【万达集团万达广场战略定位和竞争战略的选择分析案例16000字】

万达集团万达广场战略定位和竞争战略的选择分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u16029万达集团万达广场战略定位和竞争战略的选择分析案例 1253831.1万达广场战略定位 2295731.1.1市场选择 217651.1.2市场定位 210351.1.3规模定位 363331.1.4业态组合的定位 3246811.2万达广场竞争战略 4147361.2.1经营模式选择 464721.2.2万达广场的轻资产战略 614141.2.3万达广场差异化战略 9306711.2.4万达广场差异化竞争战略VRIO分析 13123801.3其他战略货涛摆什恬悲摈流靠 13315281.3.1产业选择战略 1354611.3.2品牌捆绑发展战略 1439191.3.3进攻型的发展战略彻刹员协拟昭该押迅货涛摆什恬悲摈流靠 15244041.4广州H万达广场战略定位与竞争战略选择 15120591.4.1战略定位 1721295资料来源：万达内部资料 17296751.4.2市场敏感度高，战略灵活 17218221.4.3广州H万达广场未来竞争战略建议 18264611.5广州H万达广场基于SWOT的战略定位分析 18196291.1.1广州H万达广场优势分析 19204571.1.2广州H万达广场劣势分析 22230721.1.3基于SWOT的战略定位分析 23141881.5本章小结 281.1万达广场战略定位1.1.1市场选择选址对于商业地产来说是至关重要的，一个万达广场的选址就决定了这个广场所需面对的消费人群和当地的市场，而在选址上，万达往往倾向于城市副中心、小城市。在国内的不同地区，相应的经济、消费水平往往有很大的差别，因此，商业点的分布同样有一定的差距，通过对购物中心分布进行深入分析可以清楚的了解到，它呈现出“发达城市中心型”的特点，通过不断的升级换代，很多购物中心都集中在一些城市最繁华的区域，在城郊则没有太多的分布，郊区型购物中心占比更低。这些年，商业地产走过了很长的一段路，选择的位置也有很大的变化，之前是城市中心，逐渐过渡到副中心，现在进一步进入一些新兴区。之所以出现这样的情况，就是因为城市中心的土地是有限的，已经没有充足的供给量。商量的土地也会因为政策以及竞争的影响，很难得到，同时还会使成本进一步提升，有着比较高的风险。对于万达而言，通过缜密的研究，他们决定将目光放长远，认为城市副中心、小城市同样会有进一步的发展，由此也就积极购买地块。这些年，中小城市成长速度很快。万达广场没有受到过去理念的束缚，进一步布局副中心、新兴区域，希望伴随其发展获得更大的机遇。因为这些城市相关的政策并不是很严格，土地的价位也不是很高，获取成本比较低，同时，此类城市中，缺少相应的商业地产，群众渴望这类地产进驻，发展潜力比较大。1.1.2市场定位万达准确将自身定位于中端水平，中端的市场定位可以让万达有最大的客户群体，且直接关系到万达可以快速复制的可能。消费者具有多方面的需求，当前越来越多的消费者按照自己的个性消费，因此，实行差异化战略十分重要，这也体现在个性化服务商。按照不同顾客的不同需求，万达将消费者划分为不同的群体，并以此为基础，建立了酒店、文化、百货以及休闲等不同的经营业态。消费者收入以及消费分层严重，万达加大了对高端消费者的关注力度。在企业发展方面，加强对国外沃尔玛等先进企业的学习，并同他们结成联盟，有效地将地产和商业进行结合，企业之间的联系：加强同沃尔玛等国际一线企业的合作联系，学习他们的先进经验，建立了发展联盟，将房地产事业和商业进行有机结合，从整体上重新做好规划，利用商业投资快速获得利润，同时还通过万达广场同品牌捆绑起来，获得更好的地段，建立高水准的店面，凸显出其经营特色，在全国范围内发展了一条商业房地产连锁之路。1.1.3规模定位万达由之前的单店模式，逐步进行升级，逐渐成为当前的城市综合体的形式。在刚刚创立的阶段，万达选择单店模式，利用主力店、影院等影响力，吸引客流，缺少丰富的形式，发展到今天具备多功能的综合体成为万达的标志产品。万达广场的体量主要在10万至15万平米之间。在这种体量下，各个组成部分能够相铺相成，综合体的作用能够充分体现出来，其中的写字楼会为人们提供工作机会，同样可以在购物中心进行消费，还能就近解决就餐问题，这让其拥有充分的客流量，这样就赋予商业物业更多的内涵，使其不仅仅是附属部分，而能够通过其得到大量的利润。1.1.4业态组合的定位业态组合上，万达一直坚持认为，购物中心是吃出来的，即餐饮在万达商业地产中占有很大比例。强调的是店面+商业步行街模式，众多的“捆绑”餐厅、电影院、休闲娱乐、文化、游戏娱乐等知名品牌，零售业态租赁面积不超过50%，这种多功能的组合业态，一站式的服务，让消费者感到方便。建筑各部分之间有一个相铺，这种相铺方式可以使建筑相互间产生潜在的使用价值。所以，综合体的作用能够充分体现出来，其中的写字楼会为人们提供工作机会，同样可以在购物中心进行消费，还能就近解决就餐问题，这让其拥有充分的客流量，这样就赋予商业物业更多的内涵，使其不仅仅是附属部分，而能够通过其得到大量的利润。1.2万达广场竞争战略1.2.1经营模式选择前期开发设计公司为完成资产快速注入资金回笼，填补开发设计资产巨大缺口，将大量个人购房行为纳入其中，虽然在一定程度上缓解了资金短缺的难题，但分年产权后就会脱离统一规划，导致中后期管理手段难以控制。万达的模式发展到现在，逐渐选择了“订货式”的市场销售商品，在开发设计前征求企业意见，然后根据企业要求设计方案铺面；全部售货房、写字楼、商业服务都配套齐全，这样有效的配套比例，不但不容易造成资金短缺，中后期还会有更高的利润。万达“订单模式”有以下几个类型：1、联合发展：多年来万达加强与所有商家店铺之间的紧密合作，并且不断在商场内引入新的店铺，签订长期合作协议，只要万达商场成立并开业，这些合作品牌企业必须跟随入驻。2、平均租金：在与所有品牌企业进行合作谈判过程中，租金是最难统一，且最耗时的一个关键点。为了在租金方面使得合作双方都能尽快时间的认同和统一，提高谈判效率，万达会根据商场坐落城市的具体房价以及未来发展前景方面作出全面分析和判断，并将这些坐落城市划分为不同等级，按照城市等级的不同，最终的租金也会有所不同。3、先租后建：这也是万达在经营过程中的最主要战略之一，通过这种方式能够确保万达在商场建立之前就已完成了一定的招商任务。同时也为万达降低了在开业以后商铺空置所造成的风险。只要与万达签订了合作协议，那么这些品牌商将会在万达开业的第91天起准备进行租金支付。4、技术对接：万达广场在建立之前，都会与已经签订合作协议的品牌企业进行友好对接，会根据品牌企业的合作要求和设计要求，来进行相应的店铺设计，得到双方都满意以后，才可签定最终的入驻确认书。5、完成万达商业地产“现金流+地产”模式。“现金流财产制”调整了万达资产经营与公司风险控制的关系，“现金流财产制”是万达集团能否保持核心竞争力的关键。以此为命运线，构筑其“综合体”。其形式多种多样，关键在于有：办公用房、公寓、宾馆、饭店等，其优点在于各种功能互为补充，既能极大满足客户在城市发展中的便利需求，又能“以售养租、租售结合”。利用自有资金储备和贷款银行资产开发产品，然后以最短的时间卖出部分住房、办公楼等，再把市场销售收入用来偿还贷款银行，这就减少了金融机构的负债比例，降低了利息成本。该公司关键部门独立运作，只租不售，因此，租金收入长期平稳，可以提供其他工程项目，完成哺育。简单地说，万达就是利用其自有资金储备和贷款银行的股票基金开发出第三代商品，然后在最短的时间内卖掉，比如房屋、写字楼等财产，再通过市场来卖回资金，偿还贷款银行的贷款，这就降低了金融机构的资产负债比率，降低了利息成本。而商业服务配套方式的关键一环，就是租售结合，使长期平稳的租金收益，还能给其他新建项目，完成哺育。图5-1万达产业链整合模式

资料来源：本文作者整理1.2.2万达广场的轻资产战略麦肯锡公司经过多年的探索，首次推出了轻资产模式的概念，其定义是：因为资源有限，就要将运营智力资本作为重要的前提，通过不同类型的资源，进行杠杆操作，通过比较小的投入，获得更高的收益，这是一种非常重要的运营模式。如果选择这样的模式，公司成长过程中，以来的主要就是其核心价值，并非依靠相应的业务进行成长壮大。所谓轻资产模式，其本质其实就是通过核心价值作为重要的动力，进一步推动资本运营战略的落实。也就是说，对产品生产、销售环节进行分包，公司则重点进行设计规划，并且开展宣传推广等活动。早在2017年，万达就已经开始进行“轻资产”战略的推进。而这里提到的“轻资产”，其实就是说，万达仅仅将自身的品牌进行输出，并没有资金的投入，过程中，也仅仅开展设计、施工、运营等工作，同时获取相应的利润。经过多年的发展，“轻资产”战略的效果是比较可观的，2018年，有23个“轻资产”万达广场。到了2019年则有29个是“轻资产”项目。而正式进行营业的万达广场数量有45个，其中，轻资产27个，占比超过60％；到了2020年，则有60个，是2019年数量的167％；图5-2万达重资产与轻资产模式资料来源：万达内部资料疫情之下，万达轻资产凭做到了逆势大增。轻资产战略本身即具备快速发展的可能。万达集团实体服务业经营能逆势而上，业绩远远超出市场预期，这除了依靠万达集团果断决策、应对得力和一向以来超强的内部执行力之外，还和其近年来向轻资产的成功转型有关。通常而言，企业发展模式可以分为三种：持有资产获得资产性收益、从事交易获取差价收益、提供服务获取服务对价收益。第一种模式受制于自身资源与经济周期，重资产模式之下投入巨大而发展缓慢；第二种模式受制于市场变化，在充分竞争的条件下呈现收益递减趋势，若形成寡头市场又易遭受反垄断，典型的如传统制造业与流通业；第三种模式可随着市场发展而快速扩大，但需要自身拥有基于品牌影响力和资源整合能力的较强的定价权和市场获取能力。从全球企业发展的历史和趋势来看，除了一些自然垄断和行政垄断性企业之外，与时俱进的传统企业和信息化时代诞生的创新型企业，大都选择了从第二种模式向第三种模式的转型，或者从创立伊始即从第三种模式起步。万达集团从房地产开发一路走来，经历了数代商业地产形态的探索和购物中心的“制造业时代”，敏锐把握行业发展演变趋势和转换企业发展动力，近年来启动了轻资产战略，而这一战略本身使企业摆脱了对于资金、资产等有形资源的限制，赋予了企业快速发展的可能。轻资产具有更强的抗逆性，正如前文所述，重资产模式虽然稳健，且在社会经济深度金融化、货币化以及货币主权化的环境下呈现出较强的对价能力，但若不依赖财务杠杆则发展速度必然受限；而如果运用财务杠杆的话，在中国内地特有的城建土地与规划管理和金融管理体系之下，持有商业地产又面临着收益率难以覆盖市场利率的冲突。这就造成了重资产模式之下，不运用财务杠杆则无发展速度可言而面临被边缘化的风险；运用财务杠杆获得了发展速度，就必然陷入需要依赖高周转的开发业务来回哺自身现金流，进而将周转速度和负债螺旋式推高的循环困境。为追求发展速度而借助高周转的开发业务维持企业现金流平衡，则必然将企业推向高杠杆与高负债的高风险之中，企业的抗周期波动与抗突发事件冲击的抗逆性必然大大下降，在事实上将导致重资产型的企业发展在很大程度上沦为押趋势、押周期的一场赌博。不少知名企业消失在周期性波动之中，就源于重资产下的高杠杆、高负债的发展模式内在的高风险问题。轻资产模式属于上述企业发展模式三分法中的第三种模式，企业发展凭借的是为客户创造价值的能力，获取的是为客户服务的对价却并不持有所管理与服务的资产，这样一来就可以避免陷入高周转模式掩盖下的高杠杆、高负债所蕴含的高风险困境。正因为轻资产模式在一定程度上相对化解了重资产型企业发展所依赖的高周转模式下的高杠杆、高负债问题，企业运营更加安全与稳健，从而大大提升了企业抗周期波动、抗突发冲击的生存能力。这也就是轻资产模式具备较强的抗逆性，万达的轻资产战略，在此次经济下行周期与疫情冲击之下仍然能够得到持续发展的原因与逻辑所在。底气所在：强大的品牌与经营能力轻资产模式之下投入少、ROE高、企业发展更快的优点与优势为人所共知，但轻资产模式的运用适用条件是强有力的资源整合能力，没有资源整合能力的轻资产战略和模式都会沦为空谈。三年前，万达集团正式启动轻资产战略转型。在2018年年初的万达年会上，万达集团董事长王健林言语间展露出对轻资产战略的坚定看好，“不管社会上理不理解，也可能有些内部同志不理解，但是请大家三年以后，再回头来看我们的决定是否正确。”在我看来，王健林对轻资产战略如此看好和如此有信心，乃是源于多年深耕商业地产的万达集团对于行业的深刻理解与把握，对行业问题与机遇的准确认知，以及对自身行业资源沉淀与积累的深度自信。万达作为商业地产领域的第一品牌，凝聚了中国规模最大和最丰富的商业通路品牌与商品品牌；万达作为世界最大的商业地产持有人和运营商，资产管理能力和商业运营能力已为商业实践所证实：准时开业、满铺开业向来也是万达广场的标配与特征，而“一座万达广场，就是一座城市中心”的经典广告用语，也绝不是万达自我标榜的虚言。这就是万达启动轻资产战略的底气所在。具备超级影响力的自身品牌和对商业品牌的整合能力，让万达的轻资产战略旗开得胜且顺风顺水，而以超强执行力和多年深耕商业地产所积淀的行业经验所体现的运营能力，又对轻资产战略提供了最有力的支撑。这才是万达实施轻资产战略，成功实现向轻资产赛道转型的根本所在。也正是由于万达集团审时度势，恰到时机地推动了轻资产战略转型和成功实现了赛道转换，才赋予了万达集团抗周期波动、抗疫情冲击的逆势扩张的能力。因为变轻，所以更快。因为变轻，所以更稳。一个更轻、更快的万达，已然呈现在行业与社会公众面前。实现了向轻资产赛道转换的万达，因突发的疫情证明了更强的抗逆性。经历了风雨、走向成熟的万达，也正在成为一个更加健康和更加稳健的新万达。2021年1月王健林董事长宣布可以适当启动重资产项目，与之前有所变化的重资产模式有变化的是，原来的万达广场建设资金由商管集团出资建设，现在改为由地产公司自行出资建设，建设完成后移交商管公司进行运营。按照轻资产模式的分红比例将利润进行三七分成，地产集团占7成利润，商管集团占3成利润。1.2.3万达广场差异化战略万达实行差异化发展战略，万达利用业务战略商业模式，结合市场大环境和万达集团实际情况，运用差异化和技术化方式不断扩大其商业版图。1、技术差异化：在商业地产领域，万达的产业链是非常完整的，从设计到建设到连锁商理，衔接比较完善。2、品牌知名度高，使项目受到更多的青睐，拥有比较强的行业壁垒。3、商业地产和商业运营人力资源存在明显的稀缺性，万达拥有全国顶尖的商业规划设计院、全国性的商业地产建设团队，形成商业地产的完整产业链。公司的人才非常多，这是非常稀缺的，能够在团队中大量聚集人才，同样需要付出很大的努力。4、难以被模仿。要想形成全产业链，往往需要非常多的资金提供重要支持。很难复制这样的模式。5、综合化程度高，在万达广场中，拥有各种不同的功能。可以在此进行集购物，娱乐，办公。这样的综合性，并非另外的一些公司可以带来的，由此也产生了很大的差别。6、产品针对性强，对于万达广场而言，青年人、青年夫妇、女性是他们最重要的消费群体。正是因为有明确的市场定位，产品也非常有针对性，能够起到良好的成效。7、统一开展营销并执行。在国内的很多城市中，都有万达广场的身影。要想对这样规模的企业进行有效的管理，一定要使其营销、执行策略保持一致。以万达广场为例，要开展各种活动的时候，往往会统一进行规划，同时在各大城市举办相应的活动，由此可以使其优势充分体现出来，起到良好的协同作用。不过，要在这么多城市保持统一，其实并不容易。统一营销的好处万达实行差异化发展战略，万达利用业务战略商业模式，结合市场大环境和万达集团实际情况，运用差异化和技术化方式不断扩大其商业版图。这样不但可以获得良好的营销成效，并且进一步提升其影响力；同时，还能够进一步减少相应的成本费用。在此通过百货商场进行说明，在与供应商进行合作，并且对相应的营销资源进行整合期间，假如分布在各个地区的店面要挨家挨户去商议合作事宜，不管对哪一方来说，都需要非常高的投入，并且还缺少良好的效率。现阶段，对于万达广场而言，如果要想开展各种营销活动，一般在跟供应商达成一致后，就要开展全面的统一规划，之后就落实到各个门店中，这样只需要少量的投入就能产生良好的成效，是资源得到进一步优化。对买方标准进行分析。万达商管在国内保持领先地位，是行业的领头羊，利用与相关商家保持的良好互动关系，持续将其需求以及相应的理念进行设计，让其在项目中体现出来，并且进行持续优化升级。并且，在设计、建设万达广场期间，会针对各种业态，针对性的带来相应的物业条件，进一步减少开店成本，让其中的商家得到更大的便利。然后，对买方价值和差异化成本差额的价值链活动进行确认——对于万达广场而言，它要客户带来与众不同的特有产品，这与之前的商场，甚至是万达广场，都有一定的区别，这些产品是在万达广场之外的地方难以购买的，是性价比最高的商品。8、顾客忠诚度高，现阶段万达依然保持着良好的发展速度，很多顾客非常青睐该品牌，正是因为其周到的服务、良好的环境，可以让顾客对此更加喜爱，并且忠诚度也会比较高。万达实行差异化发展战略，万达利用业务战略商业模式，结合市场大环境和万达集团实际情况，运用差异化和技术化方式不断扩大其商业版图。从全国范围内看，万达建立了专门的商业规划设计院，设立了专门的商业地产建设队伍，这在我国都是首创，通过这些措施建成了一个比较完整的商业地产产业链。9、产业壁垒高，对于万达而言，其拥有非常大的规模，同时其服务、产品都非常出色，这会产生比较大的壁垒，让其他公司很难进入其中。使公司利润水平进一步提升，通过差异化战略，能够让客户更加忠诚，并且具备强大的竞争力，这样就能使公司保持获利的状态。出色的研发实力——对于万达而言，因为长期在商业地产领域进行耕耘，其产业链是非常完整的，主要工作还是开展商业经营，并且对相应的经营规律进行了针对性的研究，尤其是商业规划研究院，创造性的推出了该领域的建造标准，对于行业的发展起到了重要的作用。出色的营销能力，通过与相关的商家加强联系，一起靠站各种营销活动，力度进一步提升。正是有了这类活动，商家的营销联动会更加频繁，使其聚集效应充分体现出来，起到良好的成效。万达实行差异化发展战略，万达利用业务战略商业模式，结合市场大环境和万达集团实际情况，运用差异化和技术化方式不断扩大其商业版图。通过一系列激励制度，得到更多专业人才的青睐，该公司在人力资源领域的组织、规范方面是比较独特的。正是因为有了比较完善的制度，才能让更多的人才成为公司的一员。高效跨部门协调和合作——万达广场含有各种不一样的业态，彼此间存在非常出色的互动效果。开展具体的规划设计期间，其利用各种不同的功能分区，划分成不一样的业态，让其彼此进行关联。室内步行街可以让不同的店铺关联到一起，让客户更加便捷的进行购物、娱乐，成为商业中心的灵魂。产品的使用目的与具体的使用保持统一，按照具体的装修时间，制定合理的计划，并且协调其有序的开展相应的装修工作，同时帮助其开展严格的管理。还未开业的时候，还要与相关部门加强联系，做好前期的消防、卫生、工商注册、税务登记等事务，这样就能减少时间的浪费，避免消耗太多的资源。正是因为开展了满场开业的方式，就不会出现一些商家过早开业，没有太多客流的情况，让商户的经营环境得到极大的改善，使其规模优势充分体现出来，迅速形成商圈效应。通过价值信号，强化差异性，对于万达而言，对于广告推广是非常重视的，在很早的时候，其代言人就确定为：黄晓明、景甜，通过相关的广告，详细的说明了其中的各种项目，让其差异性充分体现出来，吸引了大量群众的关注。万达实行差异化发展战略，万达利用业务战略商业模式，结合市场大环境和万达集团实际情况，运用差异化和技术化方式不断扩大其商业版图。从全国范围内看，万达建立了专门的商业规划设计院，设立了专门的商业地产建设队伍，这在我国都是首创，通过这些措施建成了一个比较完整的商业地产产业链。本文作者认为，万达商业资源十分丰富，运营管理能力很强，万达无论是设在最繁华的市中心，还是尚未发展的新城区，都会十分火爆，这也是万达商业地产的巨大优势。10、升级换代，打造第四代万达广场即将于2021年6月25日开业的龙岗万达广场是万达第一个第四代万达广场，从龙岗万达广场体量来看，该项目规模较大，约30.48万平米，地上六层，地下两层。原属于华南城4号交易广场，万达租赁后进行改造，改造建设完成后会成为深圳东部最大的商业中心。万达在官微也对项目的不同细节做了详细的展示。在改造中，主要通过建设内容、技术以及建设场景等三个方面开展。万达建立了24小时商业购物中心，这也是我国第一个实行这种方式的商业中心。在该种，打破了以往的纯购物模式，零售内容在中心只有三成比例，有效凸显出经济、运动以及旅游等不同方面的新内容。中心结合现代消费者的喜好，建立了新型的赛车、滑雪、萌宠以及读书等店面。与此同时，在中心顶层，还规划建立街区，主要用来开展电影、就把等年轻人喜欢的夜经济。华南地区第一家智慧商业中心，在项目中，运用了大量的信息技术和数字技术，建立了万达筑云系统，利用大数据进行改建。项目利用万达慧云系统，这也是当前国际上最为高端的数字化管理系统。项目运营主要在sMall平台运行，该平台由丙晟科技创建。建立深圳地区的网红打卡地，改造原有的建筑构造，设计了巨大的中庭，长度达1500平方米。在其内部建立了长达65米的扶梯，这也是目前室内最长的扶梯，在具体设计上，为扶梯设置了多种能够变换的场景。万达广场可能不会建立专门的百货超市，而是加入培训类、体育类以及美容类等不同门类的机构。让消费者体验多种业态。建立万达品牌的儿童乐园：万达之前建立了自由品牌的百货、影院等，现在万达的发展中心放在了儿童产业方面，他们计划建立我国规模最大、影响力最广泛的亲子主题乐园。同电商结合对O2O布局：王健林提出，万达会加强同国内影响力较大的几家电商，建立万达电商，采用万达的方式，提升消费者的消费体验。万达在第一期会有50亿元的投资，投资三年之后开始盈利。很多业内人士认为，在电商方面，万达很可能会同京东加强合作。1.2.4万达广场差异化竞争战略VRIO分析1、提高了企业自身的优势，提高了其他产业的准入门槛。2、具有较强的稀缺性，无论是设计院，还是建筑团队，都需要专业型人才，这些人才十分稀缺。3、具有较低的模仿性。一个完整的产业链需要背后具有雄厚的资金，与此同时，企业企业也很难建立专门的设计院和团队。1.3其他战略货涛摆什恬悲摈流靠1.3.1产业选择战略经过较大规模的资产重组后，借助资金实力、管理能力和快速决策能力，万达快速地调整了产业分布，退出了医药、足球队、饭店、餐饮等行业。积极学习国外的成功经验，与欧倍德、沃尔玛、太平洋百货等知名零售企业建立战略合作伙伴关系，利用商业服务来助力开发房地产产业，通过细致的成本策划和商业策划，既可获取较高的销售利润，也获得政府的高度重视从而获得大量优质商住用地。同时，万达积极了解年轻消费群体的需求特点，掌握最新的行业发展趋势，增加了商场内体验业态的占比，从以购物为主的“购物中心”转变为以吃喝玩乐为主的“生活中心”。1.3.2品牌捆绑发展战略万达通过实施品牌捆绑的联合发展战略，在市场中获得了较大的竞争优势。万达不仅选择国际500强的国际知名零售企业作为合作伙伴开展合作，也逐渐更多地选择国内本土知名企业作为品牌合作方引入万达广场，这些企业有以下四个优点；一是在商品供应、业态创新和管理水平等方面优势明显。二是资金较充足，讲信誉、结款及时、契约精神强。三是采购能力强，采购优势是竞争能力的重要方面，能帮助万达能获得当地政府支持并以较低的价格购买商业项目土地时。四是这些企业往往在国内消费者心目中地位较高，认可度高。1.3.3进攻型的发展战略彻刹员协拟昭该押迅货涛摆什恬悲摈流靠万达广场2019年开业数量43座，即使受疫情影响2020年开业数量仍有45座，累计开业368座，2021年计划开业52座，很明显看出万达仍在加快扩张速度。从2000年开始，万达的发展速度一直名列前茅，商业广场的市场容量是有限的。现在部分城市部分区域购物中心的数量已趋于饱和，新开的购物中心往往处于劣势需要从现有的购物中心抢夺顾客，而顾客往往都有购物惯性，顾客习惯于去经常去的购物中心，除非新开的购物中心有更强的可玩性，更丰富的业态从而具有足够的吸引力。所以本文作者认为，迅速抢占市场对于购物中心的竞争是至关重要的，万达采用进攻型的发展战略无疑是正确的选择。1.4广州H万达广场战略定位与竞争战略选择广州H万达广场可谓是各地万达广场中成功的典范，2019-2020经营业绩非常出色：业态计租面积

(㎡)品牌数量

（个）日均销售（万元）销售坪效

(元/月/㎡)租售比

(%)平日周末/假期平均销售10月份2019年2020年

1-10月2019年2020年

1-10月2019年2020年

1-10月日均销售恢复率（%）2019年2020年

1-10月2019年2020年

1-10月主次力店48466.0615101.1881.54252.72169.67168.02123.88197.33108.3961328.2137783.8612.45%16.84%抽成商户14230.371023.7621.7048.5237.2941.6031.2643.8789.17%1261.191059.3911.43%18.14%步行街服装3910.922922.9921.6648.2131.5232.3526.3437.07111.21%1883.532039.1421.98%20.79%精品5942.495438.2836.9563.1657.3646.7643.8568.84131.97%3050.662782.0413.32%14.47%儿童483.5962.602.363.693.612.962.724.24126.74%2452.602508.6518.98%18.55%体验1141.9968.917.5911.3613.0510.988.6311.35108.43%2533.781852.2011.82%16.35%餐饮11414.145841.9444.5071.6270.5468.3359.9982.98117.23%1846.621884.1413.06%13.26%广场合计71359.19168219.8067207200.733989448.9253603341.020833329.5772989266.5458987401.852885114.92%1406.68951.4516%17%表5-1广州H万达广场各业态经营业绩资料来源：本文作者整理从日销售额看，2020年前10月的日平均销售额较2019年有所降低，而2020年10月份日平均销售额已经超过2019年10月份同期水平。我们了解到近两年广州H万达广场做到了接近零空铺率的水平。以高出竞品较多的租金水准却能做到零空铺率，与广州H万达广场的战略定位以及战略选择息息相关。1.4.1战略定位延续了万达广场定位中端的战略，广州H万达广场根据当地的消费水平和市场情况，在开发期即定位于档次较高的A版店。万达广场店铺分类原则如下：表5-2万达购物中心店铺分类原则资料来源：万达内部资料1.4.2市场敏感度高，战略灵活广州H万达广场极为重视对客户的市场调查工作，并会根据市场调查结果调整经营策略。调研维度调研分析消费目的吃饭、购物、逛超市、娱乐这四类消费是大家去购物中心的主要原因；消费体验1、完善日常生活服务配套；

2、消费者希望万达广场引进高端女装、运动装、特色餐饮、儿童零售、儿童体验等，需汰换升级部分品牌，平衡各个品类，满足不同客层的需求。表5-3广州H万达广场客户调研资料来源：本文作者整理1.4.3广州H万达广场未来竞争战略建议1、招调有影响力的服装标杆品牌、人气餐饮品牌以及增加儿童体验品类，优化品牌组合，提升品牌级次，引导周边顾客消费习惯；2、发挥主次力店的优势，联动商场步行街商户开展SP活动，提升对顾客吸引力，提高进店客流；3、营销活动争取更多城市级活动资源落地，提升品牌形象，集中爆发客流；4、与政府及媒体保持良性互动，整合各方资源，持续提升品牌曝光度，打造增城人们休闲娱乐首选地；5、加强自有媒体的特色亮点打造，并通过新媒体平台的持续输出，形成增城万达传播标签，提升品牌识别度，让活动宣传更容易直达核心客群。1.5广州H万达广场基于SWOT的战略定位分析SWOT矩阵模型本质是基于企业内部的资源、能力，和外部宏观环境变化、根据万达当前所面临的内外部环境进行全面的判断和剖析，然后结合万达当前所具备的竞争优势以及面临的发展契机等方面来制定最合理的发展策略。SWOT方法有四种分析组合，分别是：优势（strengths）与机会（opportunity）组合、劣势（weakness）和机会（opportunity）组合、劣势（weakness）和威胁（threats）组合、优势（strengths）和威胁（threats）组合。这四种分析组合，给企业带来四种不同的战略选择方向。（1）SO发展战略：当万达在发展过程中，面临着良好的发展契机，而且具备着相当大的优势，其必须把握住这样的机会，创造合理化科学化的战略，这样才会对其未来发展有着更好的助力作用。（2）ST发展战略：这种战略主要是指当万达在发展过程中，面临外界挑战时，可以充分结合自身优势，制定出一套能够全面抵抗威胁和挑战的竞争策略。（3）WO发展战略：这种战略主要是指当万达在发展过程中，面临着很好的发展契机，但由于自身劣势远远大于优势，那么万达在制定战略时必须做出合理化的改进，尽可能的凸显自身优势，隐藏自身劣势。（4）WT发展战略：这种战略主要是指当万达在发展过程中，面临的外部挑战非常激烈时，可以适当的采取一些预防性战略，这样可以帮助其大大减少因为外界威胁而造成的损失。本文将基于SWOT矩阵分析模型对B公司战略分析和定位。1.1.1广州H万达广场优势分析1、区位优势广州H万达广场区位地理位置优越，位于广州黄埔区科学城板块，不仅有双地铁也有丰富的公交线路，周边居民区环绕。图5-3广州H万达广场地理位置资料来源：百度地图2、体量大、品牌丰富、业态齐全项目总建筑面积：19.15万㎡，广场计租面积：7.14万㎡，广场楼层数：一共7层，其中：停车场2层，商业5层，停车位数量：总数量1657个，其中地面92个，负一层636个，负二层929个。品牌合计168个，其中主力店15个，步行街153个（服装29，精品54，儿童6个，体验6个，餐饮58个）。业态6个，分别为主次力店、服装、精品、儿童、餐饮、体验。类别广州H万达广场品牌标杆品牌

主次力店Play1家庭娱乐中心、H&M、UR、华润万家、热风、苏宁易购、万达影城、大玩家、宝贝王、UNIQLO、尚辰KTV、靓家居、古德菲力、孩子王、海底捞服装MO&Co.、Ochirly、播、Donoratico、OU.、GIRDEAR、水云间精品NikeKicksLounge、Dickies、vans、FILA、UnderArmour、周大福、屈臣氏、小米之家、Innisfree、Apple、IDO、华为、粉色店、YOOZ儿童宝贝王、孩子王、杰米熊、特步儿童餐饮西贝莜面村、乐凯撒比萨、九毛九、品蜀国、大龙燚、淘蛙、星巴克、KFC、麦当劳、西遇西域体验阿玛仕、尚品宅配表5-4广州H万达广场品牌的业态分布资料来源：本文作者整理与竞品相比，广州H万达广场增加了体验业态，分别是阿玛仕和尚品宅配。体验业态提升了广州H万达广场的客户感受和经营档次。阿玛仕国际护肤造型直营连锁管理公司——由城安先生领导的团队于2006年在广东创建，目前在广东，福建，广西，重庆等地拥有几十家直营连锁分店。广州尚品宅配家居用品有限公司是国内率先提出“全屋定制”概念的家居品牌，为消费者提供一站式家居定制服务，致力于为用户实现“让少数人的定制，成为多数人的生活”。3、系统化优势广州H万达广场共享着万达商管集团的几乎所有系统内的优势：（1）产业链优势：万达的产业链相当完整，从设计到建设到连锁商理，整条产业链都有专业团队和公司负责。（2）品牌知名度高，十多年来万达广场一直作为商业地产行业龙头，品牌效应显著。（3）人力资源优势明显，经过多年的人才培养和沉淀，万达拥有全国最优秀的商业规划设计院、全国最优秀的商业地产建设团队。（4）制度、文化优势明显万达制度、文化优势明显具体表现在万达执行力非常强，在业内非常有名，万达执行管理模式有以下几个特点。a、总部集权在万达的整体管理方面一直以来都比较严格，而且还采取高度集权化管理方式，这种方式主要是指万达公司的高层管理人员会根据万达发展的需要，进行随时的工作地点调换。如果在此期间管理层人员不愿意遵从公司的安排，那么将会面临被解聘的结果。如果部分管理层人员因为特殊原因不能进行工作地点调换，可以提出相应的请求，在经过公司审核并同意以后，可以根据其实际情况做出酌情的考虑。现如今万达这种管理方式已经实行了很长时间，万达的所有员工对此也比较认同和服从。b、垂直扁平在整体管理结构方面，万达采取垂直扁平管理模式，尤其是针对一些比较关键和重要的部门，比如公司的财务部，安全部等其他重要部门，都是由总部进行直接管理。其他分公司管理部门无权对其进行干涉和管理。c、强化监督站到万达的整体管理制度角度来分析，不难发现万达在制度管理方面非常的严谨。其主要体现在以下两个方面:其一,万达创建制度的前提是不取信于任何人。其二，万达创建制度的最主要基础是不给员工创造任何犯错的机会。例如其在制定招投标制度过程中，要求必须创建相应的行业对应品牌库，只有在品牌库列表内的企业才可以参与中标。除此之外，万达还创立了非常科学合理化的招商品牌库，利用这一制度，可以将所有入驻品牌企业按照经营类别的不同以及经营规模的不同进行等级的划分。d、严格执行奖罚有了完善的制度，还要进一步落实下去，这就需要有良好的管理能力，就像不少影城，有时候指标设计的比较高，很难完成，这样的情况下，就得不到任何奖金。这就考验领导者的智慧，这部分奖金到底应不应该发放，对于万达而言，还是要按照相应的制度进行处理。因此，在该公司中，很多人的级别可能并不高，不过他们的收入可能要超过自己的领导，这就是制度的重要性，能够有效保证员工的积极性。同时，处罚也不能留情面，曾经有这样的例子，在进行招标期间，有位副总裁，希望让一个排名比较落后的公司获得项目，就各种找关系，结果，最后东窗事发，该领导被辞退。即使是领导，不按制度的要求行事，同样要进行严厉的处罚。（5）顾客忠诚度高，现阶段万达依然保持着良好的发展速度，很多顾客非常青睐该品牌，正是因为其周到的服务、良好的环境，可以让顾客对此更加喜爱，并且忠诚度也会比较高。万达实行差异化发展战略，万达利用业务战略商业模式，结合市场大环境和万达集团实际情况，运用差异化和技术化方式不断扩大其商业版图。从全国范围内看，万达建立了专门的商业规划设计院，设立了专门的商业地产建设队伍，这在我国都是首创，通过这些措施建成了一个比较完整的商业地产产业链。（6）产业壁垒高，对于万达而言，其拥有非常大的规模，同时其服务、产品都非常出色，这会产生比较大的壁垒，让其他公司很难进入其中。使公司利润水平进一步提升，通过差异化战略，能够让客户更加忠诚，并且具备强大的竞争力，这样就能使公司保持获利的状态。1.1.2广州H万达广场劣势分析（1）品牌与市场需求有所偏差a、缺乏高档标杆品牌广州收入水平较高，广州H万达广场周边不乏高端小区，富人较多，有高端购物需求。适当的高端品牌有助于提升广州H万达广场整体档次并扩大客群范围。广州H万达广场服装品牌主要有MO&Co.、Ochirly、播、Donoratico、OU.、GIRDEAR、水云间，而精品品牌主要有NikeKicksLounge、Dickies、vans、FILA、UnderArmour、周大福、屈臣氏、小米之家、Innisfree、Apple、IDO、华为、粉色店、YOOZ，这些都不是高端品牌。通常来说，高端品牌主要集中于服装及精品品牌，故可以判断广州H万达广场没有真正意义上的高端品牌。b、体验业态不够丰富从万达致力于开发第四代万达广场可以看出，万达已经意识到体验业态在电商冲击下的重要性，而广州H万达广场的开业时间较早，是2015年7月17日，时至今日业态的构成大致维持着2015年。体验业态只有阿玛仕、尚品宅配两个。体验业态中常见也是最重要的儿童业态却空缺。（2）营销活动不足a、营销活动多集中在周边居民区的宣传推广当中，未争取更多城市级活动资源；b、与政府及媒体互动不足，组织活动时很少邀请政府官员或当地媒体参与；c、自有媒体宣传不足，自媒体是当下宣传效果好且成本低的宣传方式。1.1.3基于SWOT的战略定位分析综合上面的关于广州H万达广场内部资源的优劣势分析、外部的机会和外部的威胁的分析，本文作者总结整理成以下的SWOT图表。Strengths/WeaknessesThreats/Opportunities优势(Strengths)--S1.区位优势：位于繁华的黄浦区广州科学城片区，广州科学城片区正是快速发展时期，附近居民区多，双地铁优势，公交线路丰富。2.体量大、品牌丰富、业态齐全。3.系统化优势享有万达商管集团的系统化优势。产业链优势：万达的产业链已经贯穿购物中心产业链的上下游；品牌知名度高；（3）人力资源优势明显；（4）制度、文化优势明显；（5）顾客忠诚度高；（6）产业壁垒高。4.配套金街吸引人流弱势(Weaknesses)—W1.品牌与市场需求有所偏差.（1）缺乏高档标杆品牌；（2）体验业态不够丰富；2.宣传推广不足。（1）营销活动未争取更多城市级活动资源；（2）与政府及媒体互动不足；（3）自有媒体宣传不足。

续上表机会(Opportunities)--O年轻客群居多，对网络新兴热门主体兴趣较大，热衷各类网红主题活动；2.消费者对体验业态的需求越来越高；3.第一个第四代万达广场开业在即，对于提升万达广场品牌影响力意义重大。4.坐落于广州科学城片区，属广州市重点发展区域，正处于快速发展期，消费能力不断提高。SO战略可借助互联网进行推广，并推出网红主体活动。2.改造升级为第四代万达广场是广州H万达广场未来的发展方向。3.提升品牌档次，适当引入高档品牌，借助黄浦区的快速发展，会带来更多的人流，且带来更多消费能力更强的客群。4.提升金街吸引力，可带来更多客流。WO战略加强宣传推广，提升广告效应。1.提升宣传推广层次，争取更多城市级活动资源；2.多邀请政府官员进行背书，经常与政府及媒体进行互动；3.发展微信公众号、抖音号等。威胁(Threats)—T电商发展迅速，所占市场比例日渐提高；受疫情影响，大家消费习惯有所改变，更信赖电商购物；各地产公司都在发展自己的购物中心；合作品牌缺乏高端品牌；较高端、大体量的竞品不断涌现，不断抢夺万达的市场。ST战略1、快速发展战略，快速占领市场；2、轻资产战略，采用轻资产与重资产结合，减轻资金压力。WT战略1.在女装、精品品牌上适当引入高端品牌；2.提升新开发万达广场的体量，尽快推广第四代万达广场。表5-6广州H万达广场SWOT战略定位分析表资料来源：本文作者依据上文论述观点整理第一，SO战略（优势与机会）：（1）周边居民年轻人多，既是优势也是机会年轻人的消费能力往往较高，多开展网红主题活动，可以迎合年轻人的消费需求。利用广州H万达广场周边年轻人多的特点开展更适合年轻人的主题活动。把目标客户更多得对准年轻人，及时调整目标客户群体，对广州H万达广场的发展有着深远