2025年高级经济师真题及答案

2025年高级经济师练习题及答案案例分析题一（20分）海科集团是国内成立于1998年的老牌白色家电制造企业，核心业务为冰箱、洗衣机的研发、生产与销售，2024年该类业务国内市场占有率达22%，位列行业第二，行业整体年增长率仅为1.5%，业务年利润增速下滑至1.2%，是企业主要的现金流来源。2022年起企业布局智能全屋家电、新能源储能家电两类新业务，截至2024年两类业务国内市场占有率仅为3%，但所属行业年增速达28%，当前需持续投入研发、渠道资源，尚未实现规模化盈利。国际化布局方面，海科集团2021年起进入欧美市场，2024年受当地贸易壁垒、能效标准升级影响，出口额同比下滑32%；但RCEP区域新兴市场家电需求年增速达17%，且区域内关税减免政策覆盖公司全品类产品。内部管理层面，企业原有流程围绕传统白电业务设置，新业务推进时部门协同效率低，老员工对新上线的数字化业务系统抵触情绪较强，部分核心老员工因技能无法适配新业务要求出现离职倾向。要求：1.结合波士顿矩阵分析法，对海科集团的两类核心业务进行定位，并分别说明相应的发展策略。（7分）2.结合材料分析海科集团实施战略变革的动因，以及当前面临的主要变革障碍。（7分）3.结合SWOT分析法，为海科集团的国际化战略提出优化建议。（6分）【参考答案及解析】1.波士顿矩阵以市场增长率（10%为临界值）、相对市场占有率（1为临界值）为两个核心维度，将业务分为四类：（1）传统冰洗业务属于金牛业务：该业务相对市场占有率高（22%、行业第二），但所属行业市场增长率仅1.5%，低于10%的临界值，是企业稳定的现金流来源。策略：采取保持或收获战略，不需要大规模追加投入，维持现有市场份额即可，将业务产生的现金流优先投向高增长的新业务。（2）智能全屋家电、新能源储能家电属于明星业务：该业务所属行业市场增长率达28%，远高于10%的临界值，但当前相对市场占有率仅3%，未来增长空间大，是企业新的业绩增长点。策略：采取重点发展战略，加大研发、渠道、人才投入，快速扩大市场份额，推动其逐步转化为新的金牛业务。2.（1）战略变革动因：①外部动因：消费需求向智能化、绿色化升级，行业技术迭代速度加快，欧美贸易政策变化倒逼企业调整国际化布局；②内部动因：传统业务盈利能力下滑，企业增长动能不足，内部流程、人员能力无法适配新业务发展要求。（2）变革障碍：①文化障碍：企业长期围绕传统业务形成的路径依赖，老员工对新业务模式、数字化系统的认可度低；②私人障碍：老员工技能无法适配新业务要求，担心自身利益受损，产生抵触情绪；③组织障碍：原有组织流程、部门权责设置匹配传统业务，新业务推进时部门墙严重，协同效率低。3.结合SWOT分析的优化建议：（1）依托自身品牌、供应链、技术积累的优势（S），抓住RCEP区域关税优惠、新兴市场需求增长的机遇（O），将国际化布局重点从欧美转向RCEP区域，推出适配当地市场需求的高性价比节能家电产品，快速抢占市场份额；（2）针对自身国际化人才储备不足、新业务竞争力弱的劣势（W），通过本土化招聘、和当地渠道商合资合作的方式，降低海外运营风险，同时针对欧美市场的贸易壁垒（T），采取授权当地企业生产、高端产品差异化切入的策略，减少贸易摩擦影响；（3）建立汇率风险对冲机制，应对跨境结算的汇率波动风险，同时申请国家外贸扶持补贴，降低国际化布局的成本。案例分析题二（20分）云帆科技是国内成立于2018年的企业级SaaS服务商，2022年行业扩张期企业员工规模从200人扩张至800人，2024年受行业调整影响，企业决定优化内部管理体系，当前存在三类核心问题：一是原有绩效管理体系仅将营收作为销售人员唯一考核指标，导致销售人员为冲业绩给客户过度承诺功能、压低报价，2024年客户投诉率同比上涨40%，合同坏账率达8%；二是核心技术人员流失率达22%，现有薪酬体系为固定工资+年底统一奖金，奖金发放和个人负责的项目营收、客户留存不挂钩，技术人员普遍认为自身贡献和薪酬不匹配；三是企业计划2025年全面推行OKR绩效管理体系，72%的基层员工认为新体系会额外增加填报工作量，出现抵触情绪。此外，2024年11月有3名核心技术人员因不满绩效调整提出离职，要求企业支付竞业限制补偿，双方签署的竞业限制协议中约定员工离职后2年内不得入职同行业企业，但未约定补偿标准。要求：1.分析云帆科技原有绩效管理体系存在的核心问题。（6分）2.结合核心技术人员的特征，为云帆科技设计针对性的薪酬优化方案。（7分）3.请问3名离职技术人员要求支付竞业限制补偿的诉求是否合法？说明法律依据，并说明企业完善竞业限制管理的核心要点。（7分）【参考答案及解析】1.原有绩效管理体系的核心问题：（1）指标设置不合理：仅设置财务类的营收指标，未纳入客户满意度、合同质量、坏账率等非财务指标，考核维度单一；（2）绩效导向偏差：过度侧重短期业绩，未考虑企业长期发展利益，导致销售人员出现短视行为，损害企业品牌口碑；（3）绩效激励关联性弱：绩效结果未和技术人员的薪酬直接挂钩，无法体现核心技术人员的差异化贡献，激励作用失效。2.核心技术人员属于知识型员工，核心诉求为价值认可、长期回报、职业发展，薪酬优化方案可从三方面设计：（1）基本薪酬：参考行业75分位值设置基本薪酬，保障技术人员的收入稳定性，增强人才吸引力；（2）绩效与长期激励：将项目里程碑完成率、产品迭代效率、所负责项目的客户续费率、专利产出等指标纳入技术人员绩效考核，绩效奖金和考核结果直接挂钩；同时设置限制性股票、项目跟投、专利分红等长期激励工具，将技术人员收益和企业长期发展绑定；（3）福利体系：设置研发专项补贴、弹性工作制、职称评定绿色通道、职业技能培训福利等，满足技术人员的职业发展需求。3.（1）该诉求合法。法律依据：根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》第三十六条，当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制，但未约定解除或者终止劳动合同后给予劳动者经济补偿，劳动者履行了竞业限制义务，要求用人单位按照劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月平均工资的30%按月支付经济补偿的，人民法院应予支持。前款规定的月平均工资的30%低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳动合同履行地最低工资标准支付。（2）完善竞业限制管理的要点：①明确适用人员范围：仅能针对高级管理人员、高级技术人员、其他负有保密义务的人员设置竞业限制，不得扩大到普通员工；②明确约定核心条款：协议中需明确竞业限制的地域范围、业务范围、补偿标准、支付方式，补偿标准不得低于法定最低要求，竞业限制期限不得超过2年；③明确违约责任：约定劳动者违反竞业限制义务需支付的违约金标准，同时明确企业连续3个月未支付竞业限制补偿的，劳动者有权解除竞业限制协议。案例分析题三（25分）锐科新材是国内从事高端复合材料研发生产的专精特新企业，2024年计划申报创业板上市，当前需解决融资和公司治理两类核心问题：一是融资需求：企业计划融资5亿元用于高端产能扩产，现有两个可选融资方案：方案A：定向增发普通股，发行价格为20元/股，发行数量2500万股，发行费率为4%，公司最近一期每股股利为0.8元，预计未来股利年增长率稳定在5%；方案B：发行5年期公司债券，票面年利率为6%，按年付息、到期还本，发行费率为2%，企业所得税税率为25%。当前公司总资产为20亿元，净资产为12亿元，普通股股数为2亿股，预计2025年息税前利润为3.2亿元。二是公司治理问题：公司实际控制人同时兼任董事长和总经理，董事会共5名成员，其中3名是实际控制人的直系亲属，未设置独立董事；监事会3名成员均为公司内部行政、财务岗位员工，无外部监事；2023年实际控制人累计占用公司资金8000万元用于个人其他项目投资，未履行信息披露义务，当年发生的3笔关联交易也未对外披露。要求：1.分别计算两个融资方案的资本成本。（8分）2.计算两个融资方案的每股收益无差别点的息税前利润，判断企业应选择哪个融资方案并说明理由。（7分）3.分析锐科新材公司治理存在的核心问题，并提出整改建议。（10分）【参考答案及解析】1.资本成本计算：（1）方案A（普通股）资本成本，采用股利增长模型计算：普通股资本成本=预期下一期每股股利/[普通股发行价格×(1-发行费率)]+股利年增长率=0.8×(1+5%)/[20×(1-4%)]+5%=0.84/19.2+5%=9.375%（2）方案B（公司债券）资本成本：债券资本成本=票面利率×(1-所得税税率)/(1-发行费率)=6%×(1-25%)/(1-2%)≈4.59%2.每股收益无差别点是指两种融资方式下每股收益相等时的息税前利润，计算公式为：(EBIT-I₁)(1-T)/N₁=(EBIT-I₂)(1-T)/N₂其中：I₁为方案A的年利息=0，N₁为方案A的普通股股数=20000+2500=22500万股；I₂为方案B的年利息=50000×6%=3000万元，N₂为方案B的普通股股数=20000万股，T为所得税税率25%。代入公式计算得：EBIT×0.75/22500=(EBIT-3000)×0.75/20000，解得EBIT=27000万元（2.7亿元）。企业预计2025年息税前利润为3.2亿元，大于每股收益无差别点2.7亿元，因此应选择方案B（发行公司债券）。理由：当预计息税前利润大于每股收益无差别点时，债务融资的财务杠杆效应可以放大收益，选择债务融资的每股收益更高。计算验证：方案A的每股收益=32000×0.75/22500≈1.07元/股，方案B的每股收益=(32000-3000)×0.75/20000≈1.09元/股，方案B的每股收益更高。3.（1）存在的核心问题：①治理结构制衡不足：实际控制人同时兼任董事长和总经理，决策权和执行权未分离，缺乏有效制衡；②董事会独立性缺失：未按照创业板上市要求设置独立董事，董事会成员中近半数为实际控制人亲属，无法代表中小股东利益；③监事会监督职能失效：监事会成员全部为内部员工，独立性不足，无法对董事、高级管理人员的违规行为进行有效监督；④存在实际控制人侵占公司利益的违规行为：实际控制人占用公司资金，侵害了公司和中小股东的合法权益；⑤信息披露不规范：关联交易、资金占用事项未按要求披露，违反了上市监管规定。（2）整改建议：①实现董事长和总经理分设，引入职业经理人负责日常经营管理，形成有效制衡；②调整董事会结构，按照创业板要求配备至少3名独立董事，独立董事占董事会比例不低于50%，其中至少包含1名会计专业独立董事，清理存在亲属关联的非独立董事会成员；③调整监事会结构，引入至少1名外部监事，外部监事占比不低于1/3，监事会成员不得由董事、高级管理人员兼任，保障监事会独立性；④要求实际控制人立即归还占用的8000万元资金及对应资金占用费，出具《不占用公司资金的承诺函》，明确违规占用的违约责任；⑤建立关联交易回避表决和信息披露制度，所有关联交易需经独立董事审核通过后履行信息披露义务，关联董事需回避表决。论述题（35分）2024年中央经济工作会议提出，要以科技创新引领现代化产业体系建设，推动数字技术和先进制造业深度融合，培育发展新质生产力。结合你所在的行业或者熟悉的企业实践，论述企业在推进数实融合、培育新质生产力过程中面临的主要障碍，以及可采取的实施路径。要求：（1）观点明确，逻辑清晰，结合实际；（2）内容全面，针对性强；（3）字数不少于800字。【参考答案及解析】数实融合是指通过数字技术对实体经济的研发、生产、销售、服务全链路进行改造升级，实现生产效率提升、商业模式创新，是培育新质生产力的核心载体。当前企业推进数实融合主要面临五方面障碍：第一，认知与战略障碍：部分企业对数实融合的认知存在偏差，要么将其等同于“购买设备、上线系统”的形式主义，盲目投入大量资金采购数字化工具却未结合自身业务痛点，导致转型投入和产出不匹配；要么认为数实融合是大型企业的专属，中小微企业没有能力、没有必要推进，错失转型红利。第二，技术与数据障碍：一方面高端工业软件、智能传感器、工业芯片等核心数字技术对外依存度较高，采购成本高、适配性差，部分细分行业没有成熟的数字化解决方案；另一方面企业内部数据孤岛问题突出，研发、生产、销售、售后等环节的系统相互独立，数据标准不统一，数据要素的价值无法释放。第三，人才与组织障碍：数实融合需要大量既懂业务流程又懂数字技术的复合型人才，当前市场上该类人才供给缺口较大，企业招聘、培养成本高；同时传统企业的金字塔型组织架构层级多、决策链条长，无法适配数字化转型需要的敏捷迭代、快速响应的要求，部门墙问题会严重阻碍转型推进。第四，投入与回报障碍：数实融合属于长期投入项目，前期需要投入大量资金用于技术采购、系统搭建、人才培养，回报周期普遍在3-5年，中小微企业抗风险能力弱、融资渠道有限，普遍存在“不敢转、没钱转”的问题。第五，安全风险障碍：数实融合背景下企业的核心生产数据、技术数据、客户数据全部线上化，工业互联网攻击、数据泄露的风险明显上升，部分企业担心核心数据泄露影响自身竞争优势，对数字化转型持观望态度。针对上述障碍，企业可采取以下实施路径推进数实融合：第一，强化战略引领，做好顶层设计。企业要将数实融合纳入长期发展战略，由一把手牵头成立转型专项小组，结合自身业务痛点制定分阶段的转型路线图，避免为数字化而数字化。例如美的集团从2012年启动“632数字化战略”，从顶层设计层面统一所有业务系统的标准，用10年时间实现了研发、生产、供应链、销售全链路的数字化，生产效率提升40%以上，库存周转天数从51天下降到32天。第二，分类推进技术落地，激活数据价值。大型企业可联合高校、科研院所开展核心技术攻关，打造行业级工业互联网平台，降低行业整体转型成本；中小微企业可优先从生产环节的痛点场景切入，例如先上线设备预测性维护系统、能耗管理