郑州大学函授题库答案

郑州大学函授题库答案一、选择题（每题2分，共20题，40分）1.管理的基本职能不包括以下哪一项？A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新答案：E。创新虽然也是管理活动中的重要内容，但传统管理理论通常将管理的基本职能归纳为计划、组织、领导和控制四项。创新是管理活动的重要组成部分，但不属于基本职能的范畴。2.根据马斯洛需求层次理论，以下哪项属于安全需求？A.获得尊重B.人际关系C.工作保障D.自我实现E.爱与归属答案：C。马斯洛需求层次理论将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。安全需求包括人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全等。选项A属于尊重需求，选项B和E属于社交需求，选项D属于自我实现需求。3.在SWOT分析中，"O"代表的是：A.优势B.劣势C.机会D.威胁E.组织答案：C。SWOT分析是一种战略分析工具，其中S代表优势(Strengths)，W代表劣势(Weaknesses)，O代表机会(Opportunities)，T代表威胁(Threats)。4.以下哪项不属于市场营销中的4P理论？A.产品(Product)B.价格(Price)C.渠道(Place)D.促销(Promotion)E.人员(People)答案：E。4P理论是市场营销的经典理论，包括产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。人员(People)是后来扩展的7P理论中的元素，不属于传统的4P理论。5.财务报表中，反映企业在特定日期财务状况的报表是：A.利润表B.现金流量表C.资产负债表D.所有者权益变动表E.成本费用表答案：C。资产负债表是反映企业在特定日期财务状况的报表，列示企业在该日期的资产、负债和所有者权益。利润表反映企业在一定期间的经营成果，现金流量表反映企业在一定期间的现金流入和流出情况，所有者权益变动表反映企业在一定期间所有者权益各组成部分的变动情况。6.企业文化的核心是：A.企业制度B.企业价值观C.企业行为规范D.企业形象E.企业战略答案：B。企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的，为企业全体员工共同遵守的价值观、信念、行为准则和道德规范的总和。其中，企业价值观是文化的核心，决定了企业的基本特征和发展方向。7.以下哪种组织结构形式最适合大型多元化企业？A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制E.扁平化结构答案：C。事业部制组织结构适合大型多元化企业，因为它可以将企业按照产品、地区或客户等维度划分为相对独立的事业部，每个事业部拥有较大的自主权，能够更好地应对不同市场的需求。直线制适合小型企业，职能制适合中等规模企业，矩阵制适合项目型企业，扁平化结构适合创新型组织。8.决策理论中，"有限理性"概念的提出者是：A.泰勒B.法约尔C.西蒙D.德鲁克E.韦伯答案：C。赫伯特·西蒙(HerbertSimon)提出了"有限理性"概念，认为由于信息不完全、认知能力有限等因素，人们在决策过程中只能做到有限理性，而非完全理性。泰勒是科学管理理论的创始人，法约尔是管理过程理论的代表人物，德鲁克是现代管理学的奠基人，韦伯是组织理论和社会学的代表人物。9.激励理论中，期望理论的主要提出者是：A.马斯洛B.赫茨伯格C.弗鲁姆D.麦格雷戈E.斯金纳答案：C。维克多·弗鲁姆(VictorVroom)提出了期望理论，认为激励力=期望值×工具性×效价，即人们受到激励的程度取决于他们对努力能够带来绩效的期望、绩效能够带来奖励的期望以及奖励对他们的吸引力。马斯洛提出需求层次理论，赫茨伯格提出双因素理论，麦格雷戈提出X理论和Y理论，斯金纳提出强化理论。10.企业战略管理中，波特五力模型不包括以下哪种力量？A.供应商议价能力B.购买者议价能力C.潜在进入者威胁D.替代品威胁E.企业内部资源能力答案：E。波特五力模型包括：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争。企业内部资源能力不属于五力模型的范畴，而是属于企业内部环境分析的内容。11.以下哪种预算方法同时考虑了固定预算和弹性预算的优点？A.零基预算B.滚动预算C.增量预算D.概率预算E.作业预算答案：D。概率预算是一种同时考虑了固定预算和弹性预算优点的预算方法，它不仅考虑了不同业务量水平下的预算，还考虑了各种可能结果的概率分布，使预算更加科学合理。零基预算是从零开始编制预算，不考虑过去的预算数据；滚动预算是不断更新和延伸的预算；增量预算是在上期预算基础上进行调整；作业预算是基于作业成本法的预算。12.人力资源管理中，以下哪项不属于招聘渠道？A.内部招聘B.校园招聘C.猎头公司D.员工推荐E.绩效考核答案：E。绩效考核是评估员工工作绩效的管理活动，不属于招聘渠道。内部招聘、校园招聘、猎头公司和员工推荐都是常见的招聘渠道。绩效考核属于人力资源管理中的绩效管理环节。13.以下哪种组织变革理论认为变革是一个三阶段的过程？A.卢因的力场理论B.科特的八步变革模型C.班杜拉的社会学习理论D.马斯洛的需求层次理论E.赫茨伯格的双因素理论答案：A。库尔特·卢因(KurtLewin)提出了组织变革的三阶段模型：解冻、变革和再冻结。科特的八步变革模型包括八个步骤；班杜拉的社会学习理论强调学习过程中的观察和模仿；马斯洛的需求层次理论解释人类需求的层次性；赫茨伯格的双因素理论将影响因素分为保健因素和激励因素。14.供应链管理中，牛鞭效应指的是：A.供应链中的信息扭曲现象B.供应链中的库存积压现象C.供应链中的物流延迟现象D.供应链中的质量波动现象E.供应链中的成本上升现象答案：A。牛鞭效应(BullwhipEffect)是指在供应链中，从下游到上游，需求信息被逐级放大，导致库存水平波动加剧的现象。这种现象是由于信息不对称、批量订购、价格波动等原因造成的。15.以下哪种会计原则要求企业会计处理方法应当前后各期保持一致？A.可比性原则B.相关性原则C.重要性原则D.谨慎性原则E.实质重于形式原则答案：A。可比性原则要求企业会计处理方法应当前后各期保持一致，确保不同期间的会计信息具有可比性。相关性原则要求会计信息应当与决策相关；重要性原则要求对重要事项应当单独反映；谨慎性原则要求不高估资产和收益，不低估负债和费用；实质重于形式原则要求按照交易或事项的经济实质进行会计处理。16.企业风险管理框架中，以下哪项不属于风险管理的步骤？A.风险识别B.风险评估C.风险应对D.风险监控E.风险消除答案：E。企业风险管理通常包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控四个步骤。风险消除是风险应对的一种方式，但不是独立的风险管理步骤。风险应对通常包括风险规避、风险降低、风险转移和风险接受等方式。17.以下哪种领导理论认为领导效果取决于领导风格与情境的匹配？A.领导特质理论B.领导行为理论C.领导权变理论D.领导魅力理论E.领导归因理论答案：C。领导权变理论认为领导效果取决于领导风格与情境的匹配，没有一种普遍适用的最佳领导风格。领导特质理论关注领导者应具备的特质；领导行为理论关注领导者的行为方式；领导魅力理论关注领导者的个人魅力；领导归因理论关注领导者如何解释下属的行为。18.在项目管理中，关键路径是指：A.项目中最长的路径B.项目中最短的路径C.项目中资源消耗最多的路径D.项目中风险最高的路径E.项目中成本最高的路径答案：A。关键路径是指在项目网络图中，从项目开始到结束的所有路径中，总工期最长的路径。关键路径上的活动没有时间浮动，任何延迟都会导致整个项目延迟。最短路径不是项目管理中的术语；资源消耗最多、风险最高和成本最高的路径不一定是关键路径。19.以下哪种定价策略基于产品成本加上一定比例的利润来确定价格？A.竞争导向定价B.需求导向定价C.成本加成定价D.价值导向定价E.渗透定价答案：C。成本加成定价是基于产品成本加上一定比例的利润来确定价格的一种定价策略。竞争导向定价主要考虑竞争对手的价格；需求导向定价主要考虑市场需求和消费者感知价值；价值导向定价主要考虑产品为顾客提供的价值；渗透定价是一种低价策略，目的是快速占领市场。20.企业社会责任中，以下哪项属于经济责任？A.保护环境B.遵守法律C.提高产品和服务质量D.为股东创造利润E.参与公益事业答案：D。企业社会责任包括经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任。经济责任是指企业应当为股东创造利润，实现企业的经济目标。保护环境属于伦理责任；遵守法律属于法律责任；提高产品和服务质量属于经济责任的一部分；参与公益事业属于慈善责任。二、填空题（每空2分，共10空，20分）1.管理的二重性是指管理的自然属性和______属性。答案：社会。管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。自然属性是指管理作为合理组织生产力的手段，与生产力相联系的属性；社会属性是指管理作为维护生产关系的手段，与生产关系相联系的属性。2.麦格雷戈提出的X理论和Y理论中，Y理论假设员工______工作。答案：天生喜欢。X理论假设员工天生不喜欢工作，会逃避责任，必须强制和监督才能完成工作；Y理论假设员工天生喜欢工作，能够自我指导和自我控制，愿意承担责任。3.财务报表分析中，流动比率是流动资产与______的比率。答案：流动负债。流动比率是衡量企业短期偿债能力的指标，计算公式为流动比率=流动资产/流动负债。一般来说，流动比率越高，企业的短期偿债能力越强。4.企业战略层次中，公司层战略关注企业的______和业务组合。答案：总体方向。企业战略通常分为三个层次：公司层战略、业务层职能层战略。公司层战略关注企业的总体方向和业务组合，决定企业应该进入哪些业务领域；业务层战略关注如何在特定业务领域竞争；职能层战略关注如何支持业务层战略的实现。5.人力资源管理中，培训需求分析包括组织分析、任务分析和______分析。答案：人员。培训需求分析是培训工作的第一步，包括组织分析、任务分析和人员分析。组织分析分析组织环境和战略目标；任务分析分析完成工作所需的知识、技能和能力；人员分析分析员工当前的知识、技能和能力水平与要求的差距。6.决策树是一种用于分析______决策问题的工具。答案：风险。决策树是一种用于分析风险决策问题的工具，通过树状图形展示决策问题中的各种可能结果及其概率，帮助决策者选择最优方案。风险决策是指决策者能够估计各种可能结果及其概率的决策问题。7.供应链管理中，JIT是指______生产方式。答案：准时制。JIT(Just-In-Time)是一种准时制生产方式，强调在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品，以减少库存和浪费。JIT是精益生产的核心思想之一。8.激励理论中的双因素理论是由______提出的。答案：赫茨伯格。弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)提出了双因素理论，将影响员工满意度的因素分为保健因素和激励因素。保健因素能够消除员工的不满，但不能激励员工；激励因素能够激励员工，提高工作满意度。9.财务管理中，资本成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价，包括资金成本和______成本。答案：使用。资本成本包括资金成本和使用成本。资金成本是指企业筹集资金所支付的代价，如利息、股利等；使用成本是指企业使用资金所支付的机会成本，如投资者要求的最低回报率。10.企业并购中，横向并购是指______企业之间的并购。答案：同一行业。横向并购是指同一行业内的企业之间的并购，目的是扩大市场份额，实现规模经济。纵向并购是指产业链上下游企业之间的并购，目的是控制供应链；混合并购是指不同行业企业之间的并购，目的是多元化经营。三、判断题（每题2分，共10题，20分）1.管理的科学性是指管理活动具有客观规律性，可以学习和掌握。答案：正确。管理的科学性是指管理活动具有客观规律性，这些规律是可以被认识、学习和掌握的。管理理论和方法来源于实践，又指导实践，具有科学性。2.马斯洛需求层次理论认为，当低层次需求得到满足后，高层次需求就会成为主要的激励因素。答案：正确。马斯洛需求层次理论认为，人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当低层次需求得到一定程度的满足后，高层次需求就会成为主要的激励因素。3.财务杠杆是指企业利用债务资金来扩大经营规模，提高股东权益报酬率。答案：正确。财务杠杆是指企业利用债务资金来扩大经营规模，由于债务资金的成本通常低于权益资金的成本，且债务利息可以在税前扣除，因此财务杠杆可以提高股东权益报酬率。但财务杠杆也会增加企业的财务风险。4.企业文化一旦形成，就很难改变。答案：正确。企业文化是在长期经营过程中形成的，具有稳定性和持久性。一旦形成，就会对员工行为产生深远影响，改变企业文化需要长期的努力和系统的变革。5.决策过程中，理性决策是指决策者能够完全掌握所有相关信息，并做出最优选择。答案：错误。理性决策是指决策者在有限理性的条件下，尽可能收集和分析信息，选择满意的方案。完全理性决策是一种理想状态，现实中很难实现，因为信息不完全、认知能力有限等因素的存在。6.供应链管理中的牛鞭效应是由于供应链各环节之间的信息共享不畅造成的。答案：正确。牛鞭效应是指在供应链中，从下游到上游，需求信息被逐级放大，导致库存水平波动加剧的现象。信息共享不畅是造成牛鞭效应的主要原因之一，其他原因还包括批量订购、价格波动等。7.零基预算是指在编制预算时，不考虑过去的预算数据，一切从零开始。答案：正确。零基预算是指在编制预算时，不考虑过去的预算数据，一切从零开始，根据当前的业务需求和资源状况来确定各项预算。零基预算能够避免预算中的固化思维，提高预算的合理性。8.领导的权力基础包括职位权力和个人权力，其中个人权力包括法定权力和奖赏权力。答案：错误。领导的权力基础包括职位权力和个人权力。职位权力包括法定权力、奖赏权力和强制权力；个人权力包括专家权力和参照权力。题目中的表述混淆了职位权力和个人权力的内容。9.企业社会责任中的经济责任是指企业应当遵守法律法规，合法经营。答案：错误。企业社会责任中的经济责任是指企业应当为股东创造利润，实现企业的经济目标。遵守法律法规是法律责任的内容，不是经济责任。10.项目管理中的关键路径是指项目中时间最长的路径，任何关键路径上的活动延迟都会导致整个项目延迟。答案：正确。关键路径是指在项目网络图中，从项目开始到结束的所有路径中，总工期最长的路径。关键路径上的活动没有时间浮动，任何延迟都会导致整个项目延迟。关键路径是项目管理中非常重要的概念。四、简答题（每题10分，共4题，40分）1.简述管理的四大基本职能及其相互关系。答案：管理的四大基本职能是计划、组织、领导和控制。计划职能是指管理者为了实现组织目标而制定战略和具体行动方案的过程。计划职能包括确定组织目标、制定战略和战术计划、分配资源等。组织职能是指为了实现组织目标，设计组织结构、分配任务和权力的过程。组织职能包括设计组织结构、分配任务和资源、建立沟通渠道等。领导职能是指管理者通过激励和沟通，引导和影响员工为实现组织目标而努力的过程。领导职能包括激励员工、指导行为、解决冲突等。控制职能是指监督组织绩效，纠正偏差，确保组织目标实现的过程。控制职能包括设定绩效标准、衡量实际绩效、比较绩效标准与实际绩效、采取纠正措施等。这四大职能之间相互联系、相互影响，形成一个完整的管理循环。计划为组织、领导和控制提供方向和依据；组织为计划实施提供结构保障；领导为计划实施提供动力和协调；控制确保计划按预期实施，并为下一轮计划提供反馈。这四大职能不是孤立的，而是相互交织、循环往复的过程，共同构成了完整的管理活动。2.阐述波特五力模型及其在战略管理中的应用。答案：波特五力模型是由迈克尔·波特(MichaelPorter)提出的一种行业竞争分析工具，用于评估行业的竞争强度和盈利潜力。该模型包括五种力量：(1)供应商议价能力：供应商通过提高价格、降低产品质量或减少服务等方式，影响行业内企业的盈利能力。供应商议价能力较强时，行业盈利能力较低。(2)购买者议价能力：购买者通过压低价格、要求提高产品质量或增加服务等方式，影响行业内企业的盈利能力。购买者议价能力较强时，行业盈利能力较低。(3)潜在进入者威胁：新进入者可能带来新的产能和资源，加剧行业竞争，降低行业盈利能力。潜在进入者威胁较高时，行业盈利能力较低。(4)替代品威胁：替代品可能满足相同或类似需求，但采用不同技术或方法的产品，分流行业内企业的市场份额，降低行业盈利能力。替代品威胁较高时，行业盈利能力较低。(5)行业内现有竞争者之间的竞争：行业内现有企业之间的竞争可能通过价格战、广告战、产品差异化等方式进行，加剧行业竞争，降低行业盈利能力。行业内竞争强度较高时，行业盈利能力较低。在战略管理中，波特五力模型的应用主要包括：(1)行业分析：通过评估五种力量的强度，了解行业的竞争结构和盈利潜力，为战略制定提供依据。(2)战略定位：根据五种力量的特点，选择适合的行业定位，如成本领先、差异化或集中化战略。(3)竞争优势：针对五种力量的威胁，建立和维持企业的竞争优势，如与供应商建立长期合作关系、提高客户忠诚度、进入壁垒高的细分市场等。(4)战略调整：定期评估五种力量的变化，及时调整企业战略，适应行业环境的变化。波特五力模型为企业提供了系统分析行业竞争环境的框架，帮助企业理解行业结构，制定有效的竞争战略，获取持续的竞争优势。3.简述企业人力资源规划的内容和步骤。答案：企业人力资源规划是指根据企业战略目标和环境变化，预测未来人力资源需求，制定满足需求的方案，确保企业拥有适当数量、质量和结构的人力资源，实现企业战略目标的过程。人力资源规划的内容包括：(1)人力资源供给规划：预测企业内部和外部的人力资源供给情况，包括现有员工的数量、质量、结构和潜力，以及外部劳动力市场的状况。(2)人力资源需求规划：预测企业未来的人力资源需求，包括数量、质量、结构和时间等方面的需求。(3)人力资源缺口分析：比较人力资源供给和需求，找出差距，确定需要补充或减少的人力资源数量和类型。(4)人力资源行动计划：制定解决人力资源缺口的具体措施，包括招聘、培训、晋升、调动、解雇等。人力资源规划的步骤包括：(1)收集信息：收集企业战略目标、经营计划、人力资源现状、外部环境等信息，为人力资源规划提供依据。(2)预测人力资源需求：根据企业战略目标和经营计划，预测未来的人力资源需求，可以采用趋势分析法、比率分析法、德尔菲法等方法。(3)预测人力资源供给：分析企业内部和外部的人力资源供给情况，可以采用技能清单法、人员替换图法、马尔可夫分析法等方法。(4)分析人力资源缺口：比较人力资源供给和需求，找出差距，确定需要补充或减少的人力资源数量和类型。(5)制定人力资源行动计划：针对人力资源缺口，制定具体的行动计划，明确责任、时间、资源等要素。(6)实施人力资源规划：按照行动计划实施人力资源规划，确保计划的顺利执行。(7)评估和调整人力资源规划：定期评估人力资源规划的实施效果，根据实际情况调整规划，确保规划的有效性。人力资源规划是企业人力资源管理的重要环节，有助于企业合理配置人力资源，提高人力资源利用效率，支持企业战略目标的实现。4.阐述企业财务分析的主要方法和内容。答案：企业财务分析是指利用财务报表和其他相关资料，采用一定的方法，对企业财务状况、经营成果和现金流量进行分析和评价的过程。财务分析是企业决策和管理的重要依据。企业财务分析的主要方法包括：(1)比较分析法：将企业的财务指标与历史数据、行业平均水平或竞争对手进行比较，找出差异和趋势，评估企业的财务状况和经营成果。比较可以是纵向比较（与历史数据比较）或横向比较（与同行业企业比较）。(2)比率分析法：通过计算各种财务比率，分析企业的财务状况和经营成果。比率分析可以分为流动性比率、盈利能力比率、偿债能力比率、运营能力比率等。(3)趋势分析法：通过分析企业财务指标在一段时间内的变化趋势，预测未来的发展趋势。趋势分析可以采用趋势百分比法、趋势图表法等。(4)因素分析法：通过分析影响财务指标的各种因素，找出关键因素，为决策提供依据。因素分析可以采用连环替代法、差额分析法等。(5)综合分析法：将多种分析方法和指标结合起来，对企业财务状况进行全面评价。综合分析可以采用杜邦分析法、平衡计分卡等。企业财务分析的内容主要包括：(1)资产负债表分析：分析企业的资产结构、负债结构和所有者权益结构，评估企业的财务状况和偿债能力。重点关注流动比率、速动比率、资产负债率等指标。(2)利润表分析：分析企业的收入、成本、利润等指标，评估企业的盈利能力和经营成果。重点关注毛利率、净利率、资产收益率等指标。(3)现金流量表分析：分析企业的现金流入和流出情况，评估企业的现金生成能力和偿债能力。重点关注经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量等指标。(4)财务比率分析：计算和分析各种财务比率，全面评估企业的财务状况和经营成果。重点关注盈利能力比率、偿债能力比率、运营能力比率和发展能力比率等。(5)综合财务分析：将各种分析方法和指标结合起来，对企业财务状况进行全面评价。重点关注企业的财务优势、劣势、机会和威胁，为决策提供依据。通过财务分析，企业可以了解自身的财务状况和经营成果，发现问题和机会，制定有效的经营策略，提高管理水平和经济效益。五、论述题（每题20分，共2题，40分）1.论述企业战略管理的概念、过程及其重要性。答案：企业战略管理是指企业为了实现长期目标，制定和实施战略，并评估和调整战略的过程。战略管理涉及企业的整体发展方向和资源配置，是企业高层管理者的核心职责。企业战略管理的概念可以从以下几个方面理解：(1)战略管理的本质：战略管理的本质是使企业内部条件与外部环境相适应，实现企业的长期生存和发展。战略管理强调长期性、全局性和系统性，关注企业的竞争优势和可持续发展。(2)战略管理的特点：战略管理具有长期性、全局性、前瞻性、动态性和创新性等特点。长期性是指战略管理关注企业长期的发展方向和目标；全局性是指战略管理涉及企业的整体利益和各个方面的协调；前瞻性是指战略管理需要预测未来趋势和变化；动态性是指战略管理需要根据环境变化不断调整；创新性是指战略管理需要不断创新思维和方法。(3)战略管理的层次：战略管理可以分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略关注企业的总体方向和业务组合；业务层战略关注如何在特定业务领域竞争；职能层战略关注如何支持业务层战略的实现。企业战略管理的过程包括以下几个阶段：(1)战略分析：战略分析是战略管理的起点，包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析（PEST分析）和行业环境分析（波特五力模型）；内部环境分析包括资源分析、能力分析和核心竞争力分析。通过战略分析，了解企业的外部机会和威胁，以及内部优势和劣势，为战略制定提供依据。(2)战略制定：战略制定是在战略分析的基础上，确定企业的使命、愿景和价值观，制定战略目标，选择战略方案，并制定实施计划。战略制定需要考虑企业的战略定位（如成本领先、差异化或集中化）和竞争优势的来源（如成本优势、差异化优势或聚焦优势）。(3)战略实施：战略实施是将战略转化为行动的过程，包括组织结构设计、资源配置、企业文化建设和人力资源管理等方面。战略实施需要制定详细的实施计划，明确责任和资源，建立有效的沟通和协调机制，确保战略的顺利执行。(4)战略评估和控制：战略评估和控制是战略管理的最后阶段，包括战略绩效评估、战略调整和战略变革。通过定期评估战略的实施效果，找出差距和问题，及时调整战略，确保战略的有效性。如果外部环境发生重大变化，企业可能需要进行战略变革，重新制定战略。企业战略管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)明确发展方向：战略管理能够明确企业的长期发展方向和目标，为企业的发展提供清晰的指引，避免盲目发展。(2)优化资源配置：战略管理能够根据企业的战略目标，合理配置资源，将有限的资源投入到最能创造价值的地方，提高资源利用效率。(3)建立竞争优势：战略管理能够帮助企业识别和建立竞争优势，提高企业的市场竞争力，实现可持续发展。(4)应对环境变化：战略管理能够帮助企业预测和应对外部环境的变化，减少环境变化带来的风险，抓住环境变化带来的机会。(5)提高管理效率：战略管理能够协调企业各部门的工作，提高管理效率，实现整体最优。(6)增强企业凝聚力：战略管理能够明确企业的使命和愿景，增强员工的认同感和归属感，提高企业的凝聚力和战斗力。总之，企业战略管理是企业实现长期目标和可持续发展的重要手段，是企业高层管理者的核心职责。通过系统、科学的战略管理，企业能够明确发展方向，优化资源配置，建立竞争优势，应对环境变化，提高管理效率，增强企业凝聚力，实现长期的生存和发展。2.论述企业组织变革的原因、阻力及克服方法。答案：企业组织变革是指企业为了适应内外部环境的变化，提高组织效能，对组织结构、组织文化、管理方式等进行调整和改变的过程。组织变革是企业发展过程中的必然现象，是企业持续成长和保持竞争优势的重要手段。企业组织变革的原因可以从以下几个方面分析：(1)外部环境变化：外部环境的变化是组织变革的重要驱动力。外部环境包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境等。例如，技术进步可能导致企业需要更新生产设备和工艺；市场竞争加剧可能导致企业需要调整组织结构，提高反应速度；法律法规变化可能导致企业需要调整管理方式，确保合规经营。(2)内部环境变化：内部环境的变化也是组织变革的重要驱动力。内部环境包括企业战略、组织结构、组织文化、人力资源等。例如，企业战略调整可能需要相应的组织结构调整；企业规模扩大可能需要重新设计组织结构；企业文化建设可能需要改变管理方式和工作方式。(3)组织效能问题：组织效能问题是组织变革的直接原因。当企业出现效率低下、创新能力不足、员工满意度低等问题时，就需要进行组织变革，提高组织效能。例如，部门之间协调不畅可能导致工作效率低下；决策流程复杂可能导致反应速度慢；激励机制不合理可能导致员工积极性不高。(4)领导层更替：领导层更替也可能导致组织变革。新领导层通常有自己的管理理念和管理风格，可能会对组织进行相应的调整和改变，以实现自己的管理目标和愿景。企业组织变革的阻力主要来自以下几个方面：(1)个体层面的阻力：个体层面的阻力主要来自员工对变革的恐惧和不适应。例如，员