青岛啤酒供应链管理案例集

青岛啤酒供应链管理案例

6月H勺青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分企业W、J吕大

海手忙脚乱地接着，应付着销售终端传来日勺一种又一种坏消息。

“车坏了？要过几天才能【可来？”“货拉错地点了？要隔一天才能

送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……当时身为物流经理的吕大

海每天都把精力花在处理运送的麻烦事上，对于终端日勺销售支持简

直就是有心无力。

都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲时开始。而那时的青啤，

却由于自己内部混乱的物流网络先输了一着。

“有时候仓库里明明没有货品了，还要签条子发货。而到了旺季,

管理人员更是不懂得仓库里尚有无货……”

一一混乱时运送，高库存量的“保鲜”之痛

“当时我们在运送的环节上，简直可以用‘失控'来形容。由于

缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清晰，司机超期回来我

们也管不了。最要命的是，本应送到甲地口勺货品被送到了乙地，这一

耽误又是好几天……”

伴随啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的I物流网

络成了瓶颈。

吕大海举了例子说，由于运送的灰色收入比较多，司机出去好几

天拉别的客户，青啤也不懂得。常常是司机一句“车坏了”，然后过

了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时

候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。

而运送的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。

可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，重视口感的消费者假如碰

上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由

于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉出J啤酒竟流回了青岛，成果不新

鲜H勺酒充斥着市场，使青啤H勺信誉度急剧下跌，销量自然上不去。

北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络W、J规划和

设计，与迅速消费品销售日勺顺利进行亲密有关。青啤在运送上日勺混舌L

肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。

而事试验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端日勺管

控也力不从心。这样日勺成果是对销售计划内预估极其不精确，使安全

库存数据的可信度几乎为零。

“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里

明明没有货品了，述要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不懂

得仓库里尚有无货……”一位曾经参与过仓储管理口勺员工说。

那位员工这样描述当时日勺仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅

总部有仓库，各个分企业也有仓库。高居不下的库存成本占压了相称

大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的I问题，同步没有

措施完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降

甚至变质出J状况白然会出现“

就这样，青啤人坐不住了。假如没有合适的处理措施，青啤制定

的“新鲜度战略”主线实行不下去。而此时，供应链管理(SCM)的概

念被引入到青啤，这个百年企业W、J变革也随之开始。

——供应链管理不是简朴地调整物流配送网络

青啤销售分企业总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理口勺

概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便

组织大家去参观学习。

陆文金在参观后来可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒出J“鲜

度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目的J,库存还控制

在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们日勺啤酒保持了最新鲜的口感,

当时日勺我们，只能望其项背啊!”

而陆文金日勺供应链管理情结延伸到2023年，才从设想落到了实

处一一青啤提出要实行自己日勺供应链管理了。

2023年，青啤面向全国进行销售物流规划方案日勺招标，最终，

招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。

形容这次日勺结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚

心诚意地“过日子”。由于他们懂得，“供应链管理”在当时还被视

为一件新鲜事，迎接他们口勺必然是荆棘重重的障碍，要实行成功，他

们必须亲密合作。

“当时诸多人不理解也不支持，为此我们还解雇了青啤口勺两个物

流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回忆起当时的

情景，不禁有些感慨。

在三年跌跌撞撞的探索中，青啤意识到，供应链管理予以企业W、J

影响是巨大W、J。它不是简朴地调整物流配送网络那么简朴，在没实行

之前，大家都认为只要拥有以MRP（MaterialRequirementPlanning,

物料需求计划）为关键日勺ERP系统就足够处理问题。

不少制造业日勺企业都认为，ERP等软件能处理如下的问题制造

什么样的I产品？生产这些产品需要什么？需要什么原料，什么时候需

要？还需要什么资源和具有什么生产能力，何时需要它们？

而这些问题处理完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。

“但供应链管理的意义，并不是一种软件、一种操作系统就能涵

盖日勺。而我们这三年在苦心操作日勺，也不过是整条供应链里的营销供

应链一环而已。”吕大海解释说。

可以说，企业从原材料和零部件采购、运送、加工制造、分销直

至最终送到顾客手中的这一过程被当作是一种环环相扣的链条。供应

链管理是从原始供应商到终端顾客之间口勺流程进行集成，从而为客

户和其他所有流程参与者增值。

=在整个供应链中，良好的供应链系统必须能迅速精确地

回答这些问题:

=什么时候发货？

=哪些订单也许被延误？

=为何导致这种延误？

二安全库存要补充至多少？

=进度安排下一步还存在什么问题？

=目前可以执行的最佳日勺进度计划是什么？

上面的问题几乎个个都切中了青啤日勺要害。可以说在此前，一想

起何时能发货，仓层里尚有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”,

由于他们对这些都不能做到心中有数。但目前，状况在逐渐好转。

“每个环节我们都但愿能改善，假如能从采购一生产一营销，都

能所有改革，形成一种完整日勺供应链，这当然是最佳日勺。但在研究后

发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板'，因此，由运送和

库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，

对供应链管理的认识也在探索中逐渐清晰。

“可以说我们比前80%的精力都在处理物流区I问题上，但目前，

我们可以杷精力完全放到营销上了。”

一一3物〃与7流〃的相辅相成产生了明显效果

从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”C

“在严格的评估后，只在山东一种省，我们几乎把运送方面H勺服

务商所有换掉，区域的经销商则换掉了二分之一。这些变化可谓牵一

发而动全身。”

吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运送车辆46台，但

实际上是远远不够用W、J,必须拥有大批H勺运送服务商来处理运力问

题。而此前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。目前评估筛选

后来，青啤挑选了最优质日勺服务商，然后交给招商物流来运作。

由于有严格日勺监控，目前每段路线都规划了详细日勺时间，从甲地

到乙地，不仅有精确的时间表，并且可以按一定日勺条件（客户、路线、

重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都

是之前不能做到的。

而对于区域口勺经销商的规定，则是要有自己的仓库。青啤由于将

各销售分企业改制为办事处，取消了原有口勺仓库及物流职能，形成统

一规划口勺CDC-RDC仓库布局。

所谓CDC-RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的

仓库构造。青啤的员工解释说，青啤原本在各地设置了大量

出J销售分企业，而每家分企业都租有一定规模的仓库并配置车辆、人

员、设备来负责当地的物流配送。

让人感到不可思议W、J是，这些仓库H勺管理方式仍是老式W、J人工

记账，因此出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。

这样直接导致的原因就是总部对分企业仓库的状况无法进行监控，

成为管理盲点。

而CDC-RDC,则是先设置了CDC中央分发中心，Distribution

CenterBuiltbyCatalogueSaler、RDC多种区域物流中心，

RegionDistributionCenter和FDC（前端物流中心，Front

DistributionCenter）,一改此前仓库分散且混乱时局面。

这样，青啤从原有的总部和分企业均有仓库的状况，变成了由中

央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓・

客户”的I配送网络体系，对本来的仓库进行重新整合。

吕大海说，全国设置了4个RDC,分别是在北京、宁波、济南和

大连。在地理上重新规划企业日勺供销厂家分布，以充足满足客户需要,

并减少经营成本。

而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能

迅速精确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与

协作，减少运送及储存费用。

不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品

的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供多种分析记录报

表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询

和跟踪等等。

对比此前，分企业不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在

范围内的J物流运作U

“可以说我们比前80%的精力都在处理物流H勺问题上，但目前，

我们可以把精力完全放到营销上了。“青啤办事处的人员深有感触地

说。

由于有所有日勺精力投入到市场终端，销售人员对终端的状况能

及时掌控，因此缺货的规定能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走

了。

吕大海对此表达欣慰:“‘物'与'流出勺相辅相成在实行供应链管理后

明显产生了效果。”

在供应链管理里面，有一种难题来自于市场方面需求的不确定

原因。匹配供应与需求怎样到达平衡，是每个迅速消费品企业都深感

头痛日勺问题。并且到了