战略管理咨询诊断过程

战略管理诊断

一、战略管理咨询的流程

（一）管理咨询的各个阶段如下:

主动接触客户目的分析研究并提出解决方案规划实施步骤评价

问题初步诊断问题分析评价各种方案项目导入实施最终报告

委托规划项目调研提交方案调整实施步骤确定交代的问题

客户委托方案综合分析情况客户确认培训开发客户后续限务

咨询合同反馈给客户新方案监督保持

委托规划项目调研提交方案调整实施步骤确定交代的

问撅

图1管理咨询流程图

（二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所不：

二、收集资料

要进行战略管理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取相关的资料。

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索取的资料的种类和内容：

1、企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等

2、企业发展目标、战略及长短期规划

3、组织管理资料：

1）组织机构图

2）职务说明书

3）工作流程图

4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整

制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况

1）录用制度

2）晋升制度

3）考核制度

4）薪酬和福利制度

5）教育和培训制度

6）人事管理档案：

7）人事工作计划书和相应记录

8）人员档案

5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等

6、企业规模：股东、员工、附属单位、

7、财务状况相关资料等

得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企

业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放

调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的FI的，识别引起和影响这些

问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。

三、诊断过程与问卷设计

（一）目的和问题分析

在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行

更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。

（二）诊断要点

在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情

况进行分析。

1、企业任务陈述

制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达

到的基本目标方面意见•致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样•个基本问题：企业

要成为什么？一个明确的目标为镇定详细的任务陈述奠定了基础。一个完善的任务陈述应阐

明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。在进行任务陈述时，

应当让客户回答这样的问题：

♦用户：公司的用户是谁？

♦产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？

♦市场：公司在那些地域竞争

♦技术：公司的技术是否是最新的？

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♦对生存、增长和嬴利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

♦观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？

♦自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？

♦对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？

♦对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产

根据对这些问题的回答总结，用任务评述评价矩阵（如表1）对•任企业的任务评述进行

评价，下面我们以百事可乐公司的任务陈述为例：

“百事可乐公司的任务是提高我们鼓动投资的价值,我们将通过扩大销伐，控制成本和

合理的投资来实现这以目标。我们相信，我们在商业上取得的成功的条件是：对消费者和用

户提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环境的产品；在坚持公正与诚实的同

时为我们的投资者提供公平的回报。”

表1百事可乐公司任务陈述评价矩阵

公司用户产品/服务市场对生存、培长技术

和盈利的关切

百事可乐公司是非非是非

宗旨自我认知对公众形象对雇员的关心

的关切

百事可乐公司是非非非从

表I

的评价可以看出，百事可乐公司的任务陈述是很差的，在9种要素的评价中，它只包含了3

种。

2、企业现状分析

企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析

（1）外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威

胁。外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析

a.PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会

因素和技术因素的分析。

b.竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：

•主要竞争者的优挎是什么？

•主要竞争者的弱点是什么？

•主要竞争者的目标和战略是什么？

•主要竞争者对影响本产业的如卜.方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会

人口、地理、政治、政府及竞争。

•主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？

•本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？

•相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？

・新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？

•决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？

•近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么

会有这种变化？

•本产业与供应商和分销商的关系如何？

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•替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？

竞争分析可以采用波特的五种力量模型，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如

下五种力量决定:

潜在替代品的开发

潜在新竞争者的进入竞

分

析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总的归纳和评价。如表所示，

建立EFE矩阵五个步骤如下：

1）列出外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~2（）个之间。

2）赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）至U1.0（非常重要）。

3）按照企.业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为

1~4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”

则代表反应很差。

4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

表2是UST公司EFE矩阵的例子，该公司是一家生产无烟烟草的公司。

表2UST公司EPE矩阵

关键外部因素权重评分加权分数

机会

】、全球烟草市场实际上还没有被开发0.1510.15

2、禁烟活动导致的需求增加0.1530.15

3、惊人的网上广告的增加0.1510.05

4、平克顿是折扣烟草市场的领先公司0.1540.60

5、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品0.1030.30

威胁

1、不利于烟草T业的立法0.1020.20

2、对烟草业的限产家具了生产竞争0.0530.15

3、无烟烟草市场集中在美国东南部地区0.0520.10

4、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传0.1010.20

总计1.002.10

（2）内部分析

内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与战

略的基础。对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵（IFE）。这以战

略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域的关系

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提供基础。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：

1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10〜20个内部因素，包括优势和弱

点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数

字。

2)给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)至I]1.0(非常重要)。权重标志着

各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企

业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于LOo

3)为各因素进行评分。】分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势:

4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3,弱点的评分必须为1或2。

评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最底的1.()到最高的4.0,平均

分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业

的内部状况则处于强势。1FE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范

围，因为权重总和永远等于1。表3是对瑟克斯.瑟克斯公司(Civcus-civcusEnterprises)进

行内部评价的例子。

表3瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵

权数评分加权分数

内部优势

1、美国最大的赌场公司0.0540.20

2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.1040.40

3、活动现金流增加0.0530.15

4、拥有拉斯维加斯狭长地带-•英里的地产0.1540.60

5、强有力的管理队伍0.0530.15

6、员工素质较高0.0530.15

7、大多数场所都有餐厅0.0530.15

8、长期计划0.0540.20

9、热情待客的声誉0.0530.15

10、财务比率0.0530.15

内部弱点

1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.0510.05

2、缺乏多样性经营0.0520.10

3、接待家庭游客，而不是赌客0.0520.10

4、位于Lauyhling的房地产0.1010.10

5、近期的合资经营亏损0.1010.10

6、总计1.002.75

值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如

它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75

表明该公司的总体内部优势高于平均水平。

3、市场定位分析

STPSegmentation.TargetMarket.Positioning三各营销属于的首字组合，即“市

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场细分、目标市场、定位”，是对企业进行市场定位分析的主要框架。

4、问卷设计（此部分为王永锋小组所搜集的资料）

在问卷设计方面，我们主要是根据被咨询单位的实际情况进行战略管理咨询所需要的问

卷设计。

岗位设置现状调行表

部门岗位名称主要任务岗位分类人数

岗位职责现状调查表

岗位名称：隶属部门：技术级别：岗位:人员：编号：

I.隶属关系

1.1.直属上级领导：

1.2.直属下级部门和岗位：

2.目标责任：

3.主要工作内容：

3.1......

3.2.……

3.3......

4.主要工作权限：

4.1......

4・2.••••••

填写:审核：调查口期：

领导与被领导工作关系规定的内容要点

内容领导者对被领导者被领导者对领导者

I.岗位贡任（包•职贡规定要明确可检存评价•对职贡的理解准确、深刻

括岗位目标贲任、主•检查理解和掌握是否正确•按要求认真负责的完成

要工作内容和权限）•授权不授责•尽职尽责，职责权对等

制定

2.工作计划制•必须布置工作计划任务•必须接受计划任务

定、布置和执行•计划必须明确、科学、可行•准确理解，不明白可以致疑

・不布置不可执行的计划・尽职尽责，千方百计完成

3.业务指挥和请・不越级请示・不越级请示

示•及时反映例外问题•及时反映例外问题

4.工作检查和汇・定期检查或抽查・无条件接受检查

报・越级检查，掌握情况・越级反映问题

任何时候对每个部下工作情况•及时、准确、真实汇报工作情况

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不能失控

5.过失纠正和工•对正确的做法及时给予肯定•对正确的做法继续坚持

作指导•对错误的做法及时给予纠正•对错误的做法及时纠正

•对不会做的工作给予指导•对不会做的工作请求支持

6.考核评价和结・考核必须认真严肃•接受考核

果处理・考核结果必须反馈给本人・听取反馈，认真反省

・依据考核结果明确奖惩・不得再犯同样差错

对教育后仍不称职者坚决请求•依据考核结果制定自我能力开发计划

降职务或免职处理

7.工作改善•组织指导开展经营创新、管理革•枳极开展创新、革新、改善，提合理

新、作业改善化建议

8.互相尊重，消•尊重部下人格和隐私权・尊重领导人格和隐私权

除隔阂•主动消除隔阂•互相理解，消除隔阂

组织问题调查表

序问题点存在程度备

号较较很注

小般大大

1目标混乱而不明确

2权限过分集中

3权限过分分散

4有关部门缺乏协调

5缺乏必要的监督与制约

6职责不明

7有货无权

8主管人员的工作负荷太重

9职务重叠

1信息不畅

0

1工作指派不合理

1

1推诿扯皮

2

1上级承办下汲的事务

3

1下级承办上汲的事务

4

1工作经重倒置

5

1奖惩不当

6

I干部搭配不当

7

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1用人不当

8

1待遇不当

9

2名位不当

0

总

数

调查地点：调查日期:

四、研究解决方案

1、SWOT分析及战略选择

在进行内部和外部分析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，SWOT

分析正是这种工具，SWOT分析是对企业的优势(Strength)x劣势(weakness)、机会

(Oppotunity)＞威胁(Threat)这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的

位置作出判断。SWOT分析在企业战略选择中是十分有效和重要的工具。我们可以采用

SWOT矩阵来进行。

SWOT矩阵由9个格组成。如图所示，其中有4个因素格，四个战略格，而在上角的

格子则永远是空格。以SO、WO、ST、WT为标题的4个战略格要在S、W、0、T四个空

格完成之后在填写。建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：

I)列出公司的关键外部机会。

2)列出公司的关键外部威胁。

3)列出公司的关键内部优势。

4)列出公司的关键内部弱点。

5)将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。

6)将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的WO战略。

7)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。

8)将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。

第二阶段(第5到第8个步骤)中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选

择或确定最佳战略！并不是所有在SWOT矩阵中得到的战略都要被实施。

优势-S弱点-w

1、位于人口密集地区1、关系不好

2、连续3年现金流状况良好2、流动比率为0.25

3、通过降低票价而使观众数量3、收入下降时运营成本不变

达到产业平均水平的两倍。4、管理费用水平为产业平均

4、采取了很多削减成本的措施水平的3倍

5、将多处的音响系统升级5、在美国大量亏损

6、在加拿大盈利6、集中于市场份额的管理

7、债权人制定的限制性

契约

机会-0SO战略W0战略

1、一些书要的连锁1、在东欧设点(sl,o2,o5)1、与美国由影院公司合并

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在欧洲建在亚洲建

关键因素合资企业合资企业

权重

公司提出了潜在的合并可能(ol,o2,w3,w4,ws,w6)

性

2、东欧经济的开放

3、观众数量的回升

(上升6.4%)

4、录象带产业估计

价值为180亿美圆，电影院

产业为64亿美圆

5、外国人均收入增

长率高于美国

威胁-TST战略WT战略

1、80%的家庭拥有录1、在10个市场开设50家录像1、减少公司管理费用

像机带出租店(si,s6,tl,t3,t6)(w3,w4,t3,t5,t6)

2、人口老龄话2、建立20个多功能娱乐中心2、剥离美国影院(w2,w3,

3、对成功电影的依<sl,t3,t5,t6)w4,w5,w6»t6)

赖

4、执照发放方法由

投标改为分配

5、电影发行的季节

性

6、竞争的加剧

2、决策阶段

通过SWOT分析获得各项备选方案后，就到了制定最佳战略的阶段在这一阶段，可以

采用定量战略计划矩阵(QSPM),这是•种使战略制定者基于事先确认的外部及内部关键

因素来客观评价备选战略的工具。表4表明QSPM矩阵的基本格式。矩阵的左边一列为关

键的外部因素和内部眼因素(来自EFE矩阵和IFE矩阵)，在紧靠关键因素的一列中，将标

出各关键因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。矩阵顶部一行包括了从SWOT矩阵

中得出的备选战略。从理论上讲，QSPM矩阵根据对关铤外部和内部因素的利用和改进程度

而确定各战略的相对吸引力。战略组合中各战略的相对吸引力是通过确定各外部及内部关键

因素的息体影响而计算出的。下表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略一一在欧洲建立合

资企业和在亚洲建立合资企业一一正在被•家商品公司所考虑。

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机会

1、欧洲的统一0.0140.4020.20

2、消费者在选购商品时更加重视健康因素0.1540.6030.45

3、亚洲自由市场经济的上升0.1020.2040.40

4、对汤料的需求每年增长10%0.1530.4540.60

5、北美自由贸易协定0.05————

威胁

1、对食品的需求每年仅增长1%0.1030.3040.40

2、ConAgra'sBanquct电视食品以27.4%的市场份额领———————

先0.050.4010.10

3、不稳定的亚洲经济0.104

4、罐头盒不能被生物降解0.05

5、美圆的贬值0.1540.6020.30

优势1.0

1,盈利增长30%0.1040.4020.20

2、新的北美分公司0.10

3、成功的新健康汤料0.100.4020.20

4、Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1%0.0540.2030.15

5、所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩0.054

6、生产能力利用率从60%提高到80%0.1530.4540.60

弱点

1、Pepperidge农场的销售额下降了7%0.05

2、企业重组花去3.02亿美圆0.05

3、公司在欧洲的经营正在亏损0.1520.303

4、公司国际化经营进展缓慢0.1540.6030.60

5、税前盈利率为8.4%,仅为产业平均水平的一半0.050.45

总计1.05.304.65

五、战略管理中常见的病症

战略管理是一个综合性管理，它涉及到企业方方面面的问题，可以说企业中的所有问题

都是战略管理的问题体现，将人力资源、市场营销和财务管理、生产管理独立后，战略管理

的病症还和以下几大类：

＞组织管理病

＞企业制度病

＞企业文化病

下面结合案例来认识这些病症的表现形式及解决途径。

（一）企业组织管理病诊断治疗与案例分析

企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，还需

要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重:新具有活力，获得生机。

企业组织管理病的症状通常有：决策形成缓慢；协调不良，交流不畅：管理效率低下，

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职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，易于陷入

瘫痪等。

企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方:对现行组织机构进行分析，改革现行机构;

先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；明确组织内、

单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构进行消肿，精兵简

政，进行适当归并，强化管理效率等。下面将结合具体实践进行案例分析。

1、组织机构臃肿，决策实施艰难。

案例1：某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职

以后，厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科

毕业生，长期在该厂工作：担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，乂学过企业管理，上

任之后，他看到组织机构存在不少问题：全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室

有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部80()多人，占全厂职工人数的1/3。科室

人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。为此，秦厂长决定进行组织机构调

整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。这一方案在各层次决策会上顺利通过，

各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。

评析：企业组织机构靡肿是大多数企业的难题，为此需要对机构进行撤消归并，适当精

兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。在机构

消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提

高组织机构效率。

2、组织僵化

案例2：某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职

的从业人员担任。兼职人员只在•天当中极有限的时间才来工作，因此，必须在限定的时间

内，适当的处理限定的工作。公司印制了“待客”，“商品陈列”，“现金出纳处理”，“销货场

清理”等种种工作册给这些兼职人员使用。然而，这些手册是根据正常状态的工作流存截取

其特定的部分而成，缺乏异常状况发生时的应付措施，实际T作中，防碍组织的灵活运作,

造成僵化。

评析：组织僵化，是企业管理中的通病，不论是管理人员还是被管理人员，不少都愿意

安于现状，不愿意适应新的环境，新的变化，长此以往“企业将非企业”。一个企业建立稳

定的制度、程序是必要的，但同时应建立异常情况制度，当发生紧急情况或异常环境时能迅

速反应、调整、确保企业目标的实现。

3、组织机构不能适应规模变化

案例3：上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供销公司，主要承担上海大众汽

车的桑塔纳轿车的国内总帝仕：.该公司原来只从事单纯的供销专业公司，如今转变为一个集

整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一

体的大综合性物资流通公司。随着公司的快速发展，原来的组织机构暴露了许多弊端，如流

通不畅，总经理工作负担繁重、决策缓慢，权责不清，权力高度集中等问题。公司原来的组

织机构不得不进行改革。

评析：企业的扩大、变小，是每个企业都会遇到的问题，如果不能对组织机构改革，

要先分析企业机构问题的原因、是目标改变问题、企业计划问题、还是经营环境变化问题,

然后决定机构改革的方案，确定改革的方向，再对机构内进行部门划分、工作划分、职能划

分等，确定好各种改革措施，据之进行严格实施。

4、组织中缺乏人本管理

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案例4：口本明星网计算机服务公司由津留晃一在1982年创立，曾被舆论界誉为高新

技术的希望之星，一个300多人的高技术企业，年销售额曾高达44亿日元。然而，由于该

企业把员工视为赚钱的机器，忽视了人，企业失去了凝聚力，经历十年风光之后于1992年

因负债50亿日元而倒闭。

评析：人本管理的核心就是以人为中心进行管理。一个企业的建立当然是为了赚钱，然

而一个人进入企业受管理却不仅是为了嫌钱。一个人除了基本生存需要之外，还有更高级的

心理需要，如社会需要，自我实现的需要等，这些都不是一个钱字能解决的。在一个企业内，

仅仅凭借钱来进行管理必然使员工缺乏一种敬业精神，献身精神，企业缺乏凝聚力和合力。

一有意外，企业将难以留住员工。但是，当企业满足了员工更多方面的需求时，能激起员工

的枳极性，忠于企业，真正有爱厂如家的精神时，会给企业带来极大的无可估量的效益。

案例5：1983年,步鑫生任海盐衬衫总厂厂长，当时该厂已拥有固定资产净值107万元，

600多名职工，当年实现利润52.8万元。他当上厂长后，为厂里的大大小小事情操办，可谓

弹精竭虑，废寝忘食。他每天工作十五六个小时，从不午睡・，任厂长后，厂里的管理阶层年

龄都较低，还有一些从生产第一线选拔上来。当时中国刮起了“西装热二步厂长开始不为

所动，后来在一次与上级部门来人的谈话中，不过2小时就做出了办西装分厂的决策，一位

副厂长提出异议，却被他以“你懂什么”给否定了.但好景不长，西装分厂开建不外就由于

宏观经济过热急剧降温而停工，西装也开始滞销。在这之前匆匆上马的印染车间也未能带来

起码的经济效益。厂里生产的代表品牌的衬衫也名声下降。厂里资金周转不屡，财务科几次

告急。虽然步厂长从早到晚忙着处理厂里大事小事，终因企业濒临破产而被免去了厂长炽务。

评析：步厂长的热情不能说不高，也不能说他不精明强干，但他致命的弱点却是太精明

强干了，因此大事小事一起抓，组织管理权取胜高度集中，决策个人独断。他不知道适当的

分权给下属，不仅可以提高决策的科学性，更重要的是能够调动各级员工的积极性，形成科

学有效的组织管理制度。

（二）管理制度病案例及评析

1、血缘混乱：产权关系不明确

企业的产权混乱是中国企业的难题。这主要体现在现代企业制度下的企业建立过程中。

对于国有企业，改组为公司制企业，其原有资产来自多方面，处理不当或者引起行政干预,

或者影响经营者，或者挫伤职工积极性。集体企业中，由不少企业的资产从未真正清查过,

这种产权更为复杂。在•殷民营企业中，或者是家族企业，或者有亲密关系的人合伙创立,

这种企业创立初期没有划清所有权，到企业发展壮大后，产权问题就成为企业的绊脚石。

案例6：股份制规范产权使“东冠”得以发展

杭州东冠集团公司是1995年转制改为股份制的，建立公司之前，原来实行的是集体资

产管理体制，属于股份合作制的形式，但企业的产权不明，企业缺乏自主权，做什么都得向

行政领导请示，虽然外部环境已为市场经济了，企业内仍是计划经济体制：经营者，中层管

理者等没有权责相关，积极性不高；工人也不关心企业发展；技术改造投入力度不够，企业

发展后劲不足，己面临生死存亡的境地。

诊治：该企业虽然建立了股份合作制的形式，但并没有真正使企业成为独立法人，没能

按权责相应建立起完整的产权制度、组织结构和管理制度，因此，要使该企业真正地恢复活

力，必须对其按现代企业制度进行改造。

实践：东冠集团1995年进行股份制改造，建立有限责任公司，对原有资产界定为两部

分，集体所有的资产和公司职工所有的资产。在此基础上，发动职工个人，企业中层管理者

和技术入股，由此形成了一个代表村,企业和公司员工个人共同利益的有限责任公司,并由

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第13页共21页

村经济合作社、职工持股会和个人投资基金会行使所有权。同时，公司还对下属12家子公

司进行有限责任公司改造，完全按现代企业制度形式建立。这样，公司摆脱了政企不分的多

头领导，完全行使法人权；经营者的风险意识和责任意出增强，有效地进行科学管理决策：

企业迅速发展，仅1997年完成