人力资源《联想集团机密人力资源管理学》

人力资源《联想集团机密人力资源管理学》

张瑾

《联想机密人力资源管理学》

张瑾：我先来分享一下我们的做法，我相信作为企业与咨询公司的区别来讲,

我们理论不是特别的丰厚，但是确实是自己实践的一些心得，我也希望留出一

些时间，或者者更多的时间跟大家互动的交流，由于我们都是做企业的，我们

有一些实际问题的分享，可能比单纯的讲更有效。

首先第一个，我觉得在我们整个做，2001年开始提上议事日程，领导力的

开发，我们发现领导力开发中存在几个可能的问题。我跟大家列一卜，看大家

是不是有同感。第一个就是高管到CEO,他的参与度够不够，是一个直接的因素。

事实上大家能够反思一下，假如现在要做领导力开发，你要想一想，你的老板

确实是从心底重视，还是嘴上说说而已。想想他一个月的时间，要花多少的时

间与你们的领导者进行面对面的沟通，或者者有一些什么直接的反馈，想想他

们跟你们HR沟通的时候，有多少次谈到这个话题，大家要有这个问号，他是不

是真正的参与与重视这件情况。

我这儿有一个材料，一些做的比较好的公司，曾经评出20家领导力开发优

秀公司，100%的公司里面，CEO都有资源的承诺，所谓资源的承诺，事实上不

仅包含钱的承诺，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要包含他的时间的

投入，与他精力的投入。因此这是一个非常关键的资源投入。第二个，CEO是不

是来评估高潜质的人，CEO是不是每天只是跟他直接汇报的几个人在开会，他关

注不关注他底下的这些人，他希望不希望熟悉这些人，包含他的性格，他的进

展，他的背景，他的进展计划，是不是有希望做这件情况，大家能够反问一下

自己的公司。事实上这两个区别，是我们说，做的领导力开发做得很好的公司

与做的通常的公司两个非常重要的区别。

开发责任，就是说领导力开发，到底是谁的责任的问题。但是说是管理者的

责任，还是HR的责任，我相信我们在座的各位有来自于中企有来自于外企。事

实上这个给我的印象非常深，我觉得在中国的企业里面，很多的时候，把进展

人视为是HR的责任，很多的经理会说，你为什么不给我的经理人提供很多的培

训，你们的员工与员工进展的计划是什么样的，事实上每一层的经理，是不是

有进展人的责任，事实上这是我们中企与外企一个很大的差异性。在外企里面,

很多时候，HR更多的是提供一些进展的工具，进展的模块，从经理一直到CEO,

是来做进展责任的。在中国企业里面，可能还没有达到这一点。因此说让大家

共同认识到，进展真是每一个职业经理人，每一层的经理人，与HR可能是共同

责任，这样一件情况，是第二个特别重要的情况。谁来进展的问题。可能在你

做这项工作的开始，就要与你的老板，大家在意识层面先要达到一个共识。

第三个，是说进展什么与进展到什么程度，我这里写的是没有与企业经营战

略目标与面对的挑战相联系，由于我们谈到进展，就要谈到评估，我们可能在

接触很多的，类似我们这样的讲座的时候，我们会发现，不论是咨询公司的推

荐也好，不管是最佳企业的实践也好，他都很强调对人的评估。强调对人的排

序，等等，分出优中差。但是这样在一个中国的文化的企业里面，他也是一个

非常难做到的一件情况。

但是没有评估，你事实上就发现不了，应该进展谁，就是我们的资源投入应

该在哪里。我没有这个评估的话，我就不明白，他的优劣是在什么地方。还有

一个很重要的地方，就是在中国文化里面，评估的时候，我通常都会说，他事

实上做的已经很不错了，我跟我的老板说他即使现在做的不好，他已经很有进

步了，我们现在要面临的挑战是说，他尽管有了很多的进步，但是他是不是跟

你组织进展的阶段相习惯，组织给他的挑战他是不是适合，假如不适合，他再

努力，他再进步的话，没有结果，他就应该被开除掉，这个进展不是说单纯的

人的进展，你的成绩一天比一天好，你的进步在一天一天的明显，但假如跟这

个组织战略已经不合拍的时候，可能你再进步，也要被淘汰掉的。

第四个，就是没有一个清晰的计划，进展谁，就是我们进展的资源，在企业

里面，进展人的资源是非常稀缺，当我们是一个稀缺资源投入的时候，我们在

洒胡椒面的时候，我们就没有好的效果，因此只有明确我们谁是谁的继任者，

才是往下进行的一个起点，就是进展谁是清晰的。然后我们过于强调培训的作

用。也是在20家公司与其他公司的比较之中，第一点是否具有这个名单。一会

儿给大家讲联想的名单，事实上做到有名单，关于中国的公司来说，是非常艰

难的情况，但假如做到这一点的话，你进展资源的投向你的进展目标就会非常

的清晰，你的进展计划就是有的放矢的一个过程。

第二个至少一年一度的评估，刚才我谈到，假如要进展就一定要有评估。因

此我在今天后面会讲关于很多评估的东西，第三个包含我们评估潜力进展的情

况，事实上是我们识别什么人是高潜质的情况，包含高潜质的候选人，这都是

优秀的公司与不优秀公司的一些区别。如何进展高潜质也是有对比的，很多的

进展是依靠于培训，事实上进展的手段有什么呢。这里也一个表的对比，事实

上跨岗位的多职责的锻炼，轮岗培训只是一部分，这些都是进展的办法。一会

儿我们还要看到更多的进展的办法。总之培训不是唯一的手段，甚至不是完全

有效的一个手段，这是我揣测的，我总结的，我们过去这么多年的问题与揣测

大家可能会在现实企业中，假如要做这样的情况，可能会遇到的这些问题。

张瑾：联想的“两会”领导力的开发

现在回到联想的实践，事实上我刚才说，我们从2000年以后，就像刚才那

位先生一样，已经把领导力开发作为重点的工作之一，一直在推进，但是实际

上到2003年的时候，才有一些比较成型的模块，第一我们先说进展谁的问题。

进展谁我们首先要向什么人投入资源培养，联想形成了两会，一个叫述能会，

一个叫圆桌会。所谓述能会，就是我与我的团队在一起，我来跟我的老板述我

的能，就是我们的优势在什么地方，然后我的团队来评价我，包含我的同事，

包含我的下属来评价我，给我一个反馈，最终老板给我一个反馈，这是我，等

因此一个进展会的形式，第二个会我的老板与他的同事在一起讨论，我的业绩

与潜力情况，我们把所有的人，放在了一个九格图里面，一维是我们的业绩情

况，一维是我们的潜力情况，业绩我们有差中好，潜力我们也有低中高，这样

大家看处理画的是一个九格的图，我的老板在听我完述能以后，根据他对我的

熟悉，他会与他的那一层同事在一起讨论，毕竟把我放到哪个格子里头，这样

的话，全公司所有的管理者以上的人，都会被放在九个格子里面。

这个九格图，大家想想，高业绩与高潜质是最好的搭配，公司里面有10%

的人，他一定是公司里面最稀缺的资源，最要进展的资源，我最下角的人，确

信是要被淘汰的人，当时我们通过这样的两会，首先要区分人。大家明白，当

人力资源谈到领导力开发也好，员工技能开发也好，我们首先做的一件情况，

一定是评估与区分。所有谈到进展，所有谈到薪酬，所有谈到资源东西的时候,

我们首先要区分，这是非常关键的第一步，因此我们通过这样的九格图，把这

个区分出来之后，对我们包含人才轮肉重点资源的投入，包含让大家出国学习

机会的投入，都非常清晰，由因此老板之间的共识，他在上面再有一层，到最

后呈现在CEO面前是什么样的名单，清清晰楚。

在第二年的时候，我们针对第一年的情况，大家会说，我们这个标准是不是

很合理，我们这个行为描述是不是很合适啊，我们是做了一些改良，同时我们

把单一的培训，加上一些辅导制度，比如说我是一个高潜质的人，在那个圆桌

会议上，就会被讨论，我下一步应该去哪里进展，讨论了之后，为了让这件情

况能够落实，参与讨论的人务必有一个人来负责我的进展，跟我沟通，来关注

我是否被人力资源，提供给我轮岗的机会。才能把这些情况推进下去，否则HR

开完会，没有人再理这件情况的时候，那个会议只变成一个会议而已。因此这

个会议结果的输出，一定让这些高层的管理者，这种功能。

2005年当我们与IBM整合并购完成之后，我们试图构建联想全球的领导力

模型，我相信这个模型，还会有再改进的地方，但是告诉大家的是，在我们整

合第一步的时候，完成了这样一个模型，为什么，由于我们所谓领导力开发也

好，是代表一个公司的文化，代表一个公司的行为的导向。事实上你很多时候,

一些活动也好，形式上的东西也好，假如没有这样的一些行为描述的支撑，行

为模型的一些支撑，我倡导什么，反对什么，事实上是很难说得清晰的。一会

儿让大家看到我们能力模型的要点，我们特别在能力模型之中，05年特别加入

了一个能力，叫做实话实说的中文翻译，当两个公司在并购磨合的时候，由于

东西方的习惯不一致，我们有的时候由于不直接说，造成了很多的矛盾与烦恼。

举一个例子，我们在最初跟美国人一起开会的时候，有一个特别有意思的现

象，大家明白美国人在会上是不停的发言的，他们是一直要说话的，中国人是

从来不说话的。在最后达成一个会议结论一致的时候。美国人通常同意了，+

国人是不说话的，但中国人不说话，事实上往往意味着什么，意味着他不一致

意，中国人说话的时候事实上是意味着他同意，因此很多的决议做下去以后，

我们不可能这么认为的，他们会觉得非常的惊奇，说我们已经非常同意了，事

实上是一种文化的不一致。后来慢慢两家公司磨合之后，大家说，事实上商业

上的情况，大家非常倡导实话实说，每一次会议上你同意就同意，这个会议上

的结论要清晰，但这一点在我们原先的领导力模型里面没有的。当公司进展的

时候，全球领导力模型，或者者你在习惯公司进展领导力模型的开发，也是你

进展的一个基础。

我们高潜质有一些培训计划，公司选出了国际国内100的高端人才，进行一

些评估的完成，进行全球轮岗。

06年我们在做的，我们已经完善了一套比较系统的工具。

我们在全球统一以后，全球整合以后，这是我们公司新的职级体系，给大家

一个示意，分成五级的管理架构。我再说的这个目的，就是说，事实上所有的

领导力开发，要分层分批来做，在联想目前的重点，在全球的重点，就是高端

的这些人。是分层次来做的。但是公司不很大的话，这个就没有太多的意义。

联想领导力的开发框架是什么啊，给大家介绍一下。我们从前或者者说我们

在最开始实践这个东西的时候，我们很关注右侧，我们说每个人有自己的业绩

指标，就是战略分解KPR,事实上说白了就是他的业绩考核的指标，最右面是领

导力模型，要求他行为符合公司的文化，公司领导力模型，根据这个KPR的考

核，制定他的业绩评价与能力评价，然后到潜力评估。我刚才说圆桌会上的内

容，是讨论业绩能力与能力的评估，基于此进行计划。

在今年的时候，事实上我们最新才懂得的一个理念，要来审视你的组织架构

是否合理，还有你是否符合你的战略，这就是我刚才谈到的问题，假如你单纯

评估这个人的话，人大家都是趋同于进步的，趋同于好的，但是他适合不适合

组织，在专业上来讲适合不适合组织。举一个很简单的例子，当联想有一天从

一个国内的公司，到一个全球的公司的话，原先负责供应链的高手，未必是一

个全球供应链的高手。由于组织面临的环境完全不一致了。原先的会场是惠阳

北京，现在的工厂在巴西等等，对当地的法律法规一无所知的话，他原先是一

个高绩效的人，现在确信不是了。

我们现在所做的领导力开发，首先要从组织审查开始。而不是第一步就到人。

我下面所有讲的这样一个流程，大家明白，这是在联想，从CEO来进行做的一

个流程，CEO来做直接下属的这些内容，与他下属的下属两层，他的直接汇报，

是由于组织从上到下的一个流程，因此大家明白，假如做领导力开发，从下到

上的来推，几乎是不可能的情况，务必从上到下的时候，这个速度也快，效果

也好。我拿这个图来讲，由于我现在负责大中国区的话，这张图将是我与大中

国区的CEO,一起面对总裁的时候，呈现的第一张图，就是要来汇报他的下面每

一个组织要紧的职责是什么，谁来负责这个组织，关键的问题是他要问到你，

这些组织从职责方面来讲怎么设计出来的，最重要的需要不需要一些关键的能

力。先不说对人。假如有这样的关键能力，你的人是否有着样的能力，你的组

织是否具有关键遗漏的职责，导致你不能达到什么目标，是否具有要紧的问题,

下一步我们需要改善的问题。告诉大家所有的这样一个评估的过程，事实上是

一个对话的过程。HR提供的这样的工具与模块，只是一个对话的基础我们能够

提供一套模块，来促动这样对话的产生，看到这个组织，是不是健康，是不是

让这个大的业务老板，自己去反思他这个组织什么问题，再面对他的老板去陈

述。

张瑾：人才评价=业绩评价+能力评价+潜力评价

当我明确了我的组织需要进行进展的点，我的组织面临的挑战以后，我们再

来看人员的评估，而不是一上来我单纯的人是怎么样的，由于人是要与组织匹

配的，人才评价，我们说把它分为三个评价。第一个是业绩评价，第二个是能

力评价，第三个是潜力评价。

大家看一下，事实上我们这样一个图，应该是彩色的，当我们看到这张图的

时候，对这个组织人才是一目了然，比如说我蓝色代表的是高潜质的，比如我

未来可在公司做SVP与CEO,能够在短期内两年内能够提升两级的水平。中潜力

是在未来，就是能够提升的。第三个是说我需要在原岗位上继续成长，我要在

这岗位上继续进展。第四个要准备淘汰。绩效比较差，或者者要退休，或者者

要怎么样，就是准备要结束的。第五个没有颜色，是太新无法推断。大家看到

每个人的照片下面，有一个字母。数字代表行为的评估。我们所有HR做的这些

工作，做的业绩考核，做业绩评估，我最后呈现出来的是清晰照片的颜色，最

左边确信显然是一个高潜力的一个女性，绿色的是可提升的，当你的人很多的

时候，这张纸上是一片照片，这个人才是一目了然。

我们一个一个来说，首先是怎么样做业绩评估，业绩评估，大家说在企业,

确信是要有业绩考核系统的，我们在对人进行领导力开发评估的时候，我们切

忌是不能说，上一个季度的业绩怎么样，上个半年怎么样，我们事实上应该看

到，连续两到三年这样的业绩的评估。业绩评估一个方面是数字，另一个方面

要包含你关于长期进展的一些核心指标的建立的过程。比如说在联想，这只是

一些举例，联想每年会做工作环境的调查。根据这些内容，当然怎么样评估，

确信是高管在一起讨论的评估，这些转性的东西，这是他的长期业绩，我们是

以长期业绩为主，短期业绩为辅的。

把这样一些业绩评估，按照一定的分布比例，业绩考核一定要有比例的，我

们现在联想是271,就是把它放在不一致的地方。通常优秀，这个大家都有，符

合要求持续达到期望，业绩没有达成，下面的表格，只是一个非常简强的示意

图，比如说我们的任务的完成情况，利润的完成情况，行为评估结果，这样的

一些排序，有一个综合得分。

这是业绩评价，此次是能力评价，能力评价，刚才看到，有四个标准，一二

三四分，是楷模，是优秀，是良好还是需要提高，这个建立绝对需要有领导力

的模型。现在联想全球的领导力模型，首先在第一个，从组织上来讲的，怎么

样建立卓著的组织，比如说你是不是激励团队，能够领导进展他人，能够促进

学习与创新，能够庆祝成功，就是当你要成功的时候，让大家有一个快乐的时

间，个人的激励，要有业绩的导向，对客户的需求充满激情，业绩的导向包含

你目标的设定，过程的管理，结果的考核，与全球化的战略思维，关于个人方

面，就是诚信，快速，直接沟通，还有信守承诺。

大家看到，事实上这个模型，假如看这些词汇的话，全世界的一些优秀的公

司，我觉得基本差不多的，假如我们拿到一个模型都是差不多的，我觉得大家

假如在建立这套模型的时候，我的心得就是说，你一定要跟你的CEO要经常的

沟通，要熟悉他的风格，他所追求的东西最本质的东西是什么，比如说我们对

快速执行，或者者说信守承诺这样的情况，假如大家得明白的话，不是很相同

的，我们的董事长杨元庆在访谈这些内容的时候，他说关于联想来说什么叫执

行，关于每一个管理者，不仅要授权，也许跨国公司更希望层层的授权，但是

在于PC快速的进展，毛利非常低的组织里面，每一层经理人，不能只明白授权,

而不明白一些关键的细节的问题，因此我们在描述的时候，这一点确信与很多

公司不一样。

所有的中国词汇与英语放在一起差不多。从其中挖掘这些词汇，对我们公司

意味着什么。刚才我讲的，我们在遇到那样问题的时候，我们就明白这句话意

味着什么，假如我们以后再看到它这样情形的时候，我们就对这个有一个推断,

因此建能力模型，你们要与最高层建立起直接的对话，你们要把最高层，他的

讲话里面，他经常提到的东西，要演艺成行为，这可能是能力模型的关键，由

于很多咨询公司帮助大家做这个模型，我想咨询公司的价值，是建立一套方法,

比如说行为，行为访谈法这样一些方法，但是捕捉，还是要靠HR来去捕捉，这

是非常重要的。我们一定要与顾问公司在一起，我们的长处是熟悉企业内部的

一些文化，一些特别细小的点。这是最关键的一个举措。

比如说我再举一个例子，庆祝成功，这个来自于哪里，我们发现中国与原先

的美国的IBM不一致，原先是中国国内的一个公司，当我们业绩比较好的时候,

联想在月度的时候季度的时候，联想开水果大宴，来庆祝，但是作为一个全球

的公司，他不可能在一个地方做这样的情况，但是本质上庆祝成功，是一个企

业发现这个企业成功的关键从这点来出发，当我们有好业绩的时候，要跟团队

分享，让大家感到快乐与兴奋，就是这个点出来的一些背景，因此事实上大家

看到这个能力模型，我们很多的时候说能力模型很学术，把它变的不学术，可

操作的时候，在于大家去奉献，去访谈，去捕捉，去总结。这个是非常重要的。

说到潜力评价，这可能是最具争议的话题，很多公司在讨论，怎么样来评价

一个人的潜力，包含我自己，我曾经在2001年，2002年的时候，当时给我印象

最深的是，西门子来介绍他们的潜力进展，与潜力定义。从定义潜力，什么叫

潜力，这个情况一开始，每个企业就开始走了不一致的道路。比如说西门子定

义他的潜力，就是说你在公司进展的最后一步，就是你在公司能够走多远，这

是你的潜力，我们现在目前这个，也趋向因此这样的一个定义，比如我刚才说

的，能够做SAP,能够做CEO,我们也曾经定义的潜力，我现在觉得也有它的道

理，就是向上一级再进展的速度与可能性。假如我们定义一个最终的一步的话,

我们比较难的时候，我们不妨把目光再缩近一点，我们觉得他更快的可能性，

更高的可能性比他大一些，我们定义他的潜力。

在速度也好，可能性也好，更快更大，再怎么看他最后一步，可能更高呢我

觉得这也是各个企业，有不一致的做法。我记得当时，西门子他提七个问题来

讨论，由于西门子他们的经验来分享，个给我印象非常的深，他们从一个主观

到客观，再到主观的过程，什么意思，就是最开始的时候，西门子在很多年前

没有领导力的评估工具，后梁西门子越来越大，咨询公司也介入，他们用很多

量表考察潜力，最后大家发现，所有这些量表考察，跟主观的考察差异并不一

大，他的理论就是说，熟悉一个人，你说是咨询公司的问卷更能熟悉人，还是

一个经理跟他朝夕相处，两年三年熟悉的更深呢，他们觉得应该是后者。因此

最后变成讨论的七个问题，七个问题里面包含积极的心态，总能提问题，而不

是建议啊。是不是从提建议而不是问题，他们甚至包含聪明，智慧，最后一个

问题是他们能不能替代你，大家都说他很高潜力，最后就问他是不是能替代你,

假如所有人能替代你，因此你也是有点问题的。

联想又重新开始了，基本上类似的过程，开始主观客观主观，我们来定义的,

联想后来比较成功的人分析，发现他定义潜力，我们是四个来定义，第一个他

是不是有很强的学习能力，第二个他是不是有很强的成就动机，事实上有些人

做得很好。有的人能把他的工作做得非常的扎实，非常的细致，非常的认真但

是他并不觉得，要想当官，他并不是觉得成就感是他最幸福的来源，他觉得责

任感是他最成功的。要往上走的话，要有很强的成就动机，第三个是聪明。人

的聪明，快速的反应，看事物能够看到本质，这样的情况是非常重要的。现在

加上全球思维能力。大家可能问我，你们这些怎么评估呢，我们做了很多行为

描述，比如说，我说我的成就动机的时候，我们就打分了，比如说他经常设立

一些他能够达到的目标，他经常设立一些非常有挑战的目标。我发现业务老板

是这样的，在你没有这个东西的时候，他会问到这个东西，在你有这个东西的

时候，真正讨论的时候，他完全抛开了这个东西，主观到客观又到主观，事实

上最后评估的结果，差的不是非常多。我觉得HR,完全这件情况，又想适当偷

懒的话，能够做这样一套东西。并不难。您放心好了，千万别花太多的功夫花

在这个上面。

但是这个需要我们提早，假如我要抓出来什么是潜力的话，我要提早在一个

组织当中有一个熟悉，原先我们做的一些数据的分析，由于联想的很多人毕业

于名校，我们做了性格的分析，是这样的一个过程。

大家看到，当我们通过的业绩评价，潜力评估与能力评价以后，我们所有的

组织里面的人，加上照片，就会是这样一些人的排序，你想一想，当你准备这

样一套工具，跟你的老板，或者者跟你的业务老板谈话的时候，大家发现，你

这个图是非常清晰的图，这个图，事实上有几个图外的结论，这个图有很多的

作用，第一个作用，他把人进行了区分，就是最明显的一个好处。这是一个最

明显得好处，他把人进行的区分。

第二个好处，就是说他在现实哪一个，你正在汇报这个人，对人的评价标准,

当我这张图，假如蓝的很多，假如没有红色，你的组织绩效很通常的话，只能

说这个负责人对人的评价标准太低。由于这张图能够看出来你这个人对人的标

准，是不是与组织进展的策略相匹配，是不是对人的标准非常的严格，甚至包

含下面这个，是严格的一二三四五六七八九十，当你上面的照片有十张的话，

你务必从第一排到十，按顺序排，不是一个量的表现，这个我曾经跟全球的HR

探讨的时候，在中国人的思维里面，你根据什么来排，我们中国人特别不愿意

直接评价人的一个说辞，由于我当时问这个问题的时候，那个老板一个问题把

我打回来了，他说我现在问你，谁在这个组织里是最优秀的人才你能说出来吗,

我说能。假如能你就排出来好了，没有你所谓的什么这个打分，那个打分，那

个都是一个综合的参考因素，假如你们作为一个领导者的话，你不能排出来人

的话，说话你是一个无效的领导者，你不明白该否定谁，你不明白该重谁，这

张表对高层来说，让他看到他的下层的下层。这个工具好就好在他的作用是双

重的。

在完成了这么多的评估之后，才谈到了继任者的培养计•划，这是我们计划的

列表，第一行就是现在这个岗位里面有谁在做这个情况，事实上包含汇报人自

己在最左侧一面，下面这行是现在准备好了，一年准备好，两到三年准备好。

这张图，也能说明很多的问题，假设说，呢的继者里面，空的比较多所谓你没

有足够人才的储备，假如你这个筐子全部是填满的，说明一个问题，你没有外

部引进的空间。要有人出才有人进，是一个活跃的组织。我觉得他这套工具，

能够把很多的信息集中在几张图片里面，反馈组织的健康情况。

事实上这张图的出台，我觉得关于中国企业来说，是一件比较难的情况，由

于我们在前几年推行这敢情况的时候，大家有一些恐慌的状态。让我说我的接

班人是什么意思，我不是做得好好的吗，很年轻，说我的接班人。这个在跨国

公司里面不成问题的。由于这只是组织进展必要的准备工作，也许一辈子也不

可能发生，但是这儿理念，属因此中国公司的话，还需要一个大的沟通。其次

到底是保密还是不保密的问题。由于我往常跟别人沟通的时候，到底让不让他

本人明白，他是一个继任者。这个一定要看实际情况去推断，一定要看个体的

情况去推断，这个不是千篇一律的情况。

张瑾：联想的培训体系

刚才谈到个人进展计划，事实上我相信。我们做HR是不是要强调下一步做

什么培训，做什么轮岗。我们根本不可能谈到培训，在讨论这张图的时候，最

重点的是在右半部分，会花掉最大部分的时间。首先就是右上角的，就是这些

能力模型，你要找出这个人的优势与不足，在不一致的公司与不一致的领导人

有不一致的理念，不管你是什么样的理论，是优势进展理论，还是弥补你差距

的理论也好，我们这张图强调说，绝不可能让你这些进展成为空话的原因，是

由于在于他的进展计划下面，写的不是上课不是轮岗，写的是最明显的三个比

较差的行为。

把这三个行为用故事描述出来，然后告诉他本人，让他去改这三个行为，这

里面很有意思，比如说有一个全球化的思维与战略，我觉得这个事能够借鉴西

方人的思维方式，他们非常具体，这个人缺乏全球化的思维，这个人缺乏战略

眼光，我们中国的习惯喜欢概括成战略眼光，但是老外希望你给我进出故事来,

你怎么会说他没有战略眼光。我们会发现，有的人描述起来非常有意思。他整

天80%的时间在救火，这就是他的一个关键行为，因此有这样的行为，他以后

自己审视，我是救火吗，还有一个在建立这个信任，我们在企业里面会发现有

一些人，他对自己的下属非常的好，而在同事之间并不见得非常好。假如我们

往常习惯描述他建立信任关系不够等等。合作态度不好，合作意识不好，事实

上还没有到全面的程度，他经常就会说，他在下属受到尊重与爱戴，远远超过

了他的同事。这可能是他的一个行为，他应该审视他是不是经常这样去做。

还有一个设定挑战性的目标，我们要描述是还是不是就结束的，他要到行为

上，他给下级目标100%的人都能超过那个目标，说明一个问题，他设计的目标

不合理。我说进展，这一张图片里面，我们在跟老板准备，跟他的老板在谈话

的时候，这三个故事，他至少要想出三点到四点，这三个故事是最花精力的时

候，你要想他平常干的最不满意的地方是什么，同事反馈，下属反馈，360度反

馈里面，大家感受最不好的是什么，刚才说的这个，关于同事关系。还有一个

描述到什么程度，他在整个战略讨论会上，他有他自己的议程，他不太关心其

他人做什么，一说到情况，他都说自己的情况，这都是典型的行为描述。大家

认真想想，这难道不是进展吗，也许比他上一堂课，也许来得更加的直接，更

加有效。我觉得这样的人力进展，归根到底就是一个公司领导力开发的理念，

归根到底是老板的理念。

我能够用我业绩的理念跟我的老板进行一些包装，但是一个公司的老板，决

定你公司领导力开发的一些最根本的东西。联想倡导把自己的差距性弥补上来,

因此就要把大家的差距性找的很清晰，再来弥补。

然后再跟上一级老板做行动计划，这个行动计划不是HR做的，是业务老板

做的，我们帮助他一起做，但不是我们做。比如说我刚才说到的这个纽织结构

不够好，我下一步怎么改善我的组织结构，那些人的评估里面，我红色部分比

较多，我是不是尽快让他们离开，或者者让他们降职，假如蓝色比较多，我怎

么给他制造机会，假如这些每一个行为，关键的描述非常的清晰，怎么帮助他

们改善，这样的话，由他自己制定这样开发的计划。

什么样的进展方式是有效的，我特别觉得，这张表，希望给大家带来帮助。

帮助大家对业务部门进行挑战的时候的一个回答。大家经常会遇到这个挑战，

为什么给我们做很多的培训，培训的钱花在哪儿了，我怎么没有见到能力的提

升，事实上要跟你们的业务老板去沟通，但是你的员工要有一种观念，什么是

进展，进展绝对不是培训。大家看到右上家，事实上一个适合的工作本身，就

是一个进展。有的时候候得不到进展，本身就被放错了位置。一个明确的目标

本身，能够达成，让我有成就感，让我继续努力，这个本身就是进展。我觉得

包含我跟大家分享，我在总结这个经验本身，我自己都是一个提高，我们做这

儿张图背后，到底总结出什么样的理念，这都是一个提升，包含工作轮换，包

含外派的轮岗，包含作为上级要给下级反馈，每一层反馈，每一层评估，也许

你要进展谁，带他开开会，跟你做一样的情况，本身这都是进展，其次才是自

我学习，网络学习，课堂学习等等。这张表事实上想告诉大家两件情况，第一

个就是我要进展，每天有很多的机会在进展，进展的手段绝不是培训，第二个

包含自我学习，包含网络学习，学习的情况要有的时候间，就要有自己的承诺,

而不是说让人力资源部给你做一些很多的培训，给你灌进去就好了。

这是简单的联想的培训的体系，做了这么多的评估，把人分了这么多的类，

进行的筛选，这样的话培训才能因人才而不一致进行开发与设计。现在联想有

高潜质员工的一些培训，新任总监的培训等，这样每一层不一致的培训培养的

计戈人

一定要回去问自己，你们的老板，你们的业务老板是真正的关心这件情况吗,

还只是给你们布置一个作、也而己，假如确实是布置作业而，你也要想办法告诉

他，这个作业要大家一起完成，第二件情况，当你们来做领导力开发，做接班

人继续的时候，不要盲目的说，外企自己都有内部的后备人才，可能企业进展

之初要外部引进人才，要根据组织的战略进行人才的培养，第三个评估是起点,

评估也是关键，一定要让大家有清晰的评估对比分类排序，这样一些概念，假

如你没有这个区分的话，你进展洒胡椒面的话，绝对不能够，第四个继任计划,

你要非常清晰的，要进展谁，谁是你的重点目标，第五个什么叫基于经验的进

展方式，是基于实践的进展方式，而不是基于培训的进展方式。我的演讲就到

这儿了，谢谢大家。

嘉宾问答

提问：刚才在您的演讲里面，多次提到了对员工的评价，评估，筛选，我想

问一下联想，是用什么手段，或者者什么工具，来对员工进行评估，这种工具

如何减少人为地主观性。

张：这个问题提的特别有意思，我相信你代表了很多人的问题。事实上联想

往常用的评估工具特别的多，首先我们在入职的时候，我们让员工做三个小时

的测评，把这个人是不是认真，是不是有耐心。作为经理以后，我们都要360

度的评估，根据我们能力模型，所有的下属上级，还有你的同事抽样做评估，

潜力评估又是几个标准，大家讨论，打分，做了很多的评估工具，但是我发现,

当我们跟西方公司一结合的时候，我们公司人员很多，但是在全美的公司里面H

R很少，他觉得这些评估工作应该由老板完成。他说假如体那些工具测出来，与

我作为一个经理测出来感受是不一样的，他说应该听谁的，我说客观的更好，

他说我不这样认为。我觉得是完全不一致的理念，因此要看企业里面到底是什

么样的理念。现在联想要有数字要有标准，事实上这样工具很多的，我们最常

用的360度评估。但是这样的管理成本与精力付出是非常大的，因此我们做了

这么多年，我们马上在中国还要做360度的评估，但是全球来做的360度他更

希望是顾问与本人去谈，与上级去谈，与下级去谈。但是在中国更习惯问卷，

反正不太相同。

提问：我比较感兴趣，作为联想公司，新产生领导力开发的模型，是不是在

美国那边找公司合作的，第二个问题到目前为止您作为一个HR的人，对现在使

用的个人进展计划，目前他们做的质量您自己认为满意吗。

张：第一个问题就是计划是怎么开发的。我跟大家讲，大家可能明白，联想

曾经换过一届CEO,就是新的CEO,我们在换CEO开始，我们开始做领导力的模

型，我们做了以后，拿我们往常的模型在一块，HR开始编纂模型，偶尔得到一

些CEO反馈的资料，改这个模型，最后交给咨询公司，看文字上面到底是怎么

样的，当我们来了新的CEO以后，他特别重视这件情况，他自己直接改。直接

就跟HR讨论，这个速度简直加快了100倍，很快一个多星期就出来了，由于他

自己要来看这个行为，是不是对的。就是庆祝胜利是他自己要加上去的，他觉

得这样的方式很好。实话实说，他也比较熟悉中国人，他直接加上去的。他自

己负责的话，这件情况变得非常的快。对这件情况的评价也同样的道理，我觉

得这个工具，现在之因此非常非常有效，是由于他是绝对的从上到下的。我的

老板是大中国区的CEO,他马上就要与全球的总裁，他就变得很主动，也很有压

力的去做。他要看下面，下面就要向他来做，这件情况变得非常的顺利，我们

在开始做360度评估的时候，你想大家的问卷也比较长，60、70个问题，大家

的回答率比较低，我们刚发出问卷，第二天我们当时的CEO杨元庆返回了所有

的问卷。13个人，一个人60多道问题，他全部反馈完了，我告诉大家，请大家

加快完成这个问卷。大家就快了，因此我说看领导力的开发，假如你作为一个H

R的工作的话，你确实非常的费劲，大家谁理你这个，又不与奖金挂钩。因此一

定是从上到下，才会有效。

提问：我有三个问题想跟您聊一下，第一个我觉得目前这个市场进展比较快,

组织的战略怎么样能够切实的落实到人力资源的领导力进展计划上面。我们在

做领导力进展的时候，他的目标与刚才您谈到非常明确的继任计划，要非常清

晰，谁接谁的班，这个时候，刚才您也说了，这个恐慌的情况。我也想熟悉一

下，怎么样去规避这个问题。第三个问题，就是在这个领导力实施过程中，比

较推荐的一种方式，就是轮岗，由于各个岗位薪酬情况不可能一致。假如提升

到更高的岗位上，需要一些财务与人力资源的经验，在薪酬这个方面，怎么样

匹配的。

张：我觉得每一个咨询公司，都会有他一套很完整的PPT,这个战略怎么落

实到领导力模型，但实际上特别不明白怎么去做，我也告诉你，这方面我也不

可能，这是老板的情况。你要分析，比如是我们很多的战略，比如说联想，现

在要强调执行，我相信这是一个PC公司强调的东西，假如一个很多创意的东西,

他很强调创新，我觉得有一些，你跟行业很有关的一些压迫，比如说在联想，

很强调经营意识。就是你要非常操纵成本。我觉得关于HR,跟CEO熟悉，要参

加他们的一些重要的会议。你让HR专业有一些答案与参考，推荐给你的老板。

你们在公司里面，在HR,你是不是有机会，是不是每天都与业务在一起，这个

是非常的关键。否则的话，HR闭门造车，是造不出来任何有价值的东西的。第

二个问题是说继任者计划里面，紧张的问题。

事实上我觉得，我们最开始的时候，HR推的时候，要保证哪一级有继任者

计划，后来发现这样不好，大家反而觉得这一层变得很神秘，我们现在全面铺

开，这个变成公司一个例行的东西，变成一种文化，每个人要注重培养自己的

下一代人。这件情况成为每个人意识里面的一个成型的东西，这件情况就容易

得多，假如我们天天HR跟他们在一起都在讨论，副总裁谁来继任会让公司非常

的紧张。大家都是这样，这件情况变得非常的自然。时间的作用是非常强的，

就会发现原先大家一说找继任者，是不是这个人要被换了，但是随着时间的延

长，他也有继任者，他还在那个岗位上做。

事实上我觉得，轮岗不能为了轮而轮，我们曾经有一段时间，为了轮而设计

轮。就是为设计而设计，后来我们说，更多的轮岗是工作的需要与个人需要的

结合。我们在上海分区，在广东分区，我们公司有十几个这样的分区，要做到

总部的职位务必有分区的经验。因此要按需来轮，我们现在做得最成功的是总

部与区域之间的。你要按需设计，按人设计。

提问：第一个问题是关于员工士气调查，怎么去调查呢，使用什么样的工具,

我们的目的是什么，效果怎么样。是不是把调查的结果与一个部门主管的绩效

考核挂钩。

张：我们做员工士气调查，我觉得是这样。也是人力资源工作效果的一个工

具。就是人力资源往往我们的工作非常难以衡量。比如说我们要求很多，对总

经理的要求，比如说你要跟他来沟通，考核今天这样的方案。要告诉他明确的

工作要求，你要去熟悉他最近关于工作质量与工作效率的推断，然后我们设计

了，我们一共14、15个问题，包含他对公司是不是特别满意，或者者最近六个

月会不可能离职，这样一些题目。我们是内部设计这套系统，最开始的频率比

较高，我们每个季度来测，现在每半年来测，开始做的话，我们能衡量我们几

个人力资源的关键工作。他是不是明白他的目标考核与发钱之间的关系。再一

个我们经常会把这些数据，在一些会上通报第三个我们会把它放到一个很小的

权众。让这些经理们有一个意识，在他们的考核里面一定要有跟人有关的东西。

提问：第二个关于继任计划的。联想的继任计划是公开的还是保密的。

张：即使是公开也是对本人。不可能全世界都明白我是谁谁的继任。这个都

是一部分的。有的人会明白，有的人不明白。比如说我们比较确切这个人，他

明年就要接任哪个职位的话，我们会跟他沟通，让他到总部轮岗。

提问：通常为了保险，为物色两到三个继任者，我们在跟他沟通的时候，他

明白不明白别的人是我的竞争对手呢。

张：有的人明白，所有人力资源的工作，继任计划的沟通不是向模块，要一

个一个的设计。谁的进展谁去进展，大家就要考虑，这个人适合不适合。或者

者他是不是喜欢与别人在竞争之中，越斗越勇，这个每个人不一致。

提问：通常一个企业是一个萝卜一个坑，这个机会出现了，我们给其中一个

人，其中两个继任者，他们假如说心里不是很服气的。

张：通常几个人差不多的时候，不可能告诉本人的。

提问：最后一个问题关于继任计划的，我们现在比较欠缺分组公司的总经理,

我们会成立一个十几个人或者者二十几个人的团队，做一个分组公司的训练营,

我有机会出线了，我想听听您的建议，我怎么从20个人中间选一个，而其他人

没有办法。

张：这个出线的条件是谁定的。

提问：是老板定的。

张：选人的过程是谁来选的。

提问：通常来说是有关的主管副总。

张：所有的流程都走了，我觉得非常的好，最后的流程再走下去。

提问：但是这个很难说服。

张：由于最后的选择是一两三个的话，一定会有相对的公平，相对的不公平,

不要期望绝对的公平，大家再坐在一起讨论，谁上去的风险多少，下来的风险

有多少，流失的风险有多少，要很长时间的讨论的。HR的作用是要准备好，有

你的观点，有你的意见，你来促成这个讨论的发生与完成。这是你的职责，不

是你来定的。

为什么老跟大家说这个过程呢，我老觉得中国的企业，对HR的依靠，他借

着你的嘴决定什么情况，这是HR在中国企业里面，好的地方我看上去有很大的

权利，坏的地方就是说好像不太符合这个规律吧。

提问：我想问一个问题，你总说360度评估，我们也做过，把它作为下属关

于领导的评估，但是评估