如何做好药品生产现场管理

如何做好生产车间现场管理

一、车间管理的主要任务

1、健全车间生产组织，合理组织生产

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间

应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。依据厂部下达的

支配任务，为车间各工段支配生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地

运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合在身的特点，依据经济责任制的原则，制

定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、

班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，

工作有标准，检验有依据，强化车间管理。3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时,

要努力为职工创建良好的生产环境,探讨科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，

实行按劳取酬的工资嘉奖方法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情安逸地、操

作娴熟地去工作，不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律

车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、

低消耗的产品，就要加强工艺纪律,严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任

务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化

的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下送给车间的生产任务，就要有支配地进行

大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备,合理有效地支配、组织和限制车间的生产

技术经济活动,使车间所生产的产品和采纳的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济

上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用

率和完好率，建立科学的设备运用、维护制度，监督设备运用状况，定期组织设备的中修和小

修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，爱护工人身体健康，实现高产、稳产、

优质、低耗平安生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组

成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经

营效益只有通过核算才能有效地反映、限制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能

而车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

依据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣

的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益

以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益

和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

二、如何进行车间管理

车间管理是公司经营支配实施的主体，管理过程的顺当与否，干脆关系到公司方针目标能

否顺当实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，确定了车间生产的正常运作。那

么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？

在此,我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者,应是公司企业文化的主动推动者。

一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，

也有其别出心裁的精神支柱！如此，国家才能旺盛昌盛，民族才能许久不衰，个人才能坚韧不

拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是"企业文化"。纵观世界五百强企业，无不特别

重视和主动推行公司的企业义化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，

首要工作就是要主动推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进

中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增加其对公司的信任度，使其酷爱公司；

通过推行企业文化，让员工清晰公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信念，从而

坚决他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其

清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要擅长利用各种时机、各种

场合,主动推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

其次条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。

没有规则不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。

作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟识和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善

车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件留意可操作性，尽量使每一项行动都

有明确的规定，并依据运用反馈状况刚好更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范

员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培育员工良好的工作习惯，激励员工自觉按规程去

做，固化良好行为，改正错误行为,为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是平安生产的提倡者与实施者。

平安为了生产，生产必需平安。平安生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同

的地点、不同的时间，都要求有不同的平安措施，生产车间平安生产措施、法则，可归纳为对

〃人、机、料、法、环"五大要素的管理和规范。

一、"人"，即人的管理

平安管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是特别规范的。车间新需求

的员工，依据公司所荐人员的具体材料，先形成定岗的初步意向，然后到协助岗位进行一段时

间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后依据该员工

的操作技能水平、娴熟程度等状况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初

评不能担当本岗位者，车间通过以培训I、再教化等途径来提升该员工的综合实力，以达到胜任

的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要留意与员工进行沟

通，通过表扬、激励、奖赏等激励方法增加员工的工作信念和激情。

二、"机"，即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行平安生产的首要保障。作为一名生产车间管

理者，应依据设备保养的困难性，对每台设备定制"设备责任牌"，落实专人负责。公司不定

期开呈现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好

W惯。员工在交接班的时候，必需有机器设备运行状况的交接记录，一旦发觉机器设备运行异

样便可刚好报告、刚好维护。此外，还应定期组织支配机器设备操作培训或理论培训，以达到

平安操作的目的。

三、"料"，即物料的管理

物料管理是平安生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是

说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间

便可完成。车间从领料人员起先着手，应进行专业的培训，使他们熟识工艺流程，通晓每种物

料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车

间停留，做到现领现用。领料人员必需对仓库原料进行刚好检验,严禁将不合格原料领进车间。

为此，车间还应建立特地的考核制度，培育员工细致、细致的工作作风。

四、"环"，即环境的管理

环境可干脆影响到平安生产，也是创建优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合"整

理、整顿、清扫、清洁、素养”的5s管理思想，以现场管理为动身点，通过开展自查与互查

的方式,结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。

生产车间管理者应激励员工主动参与"合理化建议”活动，发觉、探究各类提高现场管理的有

效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

五、"法"，即操作法，指导书

操作法是引导操作的路途，在操作过程中路途不能变。有的操作工特殊是新员工对操作法常有

怀疑，作为生产车间管理者，除了说明，还应派出阅历丰富的老操作工进行手把手教化，直到

他们完全理解和驾驭。为了削减平安隐患，车间还应依据原始记录、显示记录仪,不定期地进

行检查，提示操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一样。针对每个不同岗位，车间还

应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚依据考核细则所规定的条例进

行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，确定要认清：平安生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持

续性工程。平安生产管理，还应留意以下四个方面：

一、平安管理以人为本必需蜜决不移

首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫,

卡死职工素养关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要擅长探讨职工思想动态，把隐患消退

在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，留意采纳敏捷多样的形式开展工作，做到严而

不死，留意感情投入，营造和谐的团队氛围。

二、平安管理必需留意对作业过程的限制

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发觉和处理动

态过程中的平安隐患，消退形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在

深化现场实际调查探讨的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

三、平安管理必需实现由外部管理向班组自我管理转变

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架,

把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的主动性，自觉主动

参与平安管理，实现平安管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础

上夯实筑牢第一道防线。

四、平安管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出平安隐患，要抓住典型，扩大教化分析,

使责任人引起振动，使员工得到教化。二是留意确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常

检食发觉和管理工作发觉的突出共性问题，快速制定防范措施，坚决予以订正，食找工作中的

关键人、关键岗位，重点加以限制，达到预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者,应留意避开各种不必要的奢侈，节约成本和资源。

依据精益生产管理理论，生产现场简洁七种奢侈：

第一种：等待的奢侈

主要因素表现为：作业不平衡,支配作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着

下一个动作的来临，这种奢侈是无庸置疑的。造成等待的缘由通常有：作业不平衡、支配作业

不当、停工待料、品质不良等。除了在干脆生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待

这种奢侈发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能马上解

决而不须要现场人员长时间等待？如何削减这种等待？

其次种：搬运的奢侈

主要因素表现为：车间布置采纳批量生产，依工作站为区分的集中的水平式布置所致。（也就

是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也

有人会认为搬运是必需的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正

因为如此，大多数人默认它的存在,而不设法消退它。有些人想到用输送带的方式来克服，这

种方式仅能称之为花大钱削减体力的消耗，但搬运本身的奢侈并没有消退，反而被隐藏了起来。

搬运的奢侈若分解开来，又包含放置、积累、移动、整理等动作的奢侈。

第三种：不良品的奢侈

主要因素表现为：工序生产无标精确认或有标精确认未比照标准作业，管理不严密、松懈所导

致。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的奢侈。任何修补都是

额外的成本支出。精益的生产方式,能及早发掘不良品，简洁确定不良的来源，从而削减不良

品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨细致

想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的奢侈状况？精益生产方式的思想之一就

是要用一切方法来消退、削减一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的奢侈，精益生

产促进中心，具体方法就是推行"零返修率〃，必需做一个零件合格一个零件，第一次就做好,

更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

第四种：动作的奢侈

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。要达到同样

作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如比频繁？有没

有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得

好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，特地有一种“动作探讨"，但实施起来比较困难,

我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

第五种：加工的奢侈

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未刚好

检查。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并

的，若是细致地加以检有，你将可发觉，又有不少的奢侈等着你去改善。

第六种：库存的奢侈

精益生产方式认为："库存是万恶之源〃，要因素表现为：管理者为了自身的工作便利或本区

域生产量化限制一次性批量下单生产，而不结合主生产支配需求流线生产所导致局部大批量库

存。库存的损害表现有：

1、产生不必要的搬运、积累、放置、防护处理、找寻等奢侈。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费用。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的奢侈。

6、没有管理的惊慌感，阻得改进。

7、设备实力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的奢侈

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或削减产能的损失和平衡车间生产

力。上面提到库存是万恶之源,而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的奢侈。精益生

产方式所强调的是“适时生产"，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外

都属于奢侈。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已确定要买的数量与时间。

制造过多（早）的损害表现有：

1、提早用掉费用（材料费、人工费），不能创建利润C

2、把〃等待的奢侈〃隐臧起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的

空间变大，机器间距离因此加大，渐渐地吞蚀利润。

4、产生搬运，积累的奢侈，使得先进先出的作业产生困难。

第五条、作为一名优秀的生产车间管理者,应当学会避开管理上的奢侈。

一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“奢侈"，其实，在生产管理中，通常也会

出现"七种〃奢侈。这〃七种奢侈”不仅发生在生产现场，假如仅仅关注现场存在的问题，而

不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有

限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种奢侈”产生的缘由，更要留

意避开和杜绝这些奢侈因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这"七种奢侈”是指什

么呢？我们来看一看：

一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系一一“等待的奢

侈〃；

二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调

不利一一“协调不利的奢侈〃；

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序麻难化形成的闲置、人员的闲置、信息的

床.置一一〃闲置的奢侈〃；

匹是职责不清造成的无序、业务实力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序

一一“无序的奢侈〃；

五是〃失职的奢侈〃，这是管理中的最大奢侈；

六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率一一〃低效的奢侈〃；

七是支配编制无依据、支配执行不肃穆、支配考核不细致、支配处置完善不到位、费用投入与

收入（收益）不配比一一〃管理成本的奢侈

管理工作中的七种奢侈要比生产现场中的七种奢侈严峻的多，但是解决起来也困难得多。

因为生产现场中的奢侈大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性，要

想进行量伤口细化相对较困难。广州精弘益企业管理询问有限公司，作为一名生产车间管理者,

假如不能引导车间各级管理人员对管理工作中的奢侈形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地

长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打长久战的心理打算，鼓足志气，从消

退点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚决不移地走下去。

第六条、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责

在与管理者探讨时，我发觉了一个很普遍的现象：几乎全部的管理者都会认为管理是向下，而

负责是向上的。假如你问大家，你向谁负责？你得到的答复确定是：我们向领导负责"尔问大

家，你管理谁？那么结果也确定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理须要资源，资源的安排权力在你的上司手上，这

也是由于管理的特性确定的。因此，当你须要进行管理的时候，你所须要做的就是获得资源，

这样你就须要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公

司取得最好成果，而有意识地协作你的上司一起工作的过程"。所以，向上管理的内容就包括:

第一，适合彼此的须要和风格;

其次，共享彼此的期望；

第三，相互依靠、诚恳和信任。

向上管理，简洁的说，就是发觉上司的特长，尽量避开上司的短处。

向下负责，为下属供应机会：负责是一种实力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对

你负责的时候，事实上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责："为

了给你、你的下属和公司取得最好成果而有意识地带领你的下属一起工作的过程“。所以，向

下负责就包含：

第一，供应平台给下属；

其次，对下属的工作结果负有责任；

第三，对下属的成长负有责任。

向下负责，简洁的说，就是发挥下属的特长，尽量避开下属的短处。

第七条、作为优秀的生产车间管理者，要擅长做好生产现场管理

现场管理是企业管理中不行少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有

确定的管理阅历，还必需对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟识各工种的基本作业，并能够

把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的凹

凸是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解

现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的协调实力

‘管"，是管理人和事，把现场管理好，而"理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使

现场具有良好的生产秩序和生产条件。在支配工作和处理问题时，现场管理者必需具备良好的

是非辨别实力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头

作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要刚好有效、精确无误的赐予处理和解答；当

员工遇到挫折，心情发生改变时，管理者要赐予关切，并做好他们的思想工作，使员工的思想

观念和思想意识与公司的要求保持一样；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合

理的方法尽快协调解决，特殊是员工之间为了工作争吵解决不了时，现场管理者要主动了解缘

由，找出问题点，依据公司的要求，做出合理的处理，使之削减不必要的纠纷。

二、管理者要有良好的协作意识

现场管理者要敢于担当责任，对上级支配的工作要主动有效的协作,并要全力以赴，保质保量

的完成工作任务。对于上级支配的生产任务，现场管理者必需依据生产指令带领员工高标准、

严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异样状况时，现场管理者要和员工主动

协作，妥当处理；若遇到自己解决不了的问题时，要刚好汇报上级领导，对出现问题的缘由作

出说明，并能够供应自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理支配时，要主动

协作，依据要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应当主动协作上级领导去共同完

成；部门之间涉及工作关系时，则要赐予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大

家相互协作共同完成。

三、管理者要常常关切员工

生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中,管理者要多与员工、部

属进行接触、沟通，要常常关切他们的工作、生活,关切他们的思想、行为，赐予他们最大的

帮助，只有对每个员工有了深化的了解，才能依据不同人的性格进行教化，也才能起到事半功

倍的效果；同时，还要多激励员工,调动他们工作的主动性，使其不断发挥潜能为公司做更大

的贡献。

第八条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是运用现代管理工具的多面手管理，是一门艺术，

也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必需不断更新自己的学问层面,驾驭

现代管理工具。

一、5s管理：

很多企业都在推行IS09001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理,却是企业管理

者最头痛的问题，要解决这个问题，就必需导入和实行"5S〃。开展〃5S〃活动能创建良好的

工作环境，提高员工的工作效率。试想，假如员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、

灯光昏暗、过道拥挤的环境中，