人事管理业务：绩效薪酬、日常管理、员工提案

人事管理业务：绩效薪酬、日常管

理、员工提案

01绩效薪酬

02日常管理

03员工提案

一、绩效薪酬

1.员工绩效管理

(1)绩效考核计划

绩效计划是在绩效管理开始时，由管理者和被管理者共同讨论确定员工

考核期内应该完成的工作和达到的绩效水平的过程。作为绩效管理的起

点，绩效计划是绩效管理循环中最为重要的环节。绩效计划的内容包括

以下3方面。

关键绩效指标

是企业发展战略目标经过层层分解产生的可操作性战术目标，可用来评

价被考核者工作绩效表现的具体量化指标

工作目标设定

对被考核者职权范围内一些长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键

工作任务完成情况进行评价，它能弥补量化指标所不能反映的方面

能力发展计划

将被考核者需要发展的能力与知识以个人的行为表现具体化，为实现关

键绩效指标与工作目标提供帮助能力

(2)绩效考核方法

绩效的实施与管理处于绩效管理过程中的中间环节，也是绩效管理

循环中耗时最长、最为关键的环节。绩效考核实施方法主要包括：排序

法、强制分布法、360度考核法等。考核组织管理部门应根据评估内容、

对象的差异所选取的评估方法。

常用绩效考核方法

考核方方法说明

法

目标管目标管理法是先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目

理考核标，然后由部门和员工根据总目标确定各自分目标，并积极采取行动

法使之实现的方法

360度360度考核是由被考评者的上级、同事、下级和客户(内部客户或外

考核法部客户)以及考评者本人担任考评者，从多个角度对被考核者进行360

度的全方位的评价的方法

平衡积平衡计分卡是以企业的战略为从基础，从财务、客户、内部流程及学

分卡习与成长等方面，设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标，并

以此对被考核者进行评估的方法

关键事关键事件法指员工的上级在绩效考核的过程中回忆他所观察到的员工

件法突出的工作行为，列出一张员工行为的清单，从而将员工的好的行为

和差的行为分别记录在表格中，据此对员工进行评价

强制分强制分布法是按照某种分布规律，对评价结果或考核进行合并归类或

布法归档。强制分布法可减少考核中个人因素而产生的考核误差，避免考

核中常见的“趋中效应〃的出现

排序法排序法是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差

的员工进行排序，确定每人的相对等级或名次。

对偶比对偶比较法是将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较，然后统计

较法每一个被评估者"获胜〃的次数，并根据“获胜”次数排列评估者的等次。

这种评估方法当员工数量较多时，其工作量就比较大

行为锚行为锚定等级评定法是基于关键事件法的一种等级量化的评定方法，

定等级它是在关键事件法基础上的选择可以区分的员工关键工作行为，并为

评定法每种行为赋值，将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，

从而形成实用的评定量表

(3)绩效面谈与反馈

绩效面谈是在绩效评估后将结果反馈给被考核者的过程。通过绩效面谈

能够使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有期待

改进的方面。绩效面谈的内容主要包括以下方面。

(2)薪酬设计

一个好的薪酬体系应该对内具有激励性，对外具有竞争性。设计一个科

学、合理的薪酬体系，一般有6个核心步骤，如下。

确定薪酬策略

企业的发展战略决定了其薪酬策略。不同的发展战略决定了其薪酬政策、

薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度的不同

岗位分析

通过岗位分析，明确企业各岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动

强度的轻重、工作环境的好环及岗位任职资格等它为岗位评价及其薪酬

水平的制定提供了客观的依据

诣位评价

岗位评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段之一。它不仅有助于比

较企业内部各个岗位之间的相对价值，还为薪酬市场调查建立了统一的

岗位评估标准

薪酬调查

薪酬调杳重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定工资水平时，需

要参考劳动力市场的工资水平

确定薪酬结构与水平

1.在分析同行\|上的薪酬数据后，需要根据企'11/状况选择合适的薪酬水

平

2.在确定人员工资时，需综合考虑多方面的因素如职位等级、技能和

资历等，在薪酬结构上与其相对应并确定合适比例

薪酬体系的实施与修改

1.在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的培训是保证也

是薪酬体系得以顺利实施的重要因素之一

2.另外，为保证薪酬制度的适用性，企业应对薪酬进行定期的调整和

修改

(3)薪酬调整

为了保证薪酬制度的适用性，企业应对制定的薪酬进行定期或适时

地调整。薪酬调整包括对薪酬水平调整、薪酬结构的调整、薪酬构成调

整三个方面。

0薪酬水平的调整：是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整

薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。其方式主要有如下。

奖励性调整

主要针对员工的优良业绩进行奖励。为了使他们继续保持这种良好的工

作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式

效益性调整

即企业效益好时，对全部员工的薪酬进行普遍提高的调整；效益不好时,

可以根据企业的实际情况再次进行调整

生活指数调整

主要是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使

生活水平不致降低而进行的薪酬水平的调整

工龄性调整

工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的工

资调整方法

薪酬结构的调整：薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构调整两个方

面。纵向结构是指薪酬的等级结构，横向结构是指各薪酬要素的组合。

常见的调整方法主要包括下面。

薪酬结构调整的方式

薪酬结构说明

调整的方

式

增加薪酬增加薪酬等级的主要目的是为了细化岗位之间的的差别，从而更加

等级明确岗位和职位付薪原则。它比较适用于规范化的制造业、加工业

和机械化程度化较高的大型企业

减少薪酬减少薪酬等级就是将等级结构“宽波段化〃。所谓宽波段化，就是将

等级薪酬等级线廷长；减少薪酬类别，由原来的十几个减少至三五个，

使每种薪酬类别包含更多的薪酬等级和薪酬标准，使各薪酬类别之

间的薪酬支付标准有•定的交叉和重叠的部分

调整不同它是指企业可以在薪酬等级结构不变的前提下，定期对每个等级的

等级的人人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级的人员规模和比例进行薪

员规模和资调整

比例

调整薪酬这种调整主要适用于绩效薪酬制和弹性薪酬制的企业，以便企业在

标准和员工收入分配上具有更大的灵活性

薪酬率

0薪酬构成调整：是对薪酬中固定工资、绩效工资、奖金以及津贴

补贴等的比例关系所进行的调整。

四、曰常管理

综合部除做好招聘、培训工作工作外，还应独立或配合企业其他部

门完成员工考勤、任用与升迁、考核管理、薪酬福利管理等日常工作。

1.员工考勤管理

员工考勤管理的范围主要包括：签卡管理、正班工时管理、加班工

时管理、请假管理、休假管理、调休管理、到岗查询，以及相关考勤报

表管理等。

2.员工任用管理

企业较为普遍使用的员工任用方式包括：聘任制、考任制、委任制、选

任制等。为确保企业将何时的人力资源安置在合适的位置上，在员工任

用过程中，必须遵循以下原则。

责权利一致的原则

对任用员工赋予的权利与责任必须达到一种平衡关系，对员工赋予责任

的同时，也给予必要的责任约束

人事相符的原则

从岗位的要求和实际工作需要出发选择最合适的员工，达到工作岗位和

员工能力之间的最佳组合

兴趣引导的原则

尽量考虑员工的兴趣与需要，将其安排在感兴趣的工作岗位上

德才兼备的原则

任用员工不仅要强调其业务能力，知识水平，更要考虑他的思想道德素

质，以德才统一为标准，选择到合适的人才

用人所长的原则

了解员工的长处、短处，尽量将其安置到最能发挥特长的岗位上，从而

提高其工作效率

3.员工升迁管理

为做好员工升迁管理工作，综合部在进行员工的升迁、职务调动时应遵

守一定的要求，如下。

员工升迁管理工作要求

升迁管理详细说明

要求

提供适当升迁机会不宜过多、过少，避免升迁机会太多造成企业架构臃肿，

的升迁机升迁机会太少导致员工没有归属感

会

制定科学制定升迁的客观标准，包括工作态度、学习、经验、工作表现等,

的升迁标避免单凭上级领导的主观印象提升员工

准

确定合格企业员工升迁后，应做好原来职位空缺的处理，避免因一人升迁,

的接替人而影响企业正常运营管理

员

设定合理升迁员工的薪酬标准制定应考虑晋升员工原有薪酬、同一职级其

的薪酬标他人员的薪酬、以及市场的供求情况

准

做好升迁企业员工升迁后处理的工作与以前有所区别，应针对性的开展部

员工培训分培训课程，以确保升迁人员更具实力，为企业发展做出更多的

努力

五、员工提案

1.提案评估管理

企业员工提出提案后，如何能够对提案进行全面评价、总体平衡，

从中选出或综合选出最佳提案，并付诸实施，成为提案管理活动的关键

环节。

(1)提案评估原则

为有效避免因提案出错而使企业蒙受经济损失，企业在评估提案时应坚

持以下原则。

价值可实现原则

企业选择的提案不一定是最优标准提案，而应该能够实现最令人满意价

值的提案

集思广益原则

评价提案时必须集思广益，充分论证，真正挑选出质量高的提案

预防后变原则

被选定的提案中，应拟定切实可行的应急和应变防范策略或措施，以在

企业发生变化时，避免遭受损失

适当修正原则

被选中的提案未必尽善尽美，需要吸取其他提案的可取之处，并经过必

要的试验反馈，进行修正、补充以趋向完善

(2)提案评估标准

通常情况下，企业提案评估应从以下角度进行，如下。

提案评估角度及评估标准

评估角度评估标准

提案的主动性提案是主动提交提案，还是遵循上级指示

提案的创造性提案是独特的发明、参考资料后的改良，还是引进或模仿

提案的可行性提案稍作修改即可实施，还是需要较大幅度修改才能实施

提案的有效性提案实施后能够控制或消除企业现有的哪些问题，或为企业节

约或创造多少价值

提案的投资回提案投资回报期在半年内、一年到半年、还是一年以上

报期

提案的应用范提案的应用范围是在同行业企业、企业内部各部门、还是仅限

围本部门

2.提案实施管理

被选中的提案，必须经过实施才能真生实现价值。提案实施过程中

会受到各种关系、因素的制约，因此，综合部应努力做好提案实施管理

工作，以确保提案能够按一定原则、程序、方法顺利完成。

(1)提案实施准备

提案实施前，应首先确定提案实施管理负责人，做好提案实施过程

中的沟通、协调和监督工作；然后确定提案实施过程中的具体步骤和注

意事项，并对负责具体实施的工作人员进行教育培训，保证提案实施人

员能对提案有正确理解，从而提高实施效率。

(2)提案实施监督

在提案实施过程中，综合部应做好提案实施监督管理工作，对提案

实施过程中出现的问题予以纠正，以确保提案能够顺利实施。

3.提案激励管理

提案管理的基本对象是企业内部所有员工，要充分调动员工的主动

性、创造性，为企业经营管理出谋划策，必须做好提案激励管理工作。

(1)制定提案奖励制度

为保证提案奖励的公平性、公正性，企业应制定切实可行的提案奖

励制度，明确提案评审程序和评审标准、奖励标准、奖励办法等。

(2)确定提案奖励标准

提案成果分为有形成果和无形成果，其提案奖励标准也有所不同。表

4-47提供一份企业常用的提案奖励标准。

提案奖励标准

提案成提案奖励标准

果类型

有形成一般按照提