公立医院经济管理培训：全成本核算与预算绩效一体化教学设计（财务骨干高级研修班）

公立医院经济管理培训：全成本核算与预算绩效一体化教学设计（财务骨干高级研修班）一、课程基本信息与设计理念（一）课程定位与目标学员本课程专为公立医院财务、运营、绩效、医保及信息化建设等岗位的骨干人员及中层管理者设计，同时也适用于分管财务与运营工作的院领导及总会计师。课程立足于公立医院高质量发展与“公立医疗机构经济管理年”活动的双重背景，旨在培养一批既懂业务又精财务、能够熟练运用成本与绩效工具进行精益化运营管理的复合型经济管理人才。（二）学科领域与学段推断本课程属于“卫生经济管理”与“医院财务管理”交叉学科领域，学段设定为“在职专业人员高级研修”。课程内容深度对标财政部《事业单位成本核算基本指引》及《具体指引——公立医院》、国家卫健委《公立医院成本核算规范》以及全面预算绩效管理的相关政策要求，代表着当前医院经济管理培训的最高实务水准。（二）设计核心理念课程设计秉持“业财融合”与“价值医疗”的核心理念，打破传统财务核算的边界，将全成本核算、全面预算管理与绩效考核视为一个有机整体。我们倡导“预算引领资源配置、成本反映资源消耗、绩效评价资源产出”的一体化管理逻辑，通过理论讲授、案例复盘、工具实操与沙盘模拟相结合的方式，帮助学员建立系统性管理思维，实现从“核算型财务”向“管理型财务”乃至“战略型财务”的转型升级【重要】。二、教学目标设定（一）知识目标（基石）1、系统阐释国家关于公立医院成本核算（如《公立医院成本核算规范》）及全面预算绩效管理的最新政策文件的核心要义与实施要求【基础】。2、精准界定全成本核算的基本要素：成本核算对象（科室、诊次、床日、项目、DRG/DIP）、成本归集与分配方法（直接计入、阶梯分摊法、交互分配法）、成本分析指标体系【基础】。3、厘清预算编制、执行、调整、分析与评价的全生命周期管理流程，明确预算绩效管理“双监控”（绩效目标实现程度与预算执行进度监控）的内涵【基础】。（二）能力目标（核心）1、能够运用四级分摊法（阶梯分摊法）完成临床服务类科室的全成本核算，并熟练操作成本管理信息系统，生成科室全成本报表【非常重要】。2、具备构建基于DRG/DIP支付方式的病种成本核算模型的能力，能够精准计算病种盈亏，为临床路径优化和学科建设提供数据支撑【高频考点】。3、掌握预算绩效目标申报表、绩效运行监控表及部门整体支出绩效评价报告的规范填报与撰写技巧，能够设计符合科室特点的关键绩效指标体系（KPI）【难点】。4、提升业财沟通协作能力，能够运用成本分析结果与临床科室对话，共同制定降本增效的改进方案。（三）素养目标（升华）1、树立“大财务、齐运营”的管理意识，强化精益管理与风险防控的内生动力。2、培养基于数据进行科学决策的循证管理思维，推动医院管理从经验驱动向数据驱动转变【热点】。3、坚守财经纪律与职业道德底线，涵养廉洁高效的医院经济文化。三、教学重难点剖析（一）教学重点1、全成本核算的四级分摊方法：理解并掌握行政后勤类、医疗辅助类、医疗技术类科室成本向临床服务类科室结转的路径与逻辑。2、预算绩效指标体系的构建：如何将医院的战略目标分解为具体、可衡量、可达成的部门和项目绩效指标。3、成本绩效的联动分析：揭示成本消耗与绩效产出之间的内在联系，识别价值洼地与浪费环节。（二）教学难点1、间接成本的精细化分摊：尤其是公用成本、管理费用等共同成本的分配依据选择（如人员数量、工作量、房屋面积、收入占比等）及其对最终成本结果的敏感性影响【难点】。2、DRG/DIP成本核算的路径选择：如何基于科室成本核算结果，结合病案首页数据，采用“成本收入比法”或“项目叠加法”高效、准确地核算出病种成本【非常重要】。3、预算绩效管理的闭环落地：如何将绩效评价结果切实应用于下一年度的预算安排和政策调整，形成真正的管理闭环，避免“两张皮”现象。四、教学实施全过程（核心环节）本课程总设计为2天（16学时），采用“理论建构工具赋能案例复盘沙盘实战”的递进式教学结构。第一天：夯基垒台——全成本核算体系的精细化构建（第一课时）模块一：政策驱动力——从核算到管理的时代跃迁（一）导入：高质量发展下的经济管理新考题通过展示当前公立医院在DRG/DIP付费改革下面临的运营压力数据图表（如某三甲医院在医保支付改革后首年的结余情况），引发学员思考：粗放式的规模扩张为何难以为继？精细化的成本管控为何成为必答题？引导学员认识到，全成本核算不仅是财务部门的账本，更是医院战略决策的“导航仪”。（二）政策全景图：国家层面的顶层设计深入解读《关于推动公立医院高质量发展的意见》中关于“提升新效能”的要求，梳理财政部、国家卫健委近年来关于成本核算和预算绩效管理的文件脉络。重点剖析《事业单位成本核算具体指引——公立医院》中的关键创新点，如明确了成本核算对象（诊次、床日、项目、病种），规范了成本核算方法，强调成本数据在医疗服务价格制定和绩效评价中的应用。强调政策落地的紧迫性与必然性【基础】。（第二课时）模块二：基础架构师——成本核算对象的界定与科目设置（一）成本核算体系的“四梁八柱”1、成本核算单元的划分：详细讲解如何依据医院组织架构和业务性质，将全院划分为四类核算单元——临床服务类（直接产出）、医疗技术类（技术支持）、医疗辅助类（服务保障）、行政后勤类（管理控制）。这是成本分摊的起点和基础，必须做到边界清晰、归属明确【重要】。2、成本项目的分类：结合政府会计制度要求，讲解如何设置成本项目。包括：人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他运行费用等。强调直接成本与间接成本的区分标准。（二）实操演练：梳理你所在科室的成本核算单元发放模拟医院的科室名录，要求学员两人一组，现场对模拟科室进行分类，并说明分类依据。讲师巡回指导，并对典型错误进行集中点评，强化对科室分类原则的理解。（第三、四课时）模块三：分摊逻辑精算师——科室全成本的四级分摊法【非常重要】（一）核心方法论：阶梯分摊法的精讲1、第一级分摊（行政后勤类→其他三类）：选择合理的分摊参数（如人员数量、房屋面积、服务量等），将行政后勤科室的成本结转至医辅、医技和临床科室。重点讨论“人员数量”作为主要分摊依据的科学性与局限性。2、第二级分摊（医疗辅助类→医技与临床）：将供应室、挂号收费处、住院处等医辅科室的成本，依据其提供的服务量（如消毒锅次、收费笔数、住院床日等）向医技和临床科室分摊。3、第三级分摊（医疗技术类→临床服务类）：将检验科、影像科、病理科等医技科室的成本，依据临床科室开单检查的收入或工作量，分摊到对应的临床科室。4、形成临床科室全成本：经过三级分摊后，临床科室的成本构成为：本科室直接成本+分摊来的间接成本。这即为临床科室的全成本，是后续进行盈亏分析和绩效评价的基础。（二）难点突破：分摊参数的选择艺术通过对比案例，展示选择不同分摊参数（如人员比例vs.收入比例）对最终临床科室成本结果的巨大影响。例如，行政部门的保洁费用按房屋面积分摊最合理，而人事部门的费用则按各科室人员数分摊更佳。强调“成本效益原则”和“因果关联原则”，引导学员思考如何结合医院实际，选择最能反映资源消耗动因的参数【难点】。（三）软件实操演示（模拟环境）在成本核算软件模拟环境中，演示如何定义分摊参数、维护分摊比率、执行成本分摊计算，并生成临床科室全成本报表。展示分摊过程的穿透式查询功能，即点击临床科室的某项间接成本，能够反向追溯其来源（例如，心内科的管理费用中有多少是从院办分摊来的，依据是什么）。第二天：融合驱动——预算绩效管理与成本控制的一体化实战（第五课时）模块四：战略解码器——全面预算管理的闭环重塑（一）从“被动要钱”到“主动谋事”：预算理念的变革1、预算编制“三下两上”流程：详细拆解“下达目标编制上报审核平衡批复下达”的全过程。强调预算编制必须与医院年度工作计划和战略规划紧密结合，做到“无计划不预算、无预算不支出”。2、零基预算与增量预算的应用场景：讲解在设备购置、大型修缮等资本性支出预算中，如何运用零基预算法，逐项审核支出的必要性和金额的合理性，打破基数依赖【热点】。（二）预算执行与控制：红线与底线分析预算执行分析报告的编制要点，不仅要关注执行进度，更要关注执行质量。讲解预算调整的审批权限和流程，设立预算管理的“红线”，严禁无预算或超预算支出。引入“预算执行率”作为核心监控指标。（第六课时）模块五：融合的关键——全成本核算与预算绩效管理的“双轮驱动”（一）构建一体化管理模型板书并讲解一体化模型：战略目标（输入端）→预算编制（资源配置）→成本核算（资源消耗记录）→绩效评价（产出与效果衡量）→结果应用（反馈至下轮预算与战略调整）。这一模型清晰地展示了成本与绩效的逻辑关系：成本是为了实现绩效目标而耗费的资源，绩效是耗费资源后产生的成果【核心思想】。（二）预算绩效指标的“量身定制”1、绩效指标库的构成：讲解如何从数量、质量、时效、成本、效益（经济效益与社会效益）、满意度等六个维度构建绩效指标体系。2、成本指标的具体设计：结合成本核算结果，讲解如何设计个性化的成本控制绩效指标。例如，对于临床科室，可以设置“床日成本变动率”、“每医师人均卫生材料消耗”、“DRG组成本指数”等；对于医技科室，可以设置“单位检查项目成本”、“百元耗材收入”等【高频考点】。3、案例教学：以“购置64排CT设备”项目为例，引导学员共同编制一份完整的项目支出绩效目标申报表，包括：产出指标（设备完好率、检查人次数）、质量指标（图像诊断阳性率）、时效指标（平均预约等待时间）、成本指标（单次扫描成本）、效益指标（设备使用率、新增收入）、满意度指标（患者满意度）。（第七课时）模块六：痛点攻坚——DRG/DIP背景下的病种成本管理与绩效应用【非常重要】（一）DRG/DIP成本核算的两条技术路径1、项目叠加法（“自下而上”）：讲解如何通过测算每一个医疗服务项目的成本，叠加形成某一病种的总成本。该方法精准但工作量大，适用于信息化程度高、数据质量好的医院。2、成本收入比法（“自上而下”）：介绍基于“成本率=成本/收入”的假设，利用科室成本核算结果和病案首页费用数据，快速核算病种成本的方法。该方法简便易行，是目前很多医院的现实选择。重点讲解其计算公式和应用前提。（二）基于病种成本的分析与决策1、病种盈亏分析：将核算出的病种成本与医保支付标准（DRG/DIP权重）进行对比，计算出每个病种的盈亏情况。通过波士顿矩阵图（四象限图）将病种分为“优势病种（高结余）”、“潜力病种（略有盈余）”、“劣势病种（略有亏损）”、“问题病种（严重亏损）”四类。2、运营策略研讨：引导学员分组讨论，针对不同类型的病种，应采取何种运营策略。例如，对于“优势病种”应优先发展、扩大规模；对于“问题病种”则需深入分析原因——是临床路径不优导致资源消耗过多？还是费用结构不合理？抑或是医保支付标准过低？从而提出改进措施，如优化临床路径、降低药耗占比、与医保部门谈判等【难点】。（三）绩效激励的导向调整探讨如何将病种成本控制结果纳入绩效考核体系。改变过去单纯以“收支结余”为导向的绩效模式，转向“基于资源消耗的相对价值（RBRVS）”结合“成本控制成效”的复合型绩效模式。例如，对于在保证医疗质量前提下，成功将亏损病种转为盈亏平衡的科室，给予专项绩效奖励。（第八课时）模块七：融合的力量——案例复盘与沙盘模拟（工作坊）（一）标杆案例深度复盘选取国内一家在成本与绩效管理方面走在前列的知名医院（如案例中提到实施“大财务、齐运营”模式的医院）作为标杆【6】。复盘其如何通过建立运营助理制度，派驻财务人员深入临床科室，协助科主任进行预算编制、成本分析（如分析某科室抗菌药物使用强度对成本的影响）和绩效改进。展示其是如何通过信息系统实现财务数据和业务数据的自动抓取与整合，支撑起日常的精细化运营决策【7】。（二）沙盘模拟：某外科科室的绩效改进计划1、背景介绍：向学员提供某模拟外科科室的基本资料，包括：科室人员结构、床位规模、过去一年的收入费用明细表（含药品、耗材、人力成本等）、主要病种（如阑尾炎、胆囊结石）的病种成本及医保支付标准、以及该科室的核心绩效指标现状（如平均住院日、药占比、耗占比）。2、任务发布：模拟科室即将迎来新一年的预算编制和绩效方案调整。要求各小组（模拟科室核心运营团队）完成以下任务：基于上一年度成本核算报告和绩效数据，找出科室运营中存在的主要问题（至少3个）；设定下一年度的核心成本控制目标和绩效提升目标（需量化）；提出至少3项具体的改进措施（如调整药品结构、缩短术前等待日、耗材重新议价等），并预估这些措施对成本和绩效的预期影响；编制一份简要的科室年度运营改进计划书。3、成果展示与点评：各小组派代表上台展示本组的改进计划。讲师和其余小组成员扮演“院级运营管理委员会”，对计划的可行性、创新性和风险点进行提问和点评。通过激烈的思维碰撞，加深学员对业财融合的理解，提升解决实际问题的能力【核心环节】。五、教学资源与支持（一）教材与讲义核心教材：采用财政部及国家卫健委组织编写的《公立医院成本核算规范指引》、《全面预算绩效管理实务手册》作为官方指导。自编讲义：由授课专家团队精心编写的《医院全成本核算与预算绩效一体化管理学员手册》，内含详细的流程图、表格模板、计算公式及关键政策原文摘录。（二）典型案例库建设了涵盖综合医院、专科医院、中医医院等多种类型的成本核算与绩效改革案例库。案例内容不仅包含成功经验，也包含失败教训或实施过程中的弯路，以提供更全面的警示与借鉴。（三）工具表单提供一系列可以直接用于工作的标准化工具表格，包括：科室成本四级分摊参数设定表、成本核算数据采集模板、预算绩效目标申报表（标准版）、预算执行监控月报模板、项目支出绩效评价报告模板、病种成本核算底稿（Excel简化版）等【重要工具】。六、