工程建设项目管理制度

工程建设相关项目管理管控规章制度

第一章总则

第一条根据国家工程建设相关项目管理管控有关法律

法规及规范和集团公司有关规章规章制度，为进一步促进工

程建设相关项目管理管控的科学化、专业化和规范化，提高

工程建设相关项目管理管控水平，确保工程质量，合理挖制

投资，并结合集团公司的实际，制定本规章制度。

第二条集团公司投资工程建设相关项目包括集团公司、

子公司投资的所有新建、改建、扩建、修缮、装修相关项目，

含受政府或其他单位委托代建的投资相关项目。按经营活动

分为公益性相关项目和实业拓展相关项目、国有资产维修装

修相关项目。公益性相关项目主要包括：道路、管网、路灯、

绿化及水电气等基础设施、保障性住房、环保、文卫和其他

公益性固定资产投资相关项目；实业拓展相关项目主要包括:

房地产、旅游、农业、能源等综合性开发相关项目、土地整

理相关项目等；匡有资产维修装修相关项目。

第三条实行分管领导人牵头相关相关项目制，相关部

门机构、子公司具体承担相关项目建设的实施与过程管理管

控，保证相关项目建设质量、工期、安全、投资目标的实现。

第四条集团公司对工程相关项目建设的核心环节和重

要事项进行有效管控，促使工程相关项目建设和管理管控高

效运行、规范操作。主要涉及工程建设相关项目投资决策、

立项审批、方案审定、招投标（含公开、比选、邀请、竞争

性谈判）、成本控制（含设计变更、施工过程增加、减少投

资技术经济签证、主要材料设备确价、审计结算）、资金管

理管控、审计监督、考核评估和保障服务等工作。

第五条工程建设相关项目管理管控责任分工。

（一）集团公司计划发展部相关相关项目建设相关项目

管理管控规章、规章制度、相关流程的制定，建立健全工程

管理管控体系并监督执行；制定集团公司工程类相关项目年

度投资和建设计划；组织工程相关项目规划方案设计及审批、

实施（融建）方案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设

计、施工图审查、清单（控制价）编制、财政评审等前期工

作，组织招投标工作（含公开招标、比选、邀请招标、竞争

性谈判），组织协调解决工程招投标投诉、纠纷；相关相关

项目集团公司工程相关项目信息系统建立、管理管控和维护;

收集、汇总建设用关项目有关信息，完整、及时、准确向集

团公司领导人及上级部门机构上报各类动态信息；联系协调

规划、国土、建设、发改等部门机构，参与工程建设相关项

目管理管控的其他相关工作。

（二）房产公司相关相关项目组织对工程建设相关项目

建设情况（进度、质量、安全、成本控制、合同协议履行、

组织管理管控等）进行督查和考评；有效控制建设成本工作

（重点涉及施工过程设计变更、增加、减少投资技术经济签

证现场定性定量等情况按程序核定和组织相关部门机构对

主要材料设备市场价调查及按程序确价、组织竣工结算初审

等），相关相关项目组织工程相关项目款项拨付审核，参与

工程建设相关项目管理管控的其他相关工作。

（三）相关项目建设责任部门机构及子公司相关相关项

目办理工程相关项目土地手续、选址意见书、用地规划许可、

用地批准书、工程规划许可、防雷审查、人防审查、消防审

查、规划审查、绿地审查、施工许可、报建、报监、落实“三

通一平”、签订施工合同协议等工作，协调落实相关项目拆

迁工作，配合计划发展部开展相关项目可研、规划、设计和

评审等相关项目前期工作；组织工程相关项目实施，起草建

设相关项目有关合同协议，按集团公司审批程序送审，组织

合同协议签订，并按合同协议约定对设计、施工、监理等服

务单位进行管理管控；对施工建设阶段的质量、安全、进度、

成本控制实行全面管理管控和协调；组织相关相关项目所管

理管控工程相关项目款项拨付审核并按集团审批程序报批;

组织竣工本合同支付资金服务和相关项目移交；相关相关项

目工程相关项目楷案的收集整理和归档管理管控。

（四）纪委、内审法务部相关相关项目全程参与工程相

关项目招投标工作，参与工程相关项目各类合同协议起草、

审核等工作，相关相关项目审核招标相关项目工程量清单,

监督工程款拨付。

（五）财务部相关相关项目工程款筹集、管理管控和拨

付。

第二章工程建设相关项目前期工作管理管控

第六条相关项目审批与投资决策。

（一）计划发展部相关相关项目在每年12月31日前收

集、汇总各类拟建工程建设相关项目，在次年年初形成正式

的工程建设相关项目投资建设计划，报集团公司专题会议研

究审批后获准建设。同时明确或授权相关项目管理管控实施

主体。

（二）年中受政府安排或其他单位委托管理管控和代建

新增类建设相关项目，经集团公司董事长办公或专题会议研

究审批后启动建设。

第七条相关项目可研与立项

（一）工程建设相关项目经集团公司审批获准建设后，

由计划发展部组织编制相关项目建议书和可研报告，向发改

部门机构申请立项。并按有关规定组织相关部门机构进行评

审，集团公司相关项目责任部门机构或子公司、房产公司、

内审法务部、财务部参与。

（二）相关项目取得立项批复已确定相关项目名称、相

关项目业主、建设内容和规模、估算总投资、资金来源、建

设规定时间等内容，可以启动相关项目建设。

（三）在相关项目立项的同时，计划发展部应及时向有

关部门机构申请办理相关项目环评、规划、国土、建设等相

关审批手续。

（四）在完成工程相关项目立项后，房产公司应指导相

关项目责任部门矶构或子公司按单个相关项目正排工序，倒

排工期，分解任务，落实责任。同时拟订相关项目建设计划

和实施方案，按审批程序批准同意后执行，集团公司考核小

组按审定的实施方案考核督促。

第八条相关项目方案设计和初步设计

（一）相关项目完成立项后，计划发展部组织方案设计,

同时应做多方案比选和专家评委会评审，优化方案设计，为

投资效益最大化奠定基础，集团公司相关项目责任部门机构

或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参与。

（二）设计方案经集团公司初步审定后报请规划、建设

等行政主管部门机构审批。

（三）确定设计方案后，计划发展部相关相关项目组织

开展相关项目初步设计和评审工作，相关项目责任部门机构

或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加评审。初步

设计评审后由集团公司批准初步设计概算（包括相关项目经

济性评审）

第九条相关项目施工图设计

（一）相关项目初步设计审批完成后，房产公司组织开

展施工图设计工作。

（二）施工图设计完成后应报送规划、建设、消防、人

防等主管部门机构审查，同时委托技术审查，审查合格后,

相关项目责任部门机构或子公司配合计划发展部编制工程

量清单和预算控制价，经房产公司、内审法务部审核后，计

划发展部报县财政评审中心评审，确定招标控制价。

第十条相关项目征地拆迁（无征地手续办理）

（一）涉及拆迁的工程建设相关项目，由内审法务部配

合相关项目责任部门机构或子公司组织对相关项目建设用

地范围拆迁情况进行摸底，根据现行拆迁政策作拆迁资金预

算。内审法务部组织审核，并按集团公司审批程序经批准后

报县委、县政府审定后，由财务部及时支付拆迁资金，确保

相关项目建设按计划推进。

（二）相关项目责任部门机构或子公司要积极协调当地

政府、村社，解决拆迁问题，以利相关项目建设。

第十一条相关项目报建审批

房产公司相关相关项目指导相关项目责任部门机构或

子公司按照国家现行法律法规规定，及时向规划、国土、环

保、建设等部门机构办理相关项目报建审批事项，取得合法

建设许可。

第十二条建设资金准备与管理管控

（一）集团公司财务部相关相关项目落实相关项目是设

资金来源，统一按预算筹措、调度和管理管控使用，确保相

关项目建设资金及时足额到位。

（二）集团公司财务部将建设资金纳入预算管理管控。

第三章工程建设相关项目委托管理管控

第十三条工程类建设相关项目委托管理管控，是指集

团公司投资的建设相关项目，在授权范围内委托下属子公司,

对集团公司投资的新建、改建、扩建相关项目进行全过程管

理管控服务的活动。

第十四条责任主体和职能职责

（一）实行委托管理管控的相关项目业主，在工程建设

期间作为委托人，相关相关项目筹措建设资金、提供建设条

件和外部环境，立相关项目建成后实施运营管理管控。

（二）集团公司计划发展部相关相关项目对集团投资工

程类管理管控活动实施统一管理管控。

（三）集团公司下属的子公司受相关项目业主委托，在

授权范围内承担工程建设相关项目的委托管理管控任务。

（四）集团公司计划发展部、房产公司、财务部、内审

法务部等根据职能分工履行相应管理管控职能。

第十五条相关项目委托管理管控的实施

（一）集团公司计划财务部于每年年初编制集团公司年

度工程建设相关项目投资计划时，根据相关项目资产权属、

投资主体、相关项目业主等因素，同时提出相关项目实施与

管理管控主体单位建议方案，报经集团公司专题会议研究确

定相关项目委托管理管控单位和授权范围。年中新增相关项

目需委托管理管控的，由集团董事长办公会或专题会议研究

确定后授权实施。子公司不得擅自承接未经集团公司确定的

工程类建设相关项目受托管理管控任务。

（二）经集团公司审批同意的托管类工程建设相关项目,

由集团公司书面委托子公司，在授权范围内以业主的名义实

施及建设管理管控，下属子公司法定代表人为相关项目实施

第一责任人，在集团公司董事长授权范围内行使工程相关项

目建设管理管控双。授权委托书由集团公司计划发展部统一

范本，明确相关项目的投资控制额、经营性相关项目利润额、

工期、质量和安全等目标及授权范围，由集团公司以单个相

关项目签发。

（三）集团公司工程相关项目委托管理管控原则上实行

全过程委托管理管控，个别特殊相关项目也可分项委托管理

管控。相关项目业主委托子公司组织开展可研、环评、立项、

规划、勘察、设计、施工建设及相关协调等工作，合同协议

签订、招投标、增加、减少投资技术经济签证、重要材料设

备采购确价、建设资金支付、审计结算相关工作按集团公司

既定审批程序程序办理。受托子公司对相关项目的质量、成

本、安全、工期目标及利润目标相关相关项目，建设过程按

月向集团公司书面报告相关项目实施情况，接受相关职能部

门机构的监督，并承担相应责任。经营性相关项目委托管理

管控与实施过程中的有关开发、建设、销售、运营等，应经

深度市场调研并编制可行性实施方案，按既定程序报集团公

司审批后实施。

（四）委托管理管控相关项目的招投标由计划发展部统

一组织，集团公司其他相关部门机构和子公司配合。

（五）委托管理管控相关项目的建设资金支付：按集团

公司财务管理管控规章制度及资金支付审批相关流程执行。

第十六条建设相关项目委托管理管控费。（）

（一）计提标准：相关项目规划（如果相关项目按一、

二…N期建设，财以相关项目分期为界点），按财建（2002）

394号计取:

1000万以下的相关项目，按1.5%计取管理管控费；

1001万一5000万元的相关项目，按15+(5000-1000)

XI.2%计取管理管控费；

5001万一10000万元的相关项目，按63+(10000-5000)

XI%计取管理管控费；

10001万-50000万元的相关项目，按113+(50000-10000)

X0.8%计取管理管控费；

50001万一100000万元的相关项目，按433+

(100000-50000)义0.5%计取管理管控费；

100001万一200000万元的相关项目，按683+

(200000-100001)X0.2%计取管理管控费;

20000万元以上的相关项目，按883+(280000-200000)

X0.1%计取管理管控费。

上述计费基数以县财政投资评审中心审定控制价为准。

(二)支付正式正式生效：相关项目业主按月向受托专

业子公司预付，用关项目竣工后按审计决策清算。相关项目

管理管控费计入相关项目建设成本，子公司收到相关项目管

理管控费计入营业收入。

(三)管理管控费的使用范围：包括不在原单位发工资

的工作相关人企业员工资、基本养老保险费、基本医疗保险

费、失业保险费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具

用具使用费、固定资使用费、零星购置费、招募生产工人费、

技术图书资料费、印花税、相关项目的业务招待费、施工现

场津贴、竣工本合同支付资金服务费和其他管理管控性质开

支。相关项目的业务招待费支出不得超过管理管控费总额的

10%,纳入子公司业务招待费统一核算和集团公司对子公司

业务费的核定总额。

第十七条委托相关项目涉及设计变更、工程量增加、

竣工本合同支付费金服务、审计结算、资料归档等按集团公

司相关规定执行。

第十八条奖惩

（一）因子公司的合理化建议、科学管理管控、规范操

作在达到设计要求满足使用功能和保证质量的前提下所节

约的工程投资，集团公司按以下方法予以奖励：

1、非经营性相关项目奖励金额=工程费用节省额X30%。

工程费用节省额=工程县财评控制价（不含征地拆迁投资）

-竣工审计决策总价。

2、经营性相关项目奖励金额=实现的超额利润X30%。

实现的超额利润=实际完成利润-计划完成利润额。

3、由子公司相关相关项目实施的重大工程相关项目，

可向集团申请专项奖励。

（二）子公司未能完全履行委托相关项目的管理管控工

作，或者擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，

致使工期延长、投资增加的，因管理管控原因，发生安全事

故的，经集团公司检查、评估认定后从相关项目委托管理管

控费中按相应比例扣除。

1、工程建设质量达不到规定质量标准，按有关部门机

构确认的实际损失在委托管理管控费中按相应比例扣除。

2、因子公司原因未能按期完工，应对委托管理管控单

位进行处罚，按以下正式正式生效计算处罚金：

罚金=管理管控费总额+计划工期（日）义延长工期

（日）。

3、未经相关项目业主单位同意，导致相关项目投资增

加的，按实际增加投资额在委托管理管控费中扣除。

（三）集团公司原因导致工期延长，按以下的方法计算

并支付委托管理管控单位延长期工程相关项目管理管控费：

延长期管理管控费=管理管控费总额♦合同协议期1日）

X延长工期（日）

（四）对于相关项目委托管理管控过程中违法违规行为，

集团公司将按照有关规定追究子公司及相关责任人的责任。

第四章工程建设相关项目合同协议管理管控

第十九条工程建设相关项目合同协议分类

1.前期阶段：可研、环评、水保、地质灾害评估、节能

评估、地勘、设计、造价咨询、代理、评审评估等各类委托

服务合同协议。

2•施工阶段：施工、监理合同协议；设备、材料购销合

同协议。

3.后期阶段：运营、管理管控服务合同协议。

第二十条工程建设相关项目合同协议的审签相关流

程按照集团公司《合同协议（协议）审查规章制度》执行。

第五章工程建设相关项目招投标管理管控

第二十一条集团公司所有工程建设相关项目招投标

活动，包括勘察、设计、监理、施工、材料（设备）采购、

招标代理、可研、环评等，符合《工程建设相关项目招标范

围和规模标准》规定应当招标、比选的必须依法进行招标和

比选，不招标及不比选的其他相关项目按集团竞争性谈判程

序实施。

第二十二条实施主体和工作职责

（一）集团公司成立招投标领导人小组，集团公司董事

任组长，总经理任副组长，分管集团公司计划发展部的副总

经理具体相关相关项目招投标工作，集团子公司、相关部门

机构为成员，相关相关项目领导人集团公司所有工程相关项

目招投标管理管控工作。领导人小组办公室设在集团公司计

划发展部。

（二）集团公司计划发展部相关相关项目集团公司所有

工程建设相关项目招投标实施管理管控，组织开展招标、比

选、开标、评标及竞争性谈判工作，集团纪委、内审法务部、

财务部、责任部门机构或子公司参与并配合。协调解决招投

标过程中的投诉和纠纷。

第二十三条招标程序

（一）招标方案审定：集团公司审批投资相关项目时,

由相关项目责任部门机构、子公司根据相关规定和相关项目

具体情况提出相关项目招标方案，送集团公司计划发展部、

内审法务部审核，报集团分管副总、总经理审批，董事长审

定。

（二）招标核准：相关项目责任部门机构、子公司在申

请办理相关项目立项审批时，同时按集团公司审定的招标方

案向政府投资主管部门机构申请招标范围、招标正式正式生

效和组织形式等核准。集团公司计划发展部按核准批复文件

要求开展相关项目招投标工作，各专业子公司、内审法务部、

财务部相关相关项目配合。

（三）控制价评审：施工招标由招标办相关相关项目组

织编制工程建设相关项目的工程量清单和预算控制价，集团

公司内审法务部、专业子公司参与并配合，预算控制价按集

团公司审批程序经批准后，由内审法务部送县财评中心评审

后作为招标控制价。

（四）招标信息发布：公开招标相关项目招标文件经备

案后，按照国家有关规定在指定的媒体上发布招标信息。

（五）开标：公开招标相关项目由计划发展部组织业主

单位或委托管理管控单位在政府指定的场地和规定的规定

时间进行开标。现场开展签到，投标人递交标书，查验投票

保证金缴纳情况，相互检查标书密封情况，宣布开标，投标

人、招标人代表、监督人在开票记录上本相关项目联系相关

公司正式正式生效方法确认等工作。完成《会议签到表》、《开

标记录表》、《保证金缴纳情况一览表》签署工作。邀请招标

相关项目参照公开招标相关流程开标。

（六）评标专家组成及抽取：公开招标相关项目评标专

家在省评标专家库中抽取相关专业的5人，由计划发展部组

织（委托招标由代理机构相关相关项目）业主单位或委托管

理管控单位在开标前填写《四川省评标专家抽取登记表》，

开标当日在市招投标交易中心抽取评标专家。邀请招标相关

项目原则上按照公开招标正式正式生效组建和抽取评标专

家。

（七）监督：开标前3日，集团公司计划发展部组织相

关项目业主或委托管理管控单位邀请集团公司纪委、内审法

务部，投资主管部门机构、纪检监察部门机构和建设主管部

门机构有关相关人员参加专家抽取、开标和评标全过程监督。

（分公开招标和邀请招标）

第二十四条招标代理及相关中介机构及要素配套建

设单位的确定。要通过绵阳或三台公共资源交易中心进行招

标代理机构比选，确定招标代理机构。备案完成后，招标代

理机构按法定程序发布招标公告或招标邀请书，在规定的规

定时间、地点组织评标、公开开标。涉及相关项目规划设计、

勘察、监理、清单造价、施工图审查、初设审查等中介机构

的选择，对符合国家规定额度以内的，可参照三府办（2013）

55号文件规定执行，并按集团公司重大事项报告规章制度办

理审批程序，其中：单项费用在30万元以下的，由总经理

办公会集体审定后实施；单项费用在30万元以上的，须报

公司董事会审定后实施。水、电、气等要素及附属配套工程

建设，由分管副总组织公司纪委、内审等部门机构集体洽谈，

形成协议文本，按程序报总经理、董事长审定后执行。

第六章工程量增加管理管控

第二十五条相关项目分管领导人及责任部门机构要

督促相关项目建设单位严格按照审定的设计图纸进行施工，

严把工程量变更审定关，不准随意提高建设标准，增加建设

内容。也不允许盲目压级压价，降低工程建设标准。

第二十六条工程量变更按以下正式正式生效办理：

（一）对于BT模式建设相关项目，工程量变更要严格

按照《三台县政府投资相关项目BT融资建设管理管控办法

（试行）实施细则》（三府办发（2013）55号）的规定执行，

由建设单位按程序进行申报审批。

（二）对于公开招投标建设相关项目，工程量增加不得

超过投资总额的10%o工程量变更前必须由建设单位向相关

项目责任部门机沟提出书面申请，分管副总核实后报总经理、

董事长审批，再按程序报县政府审批。工程量变更实行部门

机构会商制，相关项目责任部门机构、子公司要与县发改、

审计、监察、财政、主管部门机构和设计、监理、施工方一

道进行现场会商分析，确定是否变更，研究最佳变更方案。

要严格按照现场核实、相关会商、部门机构审核、集团公司

审批、县政府审定的报批程序进行工程量变更。

（三）对于集团公司自建相关项目，工程量变更按集团

公司重大事项报告规章制度执行。由建设单位提出书面申请,

由分管副总和纪检、内审等部门机构进行初审，报总经理办

公会集体会审通过后执行。其中工程量增减超过投资总额10%

的，应报集团公司董事会集体审定后执行。

第二十七条设计变更通知单、核价单、签证单等经济

资料管理管控

（一）办理设计变更通知单、主要设备材料核价单、签

证单（简称“三类”经济资料）的相关部门机构职责划分。

L相关项目责任部门机构及子公司：根据建设单位提出

的申请，相关相关项目对涉及增加投资变更实施方案和功能

性设计变更的必要性提出意见，拟定变更方案（附变更设计

图及预算）按程序报批，应急相关项目请示集团领导人同意

后可先实施，同时完善手续。收集完整的原始影像资料及计

价依据。

2.房产公司：主办部门机构，相关相关项目对涉及增加

投资变更实施方案和功能性变更的设计变更单的可行性审

核，相关相关项目资料归档、建立投资控制档案，修改和完

成内部本相关项目联系相关公司正式正式生效方法手续。

3.内审法务部：相关相关项目对涉及增加投资变更实施

方案和功能性变更的设计变更的必须要性进行审核，即对变

更原因、变更内容和变更量进行审核。

（二）“三类”经济资料办理及归档相关流程

L增加投资设计变更：建设单位提出申请一相关项目责

任部门机构、子公司起草或初审一房产公司审核一内审法务

部审核一分管副总审核一总工程师审核一总经理或董事长

审批一相关项目责任部门机构、子公司编号、归档和组织实

施。

2.核价单：相关项目责任部门机构、子公司对工程量和

材料价格组织房产公司、内审法务部、纪委参与现场核实及

市场调查进行初核一分管副总审核一总工程师审核一总经

理或董事长审批一相关项目责任部门机构、子公司编号、归

档和组织实施。

3.签证单（各类签证单）：相关项目责任部门机构、子

公司起草一房产公司审核一内审法务部审核一分管副总一

总工程师审核一集团总经理、董事长审批一工程部编号、归

档和组织实施。

第七章工程建设相关项目信息管理管控

第二十八条集团公司工程建设相关项目有关信息实

行动态化管理管控，根据相关项目的轻重缓急和外界关注程

度，推行周报、月报、季报和专报规章制度。

第二十九条信息的主要内容

（一）基本信息：相关项目名称，建设性质，建设公司

正式正式生效方法，建设规模，工期，投资额，参建服务单

位名称和联系正式正式生效等。

（二）动态信息：工程进度（形象进度）、完成投资、

资金使用情况、质量安全和存在问题等。

（三）要素文件信息：环评、规划、国土、选址、可研、

立项、初步设计、施工图设计、图纸、审查批复、备案、招

标、合同协议和设计变更等文件资料。

（四）媒介：效果图、照片、视频和音频等。

（五）表格：各类统计表和报表等。

第三十条工作要求

（一）计划发展部相关相关项目建立集团公司工程是设

相关项目信息平台，并进行维护和管理管控。收集、汇总和

更新相关项目责任部门机构、子公司报送的有关信息，及时

上报有关单位和部门机构。

（二）相关项目责任部门机构、子公司相关相关项目及

时填报、汇总和更新基本信息、动态信息、要素文件信息、

媒介和表格等。按照计划发展部制定的统一格式书面报送有

关信息，包括：周报（每周四17：30前报送），月报（每月

24日前报送），季报（每委末月24日前报送）。

（三）重大工程建设相关项目实行专报制。

（四）集团公司有关部门机构相关相关项目及时在工程

建设相关项目信息平台上填报和更新有关信息。

第八章工程建设相关项目档案管理管控

第三十一条相关项目责任部门机构、子公司在工程建

设相关项目实施过程必须按相关标准、要求建档，并在相关

项目实施完毕后，整理、移交集团公司。

第三十二条工程档案归档范围

（一）工程用关项目的申请与批复、计划任务书、技术

咨询合同协议、可行性研究报告等立项依据文件。

（二）选址、征地申请，征地报告、协议书及批复文件，

拆迁方案、许可证及地界划分、土地借用、互换割让等文件

材料。

（三）勘探、测试和鉴定中形成的文件材料。

（四）设计委托管理管控书及设计要求；初步设计、施

工图、设计计算及审批文件。

（五）开工报告及审批表、建筑许可手续，招标、投标

文件、工程施工合同协议或承包合同协议及工程概算。

（六）完整的施工文件、竣工文件和审计报告等。

第三十三条归档要求

（一）按单一工程相关项目归档，从相关项目提出之初,

按相关流程直到竣工决策等全过程。

（二）归档的工程文件材料必须反映其管理管控和相关

项目建设的全过程，保证完整准确和系统。归档的重点是相

关项目建设各个阶段形成的不同载体形式的文件材料，特别

是竣工图在内的全套图纸。

（三）凡归档的文件材料均应是原件，做到审查手续完

备、制成材料优良、格式统一和字迹清楚，图面清晰、整洁，

不得用易褪色的书写材料书写。

（四）具有法律依据和凭证的文件材料、本相关项目联

系相关公司正式正式生效方法和印鉴必须齐全，请示与批复

要同时归档，缺一不可。如果报告、请示后无批复，经办人

应注明办理情况，以备日后考查。

（五）归档份数：竣工图壹式叁份（壹份交城建档案馆，

壹份党群综合部保存、相关相关项目房产公司公司保存），

文字材料、底图、底片和声像材料各归档壹套。

（六）归档规定时间：凡具有法律依据和凭证的重要文

件材料（审批文件、产权证明、使用证明和处理产权纠纷等）

在办理、处理完毕后应及时归档；竣工图、施工文件材料和

声像材料在竣工本合同支付资金服务后三个月内归档。

第三十四条工程文件材料的归档程序

（一）相关项目责任部门机构、子公司必须落实专人相

关相关项目档案管理管控工作。

（二）档案管理管控相关人员和工程相关项目相关相