的目标与衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

（4）把BSC用于执行战略与计划的过程，将战略转化为行动。

第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战咯计

划、经营过程、展员情况按月或者季制订短期目标，即把第一步”3-5年的目标”

中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标与衡量指标。这种战喀性衡量指标，

长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途

径.在战略评价与反馈阶段，我们巳经明白，BSC中的衡量指标之间存在着因果

联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便能够根据因果关系层层

分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。假如不合格，则说明是执行不力。

假如均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战

略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，关于

战略管理有着重要的意义，充分表达了战略管理动态的特征。

没有战略，就没有平衡计分卡

上述种种现象都使平衡计分卡不能发挥应有的作用。而要想让平衡计分卡发

挥作用的唯一途径是真正从战略入手，否则不可能带来所谓的突破性业绩。

事实上道理很简单：

第一，平衡计分卡是企业战略的实施工具，没有战略实施平衡计分卡就没有

作用对象；错误的战略或者其他非战略性的东西都会致使最终结果严重偏离期

望；

其次，多人没有从根本上弄清战略与企业业绩（绩效）的关系。有很多人认

为战略太抽象，太高深，太难，太慢。不如直接考核绩效来得快。事实上不然一一

企业的绩效实际上企业战略实施的结果，假如没有好的战略就不可能有好的业

绩。明白了战略与绩效的关系，战略的重要性就显而易见了。

因此，不论是什么企业，假如想实施平衡计分卡务必首先制订好自身的战略。

没有战略，实施平衡计分卡不可能成功。实施平衡计分卡是手段，实现战略目标

才是目的，不可混淆，也不可颠倒。

用平衡计分卡激活战略管理

应运而生

20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行

管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。但当他们把目光转向质量监

控，竞相效仿卓著的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆。鲍德

里奇国家品质奖、日本的戴明奖与欧洲的EF0M奖的时候，一些获得国家质量奖

的公司很快发现它们又在财务上陷入了逆境。如何权衡两者，甚至其他更多因素

之间的得失，成为当时理论与实务界的时尚。

合纵

当记者致电DHL中国总部的时候，市场部经理黄德麟先生兴奋地谈到，DHL

全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。尽管DHL中国2002年

初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带来

了巨大的变革。

黄先生说，往常他们偏重各项财务指标管理。那种环境下，公司尽管运转正

常，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，因此也就难以调动企业的

所有员工对公司目标的认知与积极性，整个企业在运行过程中总是略微有点力不

从心O

但在他们开始实施平衡计分卡之后，这种情况有了相当大的改观。首先，DHL

全球明晰了他们的长期战略目标------他们要成为全球市场的市场领导者，并维

持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、效

率指数与服务质量这三个具体的领域，根据中国的具体国情调整指标数据后，他

们把战略指标灌输给DHL中国。DHL中国接到指令后，再根据北方区、东方区与

南方区这三个区域的地理、人文与经济进展水平的特点调整指标值，向这三个区

域总部灌输这个总部的理念。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，线后

向下级一共39个子公司扩散。

连横

数据收集向来是平衡计分卡执行过程中的难点，但对DHL来说却只是小菜一

碟，由于DHL全面记载了每一位客户的登记资料，他们的客户数据库系统庞大而

完备。部门之间的隔阂也由于本身服务中心的特质而显得特殊罕见，但各类各样

的目标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间

的联系与交流。

然而对DHL而言，这些指标体系与目标显然,负着更高的使命--分公司

之间的比较与切磋。由于所有指标下的目标都是量化的单位，DHL的39个分公

司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份夫同语言：

不管是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准能够让他们很清晰地明白

自己在全国所有分公司中所处的水平。

有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种

评估的感受。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO

们面前回避不掉的主懑。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识与心

细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游

丝般颤动”的细致感受。

致命的一点是，感受永远不可能复制，我们能做的是借助卡普兰教授的平衡

计分卡的评估体系与测量方法，帮助管理者们捕捉这种精妙的“平衡感”。无怪

乎希尔顿酒店宾馆部总经理DieterHuckstein也高度赞誉这个方案：“卡普兰与

诺顿制造的平衡计分卡已经深入人心，成为今天与明天的商业模式。”

运用平衡计分卡成功实施企业战略

平衡计分卡的来源与应用

往常许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部

性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于

组织的战略目标与竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数

量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期如何

改善业绩；而平衡计分法则能够充当公司当前及大来成功的基石。而且从四种角

度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到

平衡。

平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的办法，

它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公

司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡

量，它还是一种在产品、程序、顾客与市场开发等关键领域有助于企业取得突破

性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期

战略与短期行动联系起来。

但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或者整个行业的模板。不一致的

市场地位、产品战略与竞争环境，要求有不一致的平衡计分法。各单位应当设计

出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术与文化相符。实

际上，检髓平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20

个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战咯。

比如，苹果公司平衡计分卡的实践说明，他们的5个绩效指标对帮助苹果公

司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的作用。平衡计分法要紧是作为一

种规划手段，而不是操纵手段。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标

都能够从横向与纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现，平衡

计分法有助于为提出与实现规划建立一种可计量瑜出值的语言。

把企业战略与平衡计分卡、绩效管理与激励系统结合起来

平衡计分卡是一个管理系统（而非只是一个考核系统），使组织能够清晰的

规划远景与战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户

提供及时的反馈，以持续改进战略绩效与成果。系统完全配置后，平衡计分卡就

把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别要紧在于：

1.平衡计分卡把企业战略与绩效管理系统联系起来-是企业战略执行的基础

架构

3.传统的绩效考核一年只做一两次，与企业的战略执行脱节

4.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要实时调整战略、

目标与考核指标

6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施打下了患础

平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营与人员这四个领域的企业战

略与目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标

逐层分解、落实到各个部门与每个部门内的员工。

用这个方法，各部门根据公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每

位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工

清晰公司目前的快态，激发他们实现公司既定目标的积极性。

案例：平衡计分卡在一家国有企业的运用

实施平衡计分卡进行变革的是IT行业的一家公司。由于中国的入世与政府

制度的变化，公司处于急速变化的商业环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的

竞争务必进行一场变革。该企业的领导层意识到提高服务质量与寻找新的业务增

长点，是提高企业

因此领导层加大了变革决心与执行力度，同时他们寻找了专业变革实施管理

咨询公司-博意门来共同实施变革。博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡

计分卡引入中国，并在中国推广使用。通过大量管理咨询项目的实施，博意门在

中国设计与实施平衡计分卡这方面积存了一定的经验。

平衡计分卡与绩效管理首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈与信息

收集，熟悉到这家公司外部面临的要紧挑战与企业内部的各类挑战：我们发现部

门之间协同存在问题，各部门只考虑自己部门的利益，而不考虑其他部门的，及

公司的利益。我们举行了一个企业战略研讨会。会上我们引导公司的高级管理层

使用下列三个工具来明晰他们的企业战略：SWOT分析，商业周期分析，与价值

定位。高级管理层意识到：要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的

产品与服务，提高员工的技能，只有这样才能赢得竞争优势。

在我们的引导下，变革小组产生了很多好的办法与分析。企业战略明晰后，

我们与高层管理人员一起制定出公司的平衡计分卡，并确定出公司的战略重点，

除了财务目标以外，还包含技术创新能力，客户满意度，优异高效的运作，员工

能力进展，创建学习型组织等。设定的关键绩效指标包含数据业务市场占有率与

收入，大客户满意度，障碍修复及时率，被考评的新产品创意数量几要紧员工保

留率等。

平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，从财务目标到客户目标进行联

系，再把四个内部结合目标联系起来，这四个内系经营目标是假如使公司达到提

高营业收入务必达到的目标：

50家大客户满意度；

客户投诉处理；

内部调度响应：

增值业务开发；

运用以上这种因果链的设置方法，将公司指定的企业战略进展目标设置成该

公司平衡计分卡目标，然后传达给公司各部门经理，再到员工，这使公司所有员

工都明白他们应该为这些目标做些什么。在把平衡计分卡目标下放到员工过程

中，我们在绩效管理体系中包含了员工的能力进展目标，以便公司在实现企业目

标的过程中重视员工能力的进展。公司的能力模型还包含了能够反映公司文化的

核心价值观。

2.可变薪资中应该有多大比例与公司、部门、个人的绩效相连接？支付可变

薪资是否要设定一个下限？比如，假如公司没有实现一定的目标，就没有可变薪

资。

3.在公司、部门、个人三个层次上，分别有什么关键绩效指标应该与可变薪

资相连？请注意部门与个人的指标根据员工要紧职责的不一致也有所区别。

4.在设计浮动薪酬体系过程中，要考虑到团队合作的因素。比如，在奖励销

售人员个人的时候，也能够对销售团队作相应的奖励。

5.决定多长时间应该做一次绩效考评，并根据考评结果颁发可变薪资。

把平衡计分卡与浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注部门的绩效，

员工在平常无形的工作中，逐步朝着正确目标去进展，明白自己的努力将会帮助

企业达到目标。

IT系统的运用

平衡计分卡关于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，

关键指标的考评数据的采集，绩效工资的计算，这将带给考评领导小组非常大的

工作量，甚至将影响员工的日常工作，为熟悉决这一问题，该企业决定使用我们

公司在中国设计，为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基与WEB,无

须在客户端进行安装，只要将平常考评数据输入，系统就会显示公司、部门与个

人的平衡计分卡；跟踪员工的能力进展目标；自动将个人、部门的绩效分数计算

出，并最终计算员工绩效奖金。由于系统同意权限设置，员工与员工之间都有了

相互的保密性。

公司成功的实施了与公司业务全面挂钩的IT系统，同时能够根据市场环境的

变化及时调整战略与目标。由于外部环境因素（客户、竞争、合作伙伴）随时在变

化，企业要想做长胜将军，应该具有灵活应变的能力，及时调整战略与目标以迎

接市场的新挑战。

结语

简而言之，成功实施平衡计分卡的要素包含高层管理人员的决心、支持与参

与，包含跨部门团队合作，连接企业战略与绩效管理、能力进展与浮动薪资，还

需要一个有效的IT系统以减少行政性事务，把人力资源管理专员提升到战略高

度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。

平衡计分卡：战略与执行的平衡之美

笔者曾有幸为很多企业举行过战略与平衡计分卡研讨会--包含跨国合

资企业、外商独资企业、国有企业与民营企业。从中得到经脸是：企业假如想正

确地实施这一系统，需要高级管理层的决心与承诺；公司的经营战略需要清晰地

传达给每个人，所有员工都应该同意平衡计分卡培训，他们需要懂得实施战咯管

理体系的重要性，与如何把公司与部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分

卡。确实有些公司可能比其他公司需要更多的指导，由于有些公司对先进的管理

工具接触地较多，而有些则较少。然而，最重要的成功因素不是公司先进与否，

而是高级管理层的承诺与决心------我们与一些管理系统不是很先进的民营企

业合作过，结果他们的平衡计分卡都实施得非常成功。

实施：注重组织内纵向与横向的协调统一

我们的经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，就能够给所在组织带来可观

的收益------不管公司属于哪个行业，也不论公司处于何种形势。经峻同样告诉

我们，组织内横向与纵向的协调统一是有效实施平衡计分卡的重要内容之一。

案例一：横向失衡

某著名消费日用品民营企业。公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场

上的竞争优势。大家认为技术部门是公司进展最薄弱的环节，并成为公司进一步

进展所要突破的瓶颈。

技术部门：感受本部门的开发能力还是很强的，由于他们每年开发出100个

左右的新产品，但是做的非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责

与埋怨。

案例中的公司，在咨询顾问的帮助下实施了平衡计分卡战略管理系统：召集

这两个部门的经理共同考虑将部门间的要求与期望融合与部门的平衡计分卡之

间，分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求与

期望，保证公司内部组织在横向上取得最大的协调与合作。

通过咨询公司的引导，双方终于在这个问题上取得了共识。他们共同完善现

有的产品开发流程，并设定一些双方共同承担的目标与指标，比如说：在“加强

市场导向的产品开发”的目标中，他们设立了“新产品销量”、“新产品成为公

司主力产品的比率”等考核项目。

案例二：战略脱节

孙子曰：上下同欲者胜。

某著名地产类公司，现欲进展成一多元化集团。通过几次与公司董事会的简

单交流，公司高层初步形成了公司战略，包含下列四个要点：

1.维持现有的产品与客户结构；

2.通过实施预算管理进行费用操纵，增加利涧率；

3.提炼现有地产服务经验，提供“管理”输日服务；

4.多元化形成战略产业链，各子公司业务务必从产业链中寻找定位与进展。

董事会与总经理希望建立新的绩效考核系统能够让每个子公司认识到自己

需要建立与集团战略相连接的子公司进展目标并不断改进绩效。但是，关于非地

产类的子公司，总经理没有完整清晰地把这些战喀传达给整个管理团队，只是私

下同各位子公司老总交换意见，并督促他们要大力改进自己子公司的各项绩效指

标。

集团欲引进新的绩效系统来激发高级管理层拓宽本公司的进展思路，使大家

对自己的业务管理更加负有主人翁意识与责任感。但是，公司战嗜与各子公司的

链接出现了战略脱节，结果在各子公司的战略目标与绩效指标中，只能反映集团

四个战略要点的第1个与第2个要点。前两点是公司原有业务的战略目标，后两

点是集团今后的重点进展目标，事实上老总希望各子公司在后两方面的进展上有

新突破，而子公司的重点仍然放在原有业务，因此子公司的战略与集团的要求产

生了纵向的脱节。集团老总对此现状的出现无可奈何，子公司的领导也郁闷不已。

在实施平衡计分卡的过程中，集团公司着力纠正了这个问题：

一、集团老总把各子公司领导召集到一起，公开宣讲集团的进展战略重点。

增加集团战略在公司高级管理层中的透明度，提高子公司对集团战略的懂得与支

持，这种支持是建立在集团老总与各子公司反复讨论、协商的基础之上的。

二、建立平衡计分卡战略实施管理架构以达到集团战略在横向与纵向的平

衡。

三、每个子公司以集团的平衡计分卡初稿为指导方针，明确子公司的战咯重

点并建立平衡计分卡。

四、集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平衡计

分卡，使集团战略与子公司战略真正达到协调统一。

任何与战略脱节的绩效管理体系都是失败的体系，但是企业在建立各式各样

的绩效管理体系时，最容易犯的错误恰恰就是与战略脱节，从而造成横向与纵向

不一致的结果，使用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，将能有效的解决公司

在横向与纵向两方面的失衡。

经脸：成功实施平衡计分卡的步骤与要素

经险告诉我们，通过认真实施下列步骤，能够将平衡计分卡成为在公司的一

个战略管理流程得以实现：

♦明确公司的使命、愿景与战略，确定公司的平衡计分卡（包含财务、流程、学

习与成长四个角度）；

♦将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；

♦再落实到关键经理人与关键员工这一个层面；

♦在公司、部门与个人层面建立了绩效考核与能力进展模型：

♦建立了浮动薪酬的绩效激励系统，与公司、部门与个人层面挂钩。

尽管平衡计分卡的成功实施将会把企业的进展带到一个新的层面，但成功实

施平衡计分卡需要一些因素的保证，最重要的一条即高层管理人员的决心、支持

与推动。前面提到过，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资

源项目。人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合

作伙伴。其他重要的成功因素还包含设定与企业目标相链接的合适的战略目标、

指标、行动计划与任务；包含跨部门团队合作，而且还需要一个有效的IT系统

以减少行政性事务，由于有效的IT系统能够及叶跟踪三个层面的绩效公

司、部门与个人，让高层管理人员能够适时的对平衡计分卡作适当调整以实现既

定业绩目标。

平衡计分卡的逆境

平衡计分卡的不足

平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身

的一些缺点。

1.实施难度大。

2.指标体系的建立较困难。

平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在亍它引进了非财务指标，克帔了

单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非

财务指标体系、如何确立非财务指标的标准与如何评价非财务指标。我们明白财

务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业

长期探索与总结。而且不一致的企业面临着不一致的竞争环境，需要不一致的战

略，继而设定不一致的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据

企业的战略、运营的要紧业务与外部环境加以认真斟酌。

3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。

平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,

按照Kap-klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客

户角度5个，内部流程角度870个，学习与成长角度5个。假如指标之间不是

呈完全正有关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价

的根据；假如舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是

在应用平衡计分卡时要考虑的问题。

平衡计分卡对战略的贯沏基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平

衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积存

足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的有关关系与因果关系，可能

需要很长的时间，可能要几个月或者者几年。在短期内经理对战略影响的评价，

不得不依靠主观的定性推断”。而且，假如竞争环境发生了猛烈的变化，原先的

战略及与之习惯的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。

4.各指标权重的分配比较困难。

要对企业业绩进行评价，就必定要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及

到一个权重分配问题。更使问题复杂的是，不但要在不一致层面之间分配权重，

而且要在同一层面的不一致指标之间分配权重。不一致的层面及同一层面的不一

致指标分配的权重不一致，将可能会导致不一致的评价结果。而且平衡计分卡也

没有说明针对不一致的进展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制

定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

6.实施成本大。

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战

略目标的实施，并为每个方面制定全面而明确的目标与指标c在对战略的深刻懂

得外，需要消耗大量精力与时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最

后，指标可能会多达15〜20个，在考核与数据收臬时，也是一个不轻的负担。同

时平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6

个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经

常需要一年或者更长的时间。

另外，平衡计分卡未能反映一些必需的指标，比如它未能反映与供应商、政

府等的有关指标。同时，平衡计分卡未具体阐述如何将绩效同奖励联结，以实现

有效激励的问题等等，所有这些都有待作进一步的探讨与完善。

平衡计分卡突破传统的业绩评价体系单纯依靠财务指标的缺陷，掀起了业绩

评价体系的一场革命。作为企业的一种战喀与绩效管理模式，它是欧美最先进企

业的管理经验的高度极括与总结，但是它不可能解决现代企业绩效管理中遇到的

所有问题。因此，在实际应用中应注意结合企业自身情况，设计出科学可行的平衡

计分卡，并坚持做到全员参与与反复沟通，根据新清况、新问题及时进行修正与调

整。

平衡计分卡实施的盲点

高层主管盲目热衷

然而在实际操作上，这种导入方向却往往陷入误区：只有高层主管最清■晰也

最热衷自己制定的经营策略，属下员工不是无法熟悉，就是没有将策略成功地转

换为确保达成策略的各类行动方案，甚至不能开展衡量员工执行各类行动方案的

绩效指针，致使平衡计分卡无法发挥其应有的功能。

另一方面，有些高管认为自己的策略与衡量指针最正确，继而要求全公司应

共享其制定的绩效衡量标准。这种做法忽视了企业每个部门、每个功能、每个员

工、每项作业在各类行动方案上有自己应发挥的角色，因此不可能有一套全公司

能够共享的标准绩效衡量指针。这种做法，将抹杀平衡计分卡模式所发挥的转换

企业策略为各类行动方案的效果。

绩效衡量指针不等于企业增值动因

关于营利机构而言，企业的经营策略，必定与可有效生产具增值效果的商品、

或者提供增值型服务有关，以增加企业与全体股东的价值。因此，企业的绩效衡

量指针务必与其增值动因有直接有关性。然而，有些增值动因对企业价值的增进

有较高的奉献，有些则需要大量资源的投入。企业把策略转换为各式行动方案时，

并未审慎研究增值动因的奉献度，及其有关配套资源与成本，将增值动因加以排

序，选择优先的增值动因。另一方面，企业所进展的绩效衡量指针与增值动因的

关联不一，即使企业适当地选择最佳的增值动因，并投入相当努力，也不见得所

进展出与增值动因直接有关的绩效衡量指针。当企业设计平衡计分卡时，假如不

能认真探讨这两个层面，将导致所建置的平衡计分卡体系不能完全发挥应有功

效。

有保留地使用别人的经脸

参考其它企业做法与有关理论并没有错，问题是每家企业有其特殊的管理风

格、营运特性、组织文化、可用资源，直接套用同业的绩效指针或者教科书的范

例，将会忽略在平衡计分卡把企业经营策略转化为有效增加企业价值的过程中，

必要的全面性思考，即公司如何制造增值商品或者服务过程。这些是导入平衡计

分卡过程中最重要的一环，也是最核心的基础。直接套用同业的指针，会使企业

丧失导入平衡计分卡可获得的宝贵经脸与历程。

另外，每家企业的增值动因对增加企业价值的奉献度不一致，各个部门与每

位员工的行动方案与绩效指针对企业增值动因的敏感度不一，企业务必量身订制

特殊的绩效衡量指针体系，认真筛选适用的指针，而非一味添加或者套用，才能

将平衡计分卡的功能发挥到淋漓尽致。

应由信息部门完全主导平衡计分卡的建置

在IT时代，平衡计分卡模式若能配合信息系统的建置，所能发挥的功效将

大幅提高。

目前有许多平衡计分卡的软件包或者信息系统开发成功，且导入平衡计分卡

的企业最终仍会开发一套结合各类信息科技的资讯系统，因此许多企业自然而然

会由信息部门主导平衡计分卡的建置过程。这事实上是一个相当务实且顺理成章

的做法。

由于平衡计分卡务必有整个企业的全面性参与，除了信息部门外，人事资源

管理部门、生产部门、行销部门、配销部门、后勤部门、财务部门等，也务必参

与配合。

再次，为确保各式行动方案能有效推动，还务必有适当的绩效衡量体系与薪

资奖酬体系，促使员工与各部门有足够诱因与动机参与执行。信息部门所掌握的

资源、被授权的范围、与管理能力，可能不足以全面主导整个平衡计分卡信息系

统建置的推行。因此不能一厢情愿地认为信息部门必定要成功达成推动平衡计分

卡，最重要的还是高层主管的全程主导与协调，由信息部门作为要紧执行单位，

才能确保各单位不可能因本位主义或者推卸责任而无法成功推行平衡计分卡。

绩效衡量体系与报告体系未能适当连接

由于平衡计分卡兼顾财务、顾客、内部程序、学习与成长等4个层面，因此

企业现行的着重于财务层面的报告体系务必改进。

但是，有些企业的平衡计分卡导向的绩效衡量体系，却与其报告体系平行存

在，致使管理层仍然根据偏重财务层面的报告体系所传达的绩效信息进行决策，

却忽略平衡计分卡信息系统中，非财务层面绩效指针所传达的情况，这是一个普

遍存在的盲区。

如何将平衡计分卡所衡量包含4个层面的绩效信息与企业现有的报告体系整

合、连结，是信息部门与财务会计部门务必充分配合的环节。

绩效衡量体系与改善行动脱离

部分企业所建置的平衡计分卡绩效衡量指针体系，不能反映企业策略的达成

状况。

由于平衡计分卡的绩效衡量指针是为了衡量行动方案的执行成果，因此，企

业往往只看重到了这点，却忽略绩效指针与增值动因间的关连性。

比如，衡量是否准时送货的指针，不一定在达成其最高绩效时、必能确保对

企业的增值效果有正面帮助，一味地追求准时送货也未必就是企业最佳的行动方

案，还务必看到绩效衡量指针与改善行动间的关连性。因此，审慎建置的平衡计

分卡制度，应考虑二者的关连性C

企业在建嵬平衡计分卡体系时，可能对两者的关连性认识不足，或者没有任

何先脸知识，而这正是企业要建置平衡计分卡体系的重要目的之一。因此，企业

务必记录在设置平衡计分卡过程中，组织变革的所有历程及轨迹，并深入检讨绩

效未达目标的原因，特别是绩效指针、行动方案与增值动因之间的因果关系。惟

有如此，企业实施的平衡计分卡模式才能有效发挥其功能。

这可能是设置平衡计分卡中相当困难的一环，而且需要因时、因人、因地持

续不断地演进与努力。许