《管理学(第2版)》-第九章

9.1控制原理如果没有控制标准，衡量实际工作便失去了依据，控制工作也就无法进行。偏差信息是实际执行工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要前提。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法展开。采取矫正措施是根据偏差信息，做出调整决策，并付诸实施。所以说，根据实际情况以及需求，或矫正实际工作，或修正计划，或既矫正实际工作又修正计划，是管理控制的关键环节。9.1.2管理控制的特点1.控制具有整体性上一页下一页返回9.1控制原理这包含两层含义:一是管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员共同的责任;二是控制的对象是组织的各个方面。2.控制具有动态性3.控制是对人的控制并由人执行4.控制是提高职工工作能力的重要手段9.1.3控制的作用在管理工作中，人们借助计划工作确立目标，借助组织工作来调配资源、构建分工协作网络，借助领导和激励来指挥和激发员工的士气和工作积极性。上一页下一页返回9.1控制原理但是，这些活动并非一定能保证实际工作按计划进行和组织目标的真正实现。因此，控制便显得尤为重要，控制是管理职能链条上的最终环节。任何组织都需要控制。控制为组织适应环境变化、限制偏差累计、处理组织内部复杂局面和降低成本提供了有效途径，如图9一1所示。控制的这四项基本功能也是控制的目的所在。1.适应环境的变化2.限制偏差的累积3.处理组织内部的复杂局面4.降低成本上一页下一页返回9.1控制原理9.1.4控制的类型控制的类型，按不同的分类标准可分为很多种类。1.按控制在管理过程的时间段点不同分类根据控制在管理过程的时间段点不同，可以将控制分为事前控制、事中控制和事后控制。

(1)事前控制事前控制也称为预先控制或前馈控制，是一种在工作开始之前进行的控制。其特点是能在偏差发生之前就告知管理者，使他们一开始就采取各种预先防范措施，预防或尽可能地减少偏差的出现，从而把偏差带来的损失降低到最低程度。上一页下一页返回9.1控制原理事先控制的目的是在工作开始之前就将问题的隐患排除掉，做到“防患于未然”。使用此种控制，最好以懂得事物发展的规律为前提。事前控制的优点:由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。事前控制的困难:需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解事前控制因素与计划工作的影响关系。在组织管理控制活动中，事前控制的内容包括对人力资源、原材料、资金等的事前控制。上一页下一页返回9.1控制原理

(2)事中控制事中控制也称为即时控制、过程控制、现场控制、实时控制，是一种在工作进行之中同步进行的控制。其特点是在工作进行过程中，一旦发生偏差马上予以纠正。一般在现场进行控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差，提高办事效率，改进本次而非下次工作活动的质量。由于事中控制一般在现场进行，管理者的工作作风和领导方式对控制效果有较大的影响。事中控制是一种主要为基层管理人员所采用的控制方法。事中控制有监督和指导两项职能。监督是指按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。上一页下一页返回9.1控制原理指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨校正偏差的措施，以使工作人员能够正确地完成所规定的任务。事中控制的优点是有指导职能，可提高下属的工作能力及自我控制能力。其缺点是受管理者的时间、精力、业务水平的制约;应用范围较窄;易形成心理上的对立。因此事中控制不可能成为日常性的控制办法，只能是其他方法的补充。

(3)事后控制事后控制，也可称为反馈控制，是一种在工作结束之后进行的控制。传统的控制方法几乎都属于事后控制。上一页下一页返回9.1控制原理其特点是把注意力集中在工作的结果之上，通过对前一阶段工作的总结，对比标准进行测量、比较、分析和评价，发现其中的问题，并以此作为改进下一次工作的依据。事后控制的优点在于总结规律，为进一步实施创造条件，实现良性循环，提高效率。但事后控制的最大弊端是实施措施前损失已经造成，偏差已产生;控制存在时间滞后问题。总的来说，这三种控制方式都各有优缺点，有效的控制不能只依靠某一种控制方式，而必须根据特定情况将各种方式各有侧重地结合起来使用，以取得综合控制效果。它们的关系如图9一2所示。上一页下一页返回9.1控制原理

2.按控制的结构不同分类根据控制在管理过程中组织结构的不同，可分为分散控制、集中控制和分层控制。

(1)分散控制分散控制的特点是由若干分散的控制机构来共同完成组织的总目标。在这种控制方式中，各种决策及控制指令通常是由于局部控制机构分散发出的，局部控制机构主要是根据自己的实际情况，按照局部最优的原则对各部门进行控制。分散控制具有反应快、时滞短、控制效率高、反应能力强等优点，但难于保证各分散系统的目标与总体目标的一致性，从而会危及整体的优化，严重的甚至会导致失控。上一页下一页返回9.1控制原理

(2)集中控制集中控制的特点是由一个集中控制机构对整个组织进行控制。在这种控制方式中，把各种信息都集中传送到集中控制机构，由集中控制机构进行统一加工处理。在此基础上，集中控制机构根据整个组织的状态和控制目标，直接发出控制指令，控制和操作所有部门和成员活动。集中控制方式比较简单，指标控制统一，便于整体协调和整体的最优控制。但缺乏灵活性和适应性，机构的变革和创新较困难。

(3)分层控制分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。上一页下一页返回9.1控制原理它有两个特点:一是各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对子系统的管理实施独立的处理;二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。在分层控制中，要注意防止缺乏间接控制，滥用直接控制和多层次地向下重叠地实施直接控制的产生。

3.按整个组织控制活动的来源不同分类根据整个组织控制活动的来源不同，可以将控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。

(1)正式组织控制上一页下一页返回9.1控制原理正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制。组织可以通过规划指导成员的活动;通过预算来控制消费;通过审计监督来检查各部门或各个成员是否按规定进行活动，并提出具体更正措施和意见建议。正式组织控制可以确保组织获利和继续生存发展。(2)群体控制群体控制基于群体成员的价值观念和行为准则，它是由非正式组织自发发展起来和维持的。非正式组织的行为规范，虽然没有明文规定，但非正式组织中每一个成员都十分清楚它的内容，并知道遵循这些规范，就会得到奖励和获得其他成员的认可。上一页下一页返回9.1控制原理群体控制可能有利于达成组织目标，也可能给组织带来危害，所以要对其加以正确引导。

(3)自我控制自我控制即个人有意识地按某一种行为规范进行活动。这种控制成本低、效果好。但它要求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人活动与报酬、提升和奖励联系起来。自我控制的能力取决于个人本身的素质。具有良好素质的人一般自我控制能力较强，顾全大局的人比看重自己局部利益的有较强的控制力，具有高层次需要的人比具有低层次需要的人有较强控制力。上一页下一页返回9.1控制原理自我控制具有有助于发挥员工的主动性积极性创造性、减轻管理人员的负担、提高控制的及时性和准确性等优点。以上三种控制有时是相互一致的，有时是相互抵触的。这取决于组织对成员的教育和吸引力，或者说取决于企业文化。有效的管理控制系统应该综合利用这三种类型，并使它们尽可能和谐，防止它们发生冲突。4.按组织控制所使用的手段不同分类根据组织控制所使用的手段不同，可以将控制分为直接控制和间接控制。(1)直接控制上一页下一页返回9.1控制原理管理中的直接控制是指主要通过行政命令和强制手段对被控制对象直接进行控制的形式。实现直接控制的关键是对施控人员的精心选择和有针对性的培养。直接控制是以人们会犯错误这一事实为依据。在管理实际中，由不确定因素造成的管理失误，直接控制是不能起作用的。但对由于主管人员缺乏经验而导致的决策偏差，运用直接控制就可帮助其纠正错误，总结经验教训，提高管理水平。(2)间接控制间接控制通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段来引导和影响运行过程从而达到控制的目的。上一页下一页返回9.1控制原理间接控制是以合格的主管人员差错最少为指导思想，所谓“合格”，就是他们能熟练运用管理概念、原理和技术，能以系统的观点来进行工作。这样的合格主管人员能觉察到正在形成的问题，能及时地采取纠正措施，实施有效控制。9.1.5有效控制的原则一个有效控制系统应遵循以下几项原则。(1)反映计划要求控制的目标是为了实现计划，控制是实现计划的保证。为实现每一项计划而进行的控制工作有很大的不同，都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。上一页下一页返回9.1控制原理控制工作考虑各种计划的特点越全面，就越能更好地发挥作用。(2)组织适宜控制还必须反映组织结构的类型和状况。组织结构是控制工作的依据，控制工作只有适应组织结构并由健全的组织结构来保证，才能顺利实施。(3)控制关键点为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。控制住了关键点，也就控制住了全局。同时，在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。上一页下一页返回9.1控制原理(4)关注例外对例外的关注，不能仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以注意的。(5)控制趋势要使控制有效，控制变化趋势就显得非常重要。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是要在趋势刚显露苗头时就能敏锐地觉察到。上一页返回9.2控制过程控制工作过程包括三个步骤，即建立工作标准、根据建立的标准衡量实际工作情况、确定偏差并采取矫正措施，如图9一3所示.9.2.1制定控制标准控制始于控制标准的建立。标准是控制的依据，没有标准，控制就成了无目的的行动，不会产生任何效果。控制是确保工作按计划进行的管理工作，控制职能一般在计划确定之后发挥作用，标准是对工作预期成果的规范，计划与标准都是按组织目标的要求编制的，并以实现组织目标为目的，二者密切相关。但一般来说，不能完全用计划来代替标准进行控制。下一页返回9.2控制过程在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划(有些计划可能并未落实到文字上)，各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱，管理者也没有这么多时间和精力，结果会降低控制效果。通常，人们是在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。上一页下一页返回9.2控制过程为确保控制工作效果，控制标准的数量要适度，一方面，控制工作不能依赖单一的控制标准，不管这一标准所反映出的目标有多重要;另一方面，控制标准不能太多，否则会影响创新并加大控制工作的成本。控制标准的产生有些是源于组织内部的，而有些则受组织外部因素的影响。控制标准的制定通常要求做到简洁明确，便于衡量，只有这样才能为实际工作的衡量指明方向，打下良好的基础。为进行控制而制定的标准可以有多种，其中最常用的有四种:时间标准、数量标准、质量标准和成本标准。上一页下一页返回9.2控制过程组织中的所有活动都可依据这四种标准进行控制，如对企业生产工作的控制，可检查产量是否达到数量标准，原材料规格及产品合格率是否达到质量标准，产品在时间上是否按期完成并如期交货，原材料成本及职工工资是否超出成本费用限制。这四种标准是相关的，对于一项工作，人们总是可以近似或准确地找出其数量、质量、时间及成本间的内在联系。9.2.2衡量实际绩效衡量实际是依据控制标准检查工作的实际执行情况。这是控制工作的中间环节，是一个发现问题的过程。衡量实际工作是一项贯穿工作始终、持续进行的活动。上一页下一页返回9.2控制过程人们通常认为衡量要等工作做完以后进行，这不全面而且危险，控制活动应当跟踪工作进展，及时预示脱离正常或预期成果的信息，及时采取矫正措施。如果等到工作已经完成再衡量，那么即使有过失也难以补救。所以，在工作进行之中就需要及时了解工作的进展并对其发展趋势加以预测，有时还需在开展工作之前对工作的将来进展情况进行估计。亲自观察、分析报表资料、召开会议、口头报告、书面报告和抽样调查等是衡量实况所常用的方法。当前，计算机在组织中的广泛应用使得管理者越来越依赖统计报告来衡量实际工作。实际工作也可以通过书面报告来衡量。上一页下一页返回9.2控制过程和统计报告一样，它比一、二手资料来得缓慢，但更为正式。这种方式比口头报告更为综合、简洁，而且易于归档，便于查找。另外，组织中也会有很多无法直接测量的工作，只能凭借某些现象进行推断。9.2.3分析并纠正偏差在控制过程前两个步骤完成后，便可以将衡量结果与所建立的标准进行比较，得出偏差的大小和方向。比较的结果可能是实际工作的绩效高于、低于或正好符合标准。如果实际工作与标准相符，便没有任何偏差产生。上一页下一页返回9.2控制过程然而在实际工作与预期的工作之间很少完全没有偏差，而且在实践中，实际工作也不需要总是与标准丝毫不差。通常，工作标准有一个实现确定的、可接受的偏差范围。除了偏差的大小，管理者还应对偏差的方向给予重视并进行分析。将实际工作与标准进行比较还存在一个频率的问题，这主要取决于控制对象的重要性和复杂性。对于那些较为长期、较高水平的标准，适合采用年度的比较。而对产量、出勤率等短期、基础性的标准，则需要频繁地比较。上一页返回9.3控制方法9.3.1预算控制各种经营控制要通过各种具体的控制方法加以实施，管理控制中最广泛运用的控制方法就是预算控制。预算是一种以货币和数量表示的计划，是关于为完成组织和计划所需资金来源和用途的一项书面说明。预算将计划规定的活动用货币作为计量单位表现出来，由于组织内的任何活动都离不开资金的运动，通过预算，就可使计划具体化，从而便于控制。1.预算的种类

(1)收支预算下一页返回9.3控制方法收入预算应考虑到可能有的各个方面的收入，但其中最基本的收入还是销售收入。(2)实物量预算这是一种不以货币为计量单位而以实物量为计量单位的预算方法。(3)投资预算投资预算包括投资于厂房、机器、设备等各项设施，以及增长固定资产的各项支出。(4)现金预算拥有一定的现金以偿付到期的债务是组织生存的首要条件。现金预算就是对现金收支进行预算，并据此衡量实际现金的使用情况。上一页下一页返回9.3控制方法通过现金预算，估算计划期内可能提供的现金和所需支付的现金，可求得现金收支平衡，并为管理人员利用可用现金余量制订赢利性投资计划提供所需的信息。(5)总预算总预算是全面性的文件，它是由组织中各种预算综合而成的。总预算包括预计的资产负债表和资产损益表。资产负债表预测资产、债务和权益，表达了企业财产的具体情况;资产损益表预计收入、支出及利润，表达了企业的经营状况和成果。总预算中还附有编制预算所必需的有关数据和资料，以及可能出现的情况分析。2.预算的作用及其局限性上一页下一页返回9.3控制方法由于预算的实质是用统一的货币单位为企业部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向。更为重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的。编制预算为企业的各项活动确立了财务标准。用数量式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。在此基础上，很容易测量出实际活动与预算效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定基础。但预算的编制和执行也有一些局限性。主要表现为以下三个方面:上一页下一页返回9.3控制方法①它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动。而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善给予足够的重视。②编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而可能会忽视本期活动的实际需要，导致预算的不切实际。③由于环境的多变性和复杂性，那种缺乏弹性、太过具体，特别是涉及较长时期的预算可能会束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。3.弹性预算和零基预算上一页下一页返回9.3控制方法由于预算的结果常被用来做控制标准，因此预算方法的选定非常重要。多数企业一般预算采用固定预算。而固定的预算一般都要按某一年的基期数据来调整和制定，因而可能带来一定危害。为改善这种状况，人们又发明了两种预算方法。①弹性预算，又称可变预算。其基本思想是按固定费用(在一定范围内随产量变化的费用)和变动费用(随产量大小变化而变化的费用)分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。在编制可变预算时，应根据具体情况研究各种费用的变动程度，以确定各种换算系数，这样更有利于预算的合理性、准确性，减少预算变动的频繁程度。上一页下一页返回9.3控制方法②零基预算(Zero-BaseBudgeting,ZBB)，这是一种有别于传统预算方法，得到西方企业广泛运用的一种预算方法。我国传统的预算编制一般都是以过去的各种项目的实际开支数为基础，然后再根据计划期内各种变动因素的情况来确定各项费用的预算值，使用的是增量或减量预算法。零基预算法与传统的增量或减量预算法截然不同，其基本原理是对任何一个预算期、任何一种项目费用的开支，都不是从原有的数据出发，即根本不考虑各项目过去的费用开支情况，而是一切都以零为基数，从零开始考虑各项目所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，说明项目费用开支的口的及需要开支的数额。上一页下一页返回9.3控制方法然后由高层管理者对每一费用项目方案进行“成本一效益分析”，对每一项目所需的费用和可能的收益进行比较，在此基础上进行费用项目的比较评价，并根据各种费用开支项目的轻重缓急分成若干层次与顺序，并对计划期内可用资金进行分配，落实预算。由于零基预算是以零为起点来观察分析一切生产经营活动、指定费用项目预算的，因而其编制工作量较大。但由于这种预算不受传统预算的束缚，所以能调动其各级管理人员的积极性和创造性，并促使他们精打细算、量力而行、合理使用资金，从而提高资金使用效果。9.3.2非预算控制1.统计数据资料上一页下一页返回9.3控制方法对企业经营管理的各个方面所做的统计分析和明确提出的统计数据资料(无论是历史的还是预算的)，对于控制来说都是重要的。2.专题报告和分析专题报告和分析有助于对具体问题的控制。例行的会计和统计报表虽然提供不少必要的信息，但有关某些业务的信息往往还是不足。3.经营审计从广义上讲，经营审计就是企业内部的审计人员对企业的会计、财务和其他业务经营活动所做的定期和独立的评价。经营审计往往局限于对会计账户的审核，也包括对经营活动的全面评价，即按预计的成果来衡量实际的成果。上一页下一页返回9.3控制方法因此，经营审计人员除了要本身确实弄清会计账户是否反映实际之外，还要对政策、程序、职权行使、质量管理、管理方法的效果、专门问题以及经营的其他方面做出评价。9.3.3生产控制生产控制是围绕完成计划任务所进行的管理工作，即监督和检查生产计划执行情况，把结果与既定标准进行比较，发现偏差，分析产生原因，采取措施纠正偏差，从而保证生产计划的全面完成。其主要包括生产作业控制、质量控制、物资消耗和库存控制、设备运行控制等。虽然，生产计划和生产作业计划对日常生产活动已做了比较周密而具体的安排，但随着时间的推移，市场需求往往会发生变化。上一页下一页返回9.3控制方法此外，由于生产准备工作不周全或生产现场偶然因素的影响，也会使计划产量和实际产量之间产生差距。因此，必须对生产进行控制。组织的生产控制职能主要是通过生产调度部门来具体实现的。9.3.4财务控制财务控制是管理控制中的一个综合性控制方法，具有从价值角度进行综合管理的特点。它同组织中的各个部门、各项活动都有着紧密的联系，并渗透到组织活动的全过程。(1)现金收支计划控制主要是按年、季、月编制货币资金收支计划，规定收支项目和收支总额，作为组织资金平衡和调度的依据。上一页下一页返回9.3控制方法

(2)收入控制主要是保证所有收入的资金来源清楚、数额无误、账账相符、账物相符、及时入账等。(3)支出控制资金的支出必须有合法凭证，有严密的授权，有完备的签证批准和支付手续。

(4)库存控制库存控制是指定期或不定期地进行盘点核对，对库存资金要指定专人盘点核对。(5)损益控制上一页下一页返回9.3控制方法损益控制是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的一种方法。损益表能够反映该组织在一定期间内收入和支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响组织绩效的直接原因，并有利于从收入和支出方面进一步查明影响组织利润的原因。所以，损益控制法的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。

(6)成本全面控制成本全面控制是在对系统的所有工作做全面详细的分析后，层层分解成本指标，以其作为控制标准。也就是说，以成本为控制主线，确保在预定成本下获得预期目标利润。上一页下一页返回9.3控制方法9.3.5控制的范围和层次控制涉及组织中的任何领域，多数的组织以它们所利用的四种基本资源—物质、人力、信息和财务资源来确定控制的领域。对物质资源的控制包括库存管理(在仓库中存储适量的原材料和产成品)、质量控制(保持适当的产品质