PMP项目管理认证考试核心考点笔记

PMP项目管理认证考试核心考点笔记文档类型：笔试核心考点笔记/知识手册

适用对象：准备参加PMI（项目管理协会）PMP（项目管理专业人士）认证考试的项目经理、项目团队成员、计划转型项目管理的职场人士，以及任何希望系统学习PMBOK指南（项目管理知识体系指南）第七版及第六版核心过程的考生。

核心承诺：

本书完整梳理5大过程组和10大知识领域，对全部49个项目管理过程的核心ITTO（输入、工具与技术、输出）进行精讲，并配有独家记忆口诀。另提供30道配套基础自测题（附详细解析）、1套ITTO速记模板、一份包含20条高频常见误区的避坑指南，以及一份涵盖10条推荐学习资源的附录。摘要PMP考试以其庞大的知识体系和情景化命题著称，死记硬背ITTO是无数考生折戟的根源。笔者结合十余年PMP考前辅导经验，将浩如烟海的PMBOK指南提炼为这本以过程为核心、以“输入-工具-输出”为骨架的考点笔记。我们不做教材的搬运工，而是帮你把书从厚读薄：所有49个过程按照启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组重新编排，每个过程聚焦最常考的2-3个关键ITTO，并用直击考点的方式给出“为什么这个输入必不可少”、“这个工具在什么场景下被选为最优解”。本书承诺，如果你能在考前将第三章通读三遍，并完成第四章的自测题与第六章的误区排查，你将建立起应对任何情境题的“过程组思维”，在考场上胸有成竹。使用说明与学习目标建立框架认知：在开始精读前，请先花15分钟浏览第二章的思维导图，将5大过程组与10大知识领域的宏观地图印入脑海。滚动式记忆：每天攻克一个过程组，先背每个过程的“关键ITTO口诀”，再细读解析，最后用第四章对应自测题检验效果。做题时，务必遮住解析，独立完成。工具模板活用：将第五章的“ITTO速记模板”打印或抄写下来，随身携带，随时用“过程名→主要输入→核心工具→主要输出”的模式自问自答。学习目标：通过本笔记的强化，你应能在5秒内说出任何一个过程所属过程组与知识领域，能解释至少30个核心过程的主要ITTO逻辑，并能将90%以上的情景题与正确过程对应。适用人群与阅读路径建议备考者画像核心痛点推荐阅读路径关键行动指示首次备考、尚无系统框架者对49个过程感到杂乱，无法建立过程间流转逻辑。第二章5大过程组10大知识领域高频考点思维导图→第三章核心考点精讲：49个过程ITTO精解→第四章配套基础自测题（全部）先画三遍过程组-知识领域矩阵图，再用第三章逐一填充理解，最后用自测题闭环。已读教材但记不住ITTO者知道过程名但混淆输入输出，工具选不对。第三章核心考点精讲：49个过程ITTO精解→第五章配套工具模板：ITTO速记表→第六章常见误区与避坑指南重点背诵每个过程的“独家口诀”，利用速记模板默写，再用误区指南反向自检。考前冲刺、需要查漏补缺者做题正确率波动，对模糊点把握不准。第六章常见误区与避坑指南→第四章配套基础自测题（重点看错题）→第三章核心考点精讲（仅回看错题相关过程）对照避坑指南逐条判断，彻底消灭似是而非的知识点，确保送分题不丢。第一章PMP考情深度分析与备考策略PMP考试并不是单纯的知识记忆，而是对项目管理实践能力的评估。过去数年，考纲历经多次改版，目前基于PMBOK第七版的考纲，考试涵盖三个新领域：人员（People）、过程（Process）、业务环境（BusinessEnvironment），但PMBOK第六版中的5大过程组与10大知识领域依然是解题的重要逻辑框架。换句话说，你不知道49个过程的ITTO，面对情景题就无从下手。笔者在辅导中反复强调一句话：PMP考试的本质是“你在某个特定过程，应该使用什么工具去处理什么信息，最终交付什么成果”。命题组设计题目时，不会直接问“控制质量的工具是什么”，而是会描述一个场景——比如“项目经理发现可交付成果不满足要求，接下来该怎么做？”此时，你必须快速定位这是控制质量过程，核心工具是检查，输出是核实的可交付成果。为此，本书直接跳过那些教科书式的概念堆砌，将全部精力聚焦于两大应试利器：一是过程间逻辑链，即前一过程的输出如何成为后一过程的输入；二是工具选择的场景化判断，例如什么情况下用“访谈”、什么情况下用“引导式研讨会”，什么场景必须用“质量审计”而非“检查”。下面，让我们进入核心内容。请务必在接下来的两周内，跟随本书构建起你大脑中的项目管理过程神经网络。本章小结：立即停止零散刷题，投入全部精力建立起“过程组-过程-ITTO”三级知识体系。你考的不是知识，是“下一步做什么”的直觉。第二章5大过程组10大知识领域高频考点思维导图PMP的知识体系可以用一张“5x10矩阵”来概括。纵向是5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），横向是10大知识领域（整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方）。所有49个过程都落在这些交叉点上。下表是考试前必须刻入你大脑的宏观索引。过程组/知识领域启动过程组(2)规划过程组(24)执行过程组(10)监控过程组(12)收尾过程组(1)整合管理(7)制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作

管理项目知识监控项目工作

实施整体变更控制结束项目或阶段范围管理(6)—规划范围管理

收集需求

定义范围

创建WBS—确认范围

控制范围—进度管理(6)—规划进度管理

定义活动

排列活动顺序

估算活动持续时间

制定进度计划—控制进度—成本管理(4)—规划成本管理

估算成本

制定预算—控制成本—质量管理(3)—规划质量管理管理质量控制质量—资源管理(6)—规划资源管理

估算活动资源获取资源

建设团队

管理团队控制资源—沟通管理(3)—规划沟通管理管理沟通监控沟通—风险管理(7)—规划风险管理

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对实施风险应对监控风险—采购管理(3)—规划采购管理实施采购控制采购—相关方管理(4)识别相关方规划相关方参与管理相关方参与监控相关方参与—记忆这张表的诀窍是：从左到右，过程数量先膨胀（规划24个）再收缩；从上到下，整合管理贯穿始终。启动和收尾都很少，大头在规划和监控。每次看到一道情景题，第一反应就是问自己：“这件事发生在哪个过程组？”锁定过程组，范围就缩小了80%。本章小结：务必亲手在白纸上将上表默写三遍以上，直到可以不加思索地填出任何一个过程的正确位置。这是后续所有学习的骨架。第三章核心考点精讲：49个过程ITTO精解本章是全书的心脏。笔者将按照五大过程组的顺序，逐一直击每个过程的考点。讲解模式为：过程名（知识领域）→核心场景→一句话逻辑→关键ITTO及记忆口诀→避坑提醒。请读透过程间的逻辑流转。3.1启动过程组（2个过程）启动过程组只有两个过程：制定项目章程和识别相关方。它们为项目确立合法身份，并勾勒出影响力边界。过程1：制定项目章程（整合管理）

核心场景：项目发起人或项目经理被授权启动项目，编写一份正式批准项目并授权项目经理动用组织资源的文件。

一句话逻辑：用商业文件论证价值，用协议明确边界，最终产出具有高层面框架的章程。

关键ITTO及口诀：

输入：商业文件（商业论证、效益管理计划）是关键，因为它是项目存在的理由。协议（合同、谅解备忘录）为外部项目提供边界。没有它们，章程就缺乏依据。

工具与技术：专家判断是主要方式，数据收集（头脑风暴、焦点小组）可辅助厘清需求。

输出：项目章程本身，以及假设日志。假设日志记录所有假设条件和制约因素，是后续风险识别的重要输入。

口诀：“商（商业文件）议（协议）定（制定）章程，专家头脑出假设。”

避坑提醒：考试中常混淆“谁签发章程”——记住，是项目发起人或组织高层，不是项目经理。项目经理可以参与起草，但无权签发。过程2：识别相关方（相关方管理）

核心场景：项目初期，系统地找出所有受影响或影响项目的人或组织，并分析其期望和影响力。

一句话逻辑：以章程和商业文件为初始依据，使用相关方分析方法，输出分类后的相关方登记册。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程提供高层级信息，商业文件提供背景。

工具与技术：数据收集（问卷、头脑风暴），数据分析（相关方映射分析是核心，例如权力-利益方格），数据表现（思维导图）。

输出：相关方登记册，记录身份、评估信息（期望、影响）和分类。之后可能更新为相关方参与计划。

口诀：“章程商业引路，映射分析分类登记。”

避坑提醒：识别相关方是贯穿始终的，但首次识别发生在启动阶段。情景题问“刚拿到项目章程，下一步做什么？”答案基本就是“识别相关方”。本章小结：启动过程的两个输出——章程和相关方登记册，是规划过程的敲门砖。务必清晰记住签发章程的责任人和相关方分析的时机。3.2规划过程组（24个过程）这是49个过程中最为庞大的一个过程组，覆盖所有10个知识领域。此阶段的目标是产出完整的项目管理计划。过程3：制定项目管理计划（整合管理）

核心场景：将各子计划（范围、进度、成本等）整合为一份协调一致的综合性计划文件。

一句话逻辑：汇集各规划的成果，用数据收集和会议整合，输出一份基准化、可批准的计划。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程（总纲），其他过程的输出（各子计划）。

工具与技术：数据收集（头脑风暴、核对单），人际关系与团队技能（会议管理，引导），会议。

输出：项目管理计划，需包含三大基准（范围、进度、成本）和子管理计划。

口诀：“诸子计划汇一篇，专家会议产出全。”

避坑提醒：项目管理计划是“书”的概念，包含所有子计划和基准，不是单份文件。过程4：规划范围管理（范围管理）

核心场景：建立如何定义、确认和控制项目范围的指南和方向。

一句话逻辑：依据章程和项目管理计划，通过专家判断和数据分析，制定范围管理计划和需求管理计划。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、项目管理计划。

工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议。

输出：范围管理计划（规定如何制定WBS），需求管理计划（规定如何收集、分析需求）。

口诀：“章程计划定指南，专家分析出两计。”

避坑提醒：该过程输出不是具体的范围，而是“如何管理范围”的计划。过程5：收集需求（范围管理）

核心场景：运用各种工具识别并记录相关方的具体需要和期望。

一句话逻辑：以相关方登记册和项目章程为依据，用访谈、焦点小组等方式，产出需求文件和需求跟踪矩阵。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、相关方登记册。

工具与技术：数据收集（访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照），数据表现（亲和图、思维导图），人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导）。

输出：需求文件，需求跟踪矩阵（将需求与业务目标及可交付成果关联）。

口诀：“登记册找人，章定范围，访焦问调收需求，矩阵跟踪不漏项。”

避坑提醒：考试频繁考察名义小组技术（先独立思考再集体排序）与头脑风暴的区别，前者用于需求优先级排序。过程6：定义范围（范围管理）

核心场景：在需求文件的基础上，形成对项目和产品的详细描述，并明确边界。

一句话逻辑：分析需求，通过产品分析等工具，输出项目范围说明书。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、需求文件。

工具与技术：产品分析（价值分析、功能分析），备选方案分析，引导。

输出：项目范围说明书，内容包括产品范围描述、可交付成果、验收标准及项目除外责任。

口诀：“需求输入，产品分析，产出说明书，除外责任要记清。”

避坑提醒：除外责任是考题常客，专门出题问“某事项未明确说明，应在哪找答案”，应选范围说明书。过程7：创建WBS（范围管理）

核心场景：将可交付成果逐层分解为工作包，形成工作分解结构。

一句话逻辑：依据范围说明书和需求，使用分解工具，输出范围基准（WBS、WBS词典、范围说明书）。

关键ITTO及口诀：

输入：项目范围说明书、需求文件。

工具与技术：分解（唯一核心技术）。

输出：范围基准，包括WBS、WBS词典（对工作包的详细解释）和工作说明书。WBS词典是辨别“某个工作包包含哪些具体活动”的依据。

口诀：“说明书需求引分解，WBS词典基准全。”

避坑提醒：分解到最低层是工作包，工作包再往下分是活动（在定义活动过程中）。考试会考这个区分。过程8：规划进度管理（进度管理）

核心场景：建立进度计划编制、监控的程序和方法。

一句话逻辑：依据章程和管理计划，通过专家判断和分析，产出进度管理计划。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、项目管理计划。

工具与技术：专家判断、数据分析、会议。

输出：进度管理计划，其中规定进度模型的工具、计量单位、控制临界值等。

口诀：“章程计划出方针，进度模型定规则。”

避坑提醒：同样，这是“如何管理进度”的计划，不是具体进度表。过程9：定义活动（进度管理）

核心场景：将WBS中的工作包进一步分解为为完成可交付成果所需的具体行动（活动）。

一句话逻辑：以范围基准为输入，运用分解和滚动式规划，输出活动清单、活动属性和里程碑清单。

关键ITTO及口诀：

输入：项目管理计划（特别是范围基准）。

工具与技术：分解（与创建WBS的分解同），滚动式规划（近期工作分解细致，远期工作暂较粗放）。

输出：活动清单，活动属性，里程碑清单（强制性或选择性里程碑）。

口诀：“基准分解出活动，近细远粗滚动定，里程碑必须分清。”

避坑提醒：滚动式规划是考题关键词，出现“近期详细规划，未来较粗”就是在描述它。过程10：排列活动顺序（进度管理）

核心场景：识别并记录活动之间的逻辑关系，形成项目进度网络图。

一句话逻辑：依据活动清单和属性，运用紧前关系绘图法（PDM），确定四种依赖关系，输出项目进度网络图。

关键ITTO及口诀：

输入：活动清单、活动属性、假设日志。

工具与技术：紧前关系绘图法（PDM），用节点表示活动，连线表示逻辑关系。四种依赖类型：FS（完成到开始）、FF、SF、SS。提前量和滞后量。

输出：项目进度网络图。

口诀：“活动排序列四依赖，节点画网带提前滞后。”

避坑提醒：考题会直接问“最常用的依赖关系是哪种”，选FS。另有“强制依赖”与“选择依赖”的区别，强制为物理或合同必须，选择为最佳实践。过程11：估算活动持续时间（进度管理）

核心场景：估算完成单个活动所需的工作时段数。

一句话逻辑：基于活动清单和资源需求，运用类比估算、参数估算、三点估算等工具，输出持续时间估算。

关键ITTO及口诀：

输入：活动清单、资源需求、风险登记册。

工具与技术：类比估算（与历史类似活动比，快速但粗略），参数估算（单位量×规模），三点估算（乐观O、最可能M、悲观P，期望时间tE=(O+4M+P)/6），自下而上估算，数据分析（储备分析）。

输出：持续时间估算，估算依据。

过程12：制定进度计划（进度管理）

核心场景：综合活动顺序、持续时间、资源需求等，制定出包含日期的进度模型。

一句话逻辑：运用关键路径法（CPM）和资源优化技术，输出进度基准（批准版），以及进度数据、项目日历。

关键ITTO及口诀：

输入：活动清单、持续时间估算、资源日历、风险登记册。

工具与技术：关键路径法（找出决定项目最短工期的路径，总浮动时间为零），资源优化（资源平衡——导致关键路径改变；资源平滑——不改变关键路径），进度压缩（赶工——增资源加成本；快速跟进——串行变并行，增风险）。

输出：进度基准（经批准的计划进度），项目进度计划（甘特图、里程碑图）。

口诀：“关键路径定长短，资源平衡改关路，赶工加钱快跟险，基准批准进度出。”

避坑提醒：要区分资源平衡和资源平滑的后果。平衡会导致关键路径变长，平滑不会。快速跟进会增加风险。过程13：规划成本管理（成本管理）

核心场景：定义如何估算、预算和控制项目成本。

一句话逻辑：依据章程和计划，通过专家判断，输出成本管理计划，确定计量单位、控制临界值等。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、项目管理计划。

工具与技术：专家判断、数据分析、会议。

输出：成本管理计划。

口诀：“章程计划定规则，单位精度控临界。”

避坑提醒：注意区分成本管理计划中的“精确度”与“准确度”。过程14：估算成本（成本管理）

核心场景：对完成项目活动所需资金进行近似估算。

一句话逻辑：运用类比、参数、自下而上等估算技术，输出成本估算和估算依据。

关键ITTO及口诀：

输入：活动清单、资源需求、风险登记册。

工具与技术：与估算持续时间类似：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析。

输出：成本估算（活动级），估算依据。

口诀：“类比参数三自下，储备分析出估算。”

避坑提醒：应急储备是成本基准的一部分，而管理储备不是，它属于项目预算但不纳入挣值计算。过程15：制定预算（成本管理）

核心场景：汇总活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准。

一句话逻辑：将成本估算聚合，加上管理储备，输出成本基准和项目资金需求。

关键ITTO及口诀：

输入：成本估算、估算依据、项目进度计划、风险登记册。

工具与技术：成本汇总，资金限制平衡（根据资金到位情况调整支出）。

输出：成本基准（S曲线），项目资金需求（总预算，含管理储备）。

口诀：“汇总额度加储备，资金平衡出基准。”

避坑提醒：成本基准=项目总预算-管理储备。挣值管理（EVM）只针对成本基准。过程16：规划质量管理（质量管理）

核心场景：识别项目及其可交付成果的质量要求与标准，并制定如何满足的途径。

一句话逻辑：依据章程和计划，运用成本效益分析、质量成本等，输出质量管理计划和质量测量指标。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、相关方登记册、风险登记册。

工具与技术：成本效益分析（权衡质量投入与收益），质量成本（COQ）（一致性成本和非一致性成本，预防胜于检查），流程图（哪个过程出问题），因果图（鱼骨图，找根本原因）。

输出：质量管理计划，质量测量指标（具体可量化指标，如缺陷率）。

口诀：“成本效益量成本，鱼骨找因流程控，计划指标同步定。”

避坑提醒：预防成本（培训）和评估成本（测试）属于一致性成本；内部失败成本（返工）和外部失败成本（召回）属于非一致性成本。考题常区分。过程17：规划资源管理（资源管理）

核心场景：定义如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源。

一句话逻辑：依据章程，运用组织图、职位描述及会议，输出资源管理计划和团队章程。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、相关方登记册。

工具与技术：数据表现（层级型组织图、责任分配矩阵RAM，如RACI矩阵），组织理论。

输出：资源管理计划，团队章程（团队价值观、沟通规则、冲突处理流程）。

口诀：“组织图定责权，RACI明分工，团章立规约。”

避坑提醒：RACI矩阵中，每个活动有且只有一个A（Accountable，负责人）。考试常考混淆R与A。过程18：估算活动资源（资源管理）

核心场景：估算执行项目所需的团队和实物资源的类型与数量。

一句话逻辑：运用自下而上估算和备选方案分析，输出资源需求。

关键ITTO及口诀：

输入：活动清单、资源日历、风险登记册。

工具与技术：专家判断、自下而上估算、备选方案分析。

输出：资源需求（明确所需资源的类型和数量），估算依据，资源分解结构。

口诀：“活动清单作底数，自下而上估资源，需求依据分解明。”

避坑提醒：资源日历说明了资源何时可用，是重要输入。过程19：规划沟通管理（沟通管理）

核心场景：基于相关方的信息需求，制定沟通计划。

一句话逻辑：分析相关方需求，运用沟通模型和技术，输出沟通管理计划。

关键ITTO及口诀：

输入：相关方登记册、相关方参与计划。

工具与技术：沟通需求分析（确定相关方需要什么信息），沟通模型（发送方-编码-信息-解码-接收方，考虑噪声），沟通方法（交互式、推式、拉式）。

输出：沟通管理计划（规定谁需要什么信息、何时、如何传递）。

口诀：“需求分析定对象，互动推拉选方法，沟通计划明分发。”

避坑提醒：向大量受众传达信息用拉式（如内网）；发送特定信息给特定人用推式（邮件）；多方讨论用交互式。过程20：规划风险管理（风险管理）

核心场景：定义如何实施项目风险管理活动。

一句话逻辑：依据章程和相关方登记册，通过分析，输出风险管理计划。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、相关方登记册。

工具与技术：专家判断、数据分析（相关方风险偏好分析）、会议。

输出：风险管理计划（规定方法、角色、预算、风险概率和影响定义、概率影响矩阵）。

口诀：“章程登记册定偏好，影响概率矩阵出。”

避坑提醒：风险管理计划本身不包含具体风险，它是“如何管风险”的指南。过程21：识别风险（风险管理）

核心场景：判断哪些风险可能影响项目，并记录其特征。

一句话逻辑：运用头脑风暴、访谈、SWOT分析等，输出风险登记册和风险报告。

关键ITTO及口诀：

输入：项目管理计划（所有组件）、项目文件（假设日志、成本估算等）、协议。

工具与技术：数据收集（头脑风暴、访谈），数据分析（SWOT分析、根本原因分析、假设条件和制约因素分析）。

输出：风险登记册（列明已识别风险、潜在应对措施等），风险报告（提供整体风险信息）。

口诀：“计划文件全扫描，头脑访谈SWOT，识别登记写报告。”

避坑提醒：识别风险是迭代过程，考问“何时做”一般选贯穿项目始终。过程22：实施定性风险分析（风险管理）

核心场景：评估识别出的风险的概率和影响，并进行优先级排序。

一句话逻辑：运用概率和影响评估、概率影响矩阵等，对风险登记册中的风险进行主观定性分级。

关键ITTO及口诀：

输入：风险登记册、风险管理计划。

工具与技术：概率和影响评估，概率影响矩阵（将概率和影响组合为高、中、低风险等级），风险数据质量评估（评估数据准确性）。

输出：风险登记册（更新），增加概率、影响、优先级等定性信息。

口诀：“概率影响定等级，矩阵评级排顺序，数据质量需把关。”

避坑提醒：定性是“主观”分级，定量是“客观”数字化分析。考试会考何时先做定性——答案是在完成识别之后立即进行。过程23：实施定量风险分析（风险管理）

核心场景：对已排序的风险进行数字化分析，量化整体风险敞口。

一句话逻辑：运用蒙特卡洛模拟、决策树分析等，输出定量风险分析报告。

关键ITTO及口诀：

输入：风险登记册、风险管理计划、持续时间估算、成本估算。

工具与技术：蒙特卡洛模拟（模拟项目结果的概率分布，常用于进度和成本），决策树分析（计算期望货币价值EMV，用于选择方案），敏感性分析（龙卷风图，找出影响最大的变量）。

输出：风险报告（更新），包含定量分析结果，如完工概率。

口诀：“蒙特卡洛算概率，决策树求EMV，龙卷风看敏感度。”

避坑提醒：EMV=概率×影响（收益为正，损失为负），选最高的EMV方案。过程24：规划风险应对（风险管理）

核心场景：为处理整体项目风险敞口以及应对单个项目风险，制定方案。

一句话逻辑：针对威胁和机会，选择规避、转移、减轻等策略，输出风险应对计划和变更请求。

关键ITTO及口诀：

输入：风险登记册。

工具与技术：威胁应对策略：规避（彻底消除）、转移（转给第三方，如保险、外包）、减轻（降低概率或影响）、接受（被动或主动）。机会应对策略：开拓（确保发生）、分享（找伙伴）、提高（增加概率/影响）、接受。应急应对策略（出现特定触发条件时动用应急计划）。

输出：变更请求（应对措施可能需要变更），风险登记册（更新），包含应对策略和措施。

口诀：“威胁规避转移减，机会开拓分享提，应急计划备后手。”

避坑提醒：转移是转移风险责任，但风险本身无法消除，通常涉及费用（保费）。购买保险是转移。过程25：规划采购管理（采购管理）

核心场景：决定需要外部采购什么，以及如何采购。

一句话逻辑：运用自制或外购分析，确定采购策略，输出采购管理计划和采购工作说明书。

关键ITTO及口诀：

输入：项目章程、范围基准、资源需求。

工具与技术：自制或外购分析（比较内部制作与外部购买的成本与风险），市场调研，供方选择分析。

输出：采购管理计划，采购策略，采购工作说明书（描述拟采购的详细需求）。

口诀：“自制外购算成本，市场调研选供方，计划策略说明书。”

避坑提醒：采购工作说明书（SOW）是对外购项的描述，相当于给卖方的“范围说明书”。过程26：规划相关方参与（相关方管理）

核心场景：根据相关方的期望、影响等，制定吸引他们有效参与的策略。

一句话逻辑：分析相关方，制定不同参与度策略，输出相关方参与计划。

关键ITTO及口诀：

输入：相关方登记册、相关方参与度评估矩阵（不了解、抵制、中立、支持、领导）。

工具与技术：专家判断、会议、沟通技能。

输出：相关方参与计划（规定了如何提升相关方参与度，从当前水平到期望水平）。

口诀：“评估矩阵现差距，策略计划促参与。”

避坑提醒：相关方参与度评估矩阵是高频考点，尤其要识别抵制和领导状态。本章小结：规划过程组的核心产出是项目管理计划及其子计划，以及三大基准。本阶段任何过程的更新都可能通过变更请求来驱动。结束规划后，项目就已“Readytogo”。3.3执行过程组（10个过程）规划做好了，项目正式进入执行阶段。此过程组的目标是按照项目管理计划，调动资源，实现项目目标。此阶段最大的特点是会产生大量的工作绩效数据。过程27：指导与管理项目工作（整合管理）

核心场景：项目经理带领团队执行项目管理计划中定义的工作，产出可交付成果。

一句话逻辑：依据批准的计划，应对变更，产出的所有原始数据统称为工作绩效数据。

关键ITTO及口诀：

输入：项目管理计划（所有子计划），批准的变更请求。

工具与技术：专家判断、项目管理信息系统（PMIS）、会议。

输出：可交付成果，工作绩效数据（原始观察结果），变更请求，问题日志。

口诀：“计划引领执行路，系统会议出成果，绩效数据源源出。”

避坑提醒：这里的输出是工作绩效数据，是未经分析的原始数据（如“今天代码写了500行”）。后面监控过程会将其转变为工作绩效信息。过程28：管理项目知识（整合管理）

核心场景：使用现有知识并创造新知识，以帮助组织学习。

一句话逻辑：以可交付成果为输入，运用知识管理工具，输出经验教训登记册。

关键ITTO及口诀：

输入：项目管理计划、可交付成果、项目文件。

工具与技术：知识管理（人际互动，如研讨会），信息管理（编撰显性知识，如登记册）。

输出：经验教训登记册，项目管理计划更新。

口诀：“交付文件蕴新知，人际系统两管理，经验教训记登记。”

避坑提醒：经验教训是贯穿项目全生命周期的，不是只在收尾才做的。过程29：管理质量（质量管理）

核心场景：将质量管理计划转化为可执行的质量活动，确保项目采用符合要求的过程。

一句话逻辑：通过审计和过程分析，保证过程的合规性，输出质量报告。

关键ITTO及口诀：

输入：质量管理计划，组织过程资产。

工具与技术：质量审计（审查过程是否合规），过程分析（识别改进机会），质量改进方法（PDCA戴明环、六西格玛）。

输出：质量报告（关于过程合规性与改进的报告），测试与评估文件。

口诀：“审计过程查合规，PDCA促改进，质量报告显实效。”

避坑提醒：考试常混淆管理质量与控制质量。管理质量关注过程是否合规，控制质量关注具体成果是否合格。管理质量在前，属于执行过程组。过程30：获取资源（资源管理）

核心场景：按计划获取项目所需的团队成员和实物资源。

一句话逻辑：依据资源需求，通过谈判、预分派等，输出实物资源分配单和项目团队派工单。

关键ITTO及口诀：

输入：资源管理计划，资源需求。

工具与技术：谈判（与职能经理），预分派（事先指定），虚拟团队。

输出：实物资源分配单，项目团队派工单。

口诀：“谈判获取人力，预分派定核心，虚拟团队跨地域。”

避坑提醒：获取资源常伴随着变更请求，因为获取的资源可能与原计划不符。过程31：建设团队（资源管理）

核心场景：提高工作能力，促进团队互动，改善整体氛围。

一句话逻辑：运用团队建设活动、集中办公等，输出团队绩效评价。

关键ITTO及口诀：

输入：项目团队派工单，资源管理计划。

工具与技术：集中办公（作战室），团队建设活动，认可与奖励，塔克曼阶梯模型（形成→震荡→规范→成熟→解散）。

输出：团队绩效评价。

口诀：“集中建设活氛围，塔克曼阶定策略，评估绩效显成长。”

避坑提醒：塔克曼模型是必考点，尤其要区别“震荡”（冲突期）和“规范”（开始协同）阶段。过程32：管理团队（资源管理）

核心场景：跟踪团队成员表现，提供反馈，解决冲突。

一句话逻辑：运用冲突管理、情商等软技能，处理团队问题，输出变更请求。

关键ITTO及口诀：

输入：团队绩效评价，工作绩效报告。

工具与技术：冲突管理（五种策略：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题），情商。

输出：变更请求，项目管理计划更新。

口诀：“冲突管理五策略，合作共赢为最佳，情商化解人际困。”

避坑提醒：最佳冲突解决策略是合作/解决问题（双赢）。妥协是各方都有退让的临时方案。过程33：管理沟通（沟通管理）

核心场景：根据沟通管理计划，生成、收集、分发信息。

一句话逻辑：以工作绩效报告为输入，运用沟通技能，确保信息成功传递给相关方。

关键ITTO及口诀：

输入：工作绩效报告，沟通管理计划。

工具与技术：沟通技术、沟通技能（反馈、演示）。

输出：项目沟通记录，项目管理计划更新。

口诀：“计划指引传递路，反馈演示保接收，沟通留痕有记录。”

避坑提醒：沟通的核心是确保信息被理解和接收，而不只是发送。过程34：实施风险应对（风险管理）

核心场景：执行商定的风险应对计划。

一句话逻辑：依据风险登记册和风险报告，实施已规划的应对措施，输出变更请求。

关键ITTO及口诀：

输入：风险登记册、风险报告。

工具与技术：专家判断、人际关系与团队技能。

输出：变更请求，风险登记册更新。

口诀：“风险登记引行动，应对措施落执行，必要变更随之提。”

避坑提醒：这是新考纲强调的一个过程，以前经常被认为只是一个动作。过程35：实施采购（采购管理）

核心场景：获取卖方应答，选择卖方并授予合同。

一句话逻辑：依据采购文件，运用招标人会议和投标人会议，选定卖方并签订协议。

关键ITTO及口诀：

输入：采购管理计划、采购文件。

工具与技术：广告，投标人会议（确保所有潜在卖方获得相同信息），建议书评价（加权打分法）。

输出：选定的卖方，协议（合同）。

口诀：“广告广撒网，会议保公平，加权评选定，协议终落地。”

避坑提醒：投标人会议的目标是公平，所有问题及答案必须共享给全部潜在卖方。过程36：管理相关方参与（相关方管理）

核心场景：与相关方进行沟通和协作，满足其需要与期望。

一句话逻辑：运用沟通和人际关系技能，引导相关方合理参与，提高支持度，降低抵制。

关键ITTO及口诀：

输入：相关方参与计划、沟通管理计划。

工具与技术：人际关系与团队技能（冲突管理、谈判、观察/交谈），基本规则。

输出：变更请求，项目管理计划更新。

口诀：“计划为基互沟通，规则之下解冲突，参与到位少抵制。”

避坑提醒：这个过程强调“主动引导”，而非被动告知。项目经理大部分时间都在做这件事。本章小结：执行过程组是“出活儿”的地方。核心逻辑是投入资源→产出数据与成果→处理变更与冲突。记住，执行过程中提出了大量变更请求，将它们移交给监控过程组的“实施整体变更控制”去审批。3.4监控过程组（12个过程）监控是测量绩效、发现偏差并纠正的过程。这个阶段，原始的工作绩效数据被加工成工作绩效信息，再提炼成工作绩效报告。过程37：监控项目工作（整合管理）

核心场景：跟踪、审查和报告整体项目目标的实现情况。

一句话逻辑：输入工作绩效数据，通过挣值分析等，输出工作绩效报告。

关键ITTO及口诀：

输入：工作绩效数据，项目管理计划。

工具与技术：数据分析（挣值分析EVM、趋势分析、偏差分析），决策。

输出：工作绩效报告（包含状态或挣值状态的汇总报告）。

口诀：“数据进，分析出，偏差趋势挣值看，绩效报告综全局。”

避坑提醒：牢记数据流转：工作绩效数据（原始）→各监控过程→工作绩效信息（分析后）→监控项目工作→工作绩效报告（汇总）。过程38：实施整体变更控制（整合管理）

核心场景：审查所有变更请求，批准或否决它们，并更新相关文件。

一句话逻辑：接收来自各处的变更请求，通过CCB（变更控制委员会）或项目经理决策，输出批准的变更请求。

关键ITTO及口诀：

输入：变更请求，项目管理计划，工作绩效报告。

工具与技术：变更控制工具，决策（多标准决策分析，投票）。

输出：批准的变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新。

口诀：“请求汇总过CCB，工具辅助审影响，批准否决皆记录，基准变更需慎行。”

避坑提醒：这是必考重灾区。原则：任何受影响的基准、计划、文件，必须通过实施整体变更控制才能更改。项目经理可批准不影响基准的变更，CCB批准影响基准的变更。过程39：确认范围（范围管理）

核心场景：正式验收已完成的项目可交付成果。

一句话逻辑：依据核实的可交付成果和验收标准，由客户或发起人进行正式验收。

关键ITTO及口诀：

输入：核实的可交付成果（来自控制质量），项目管理计划（范围基准）。

工具与技术：检查，决策（投票）。

输出：验收的可交付成果，变更请求，工作绩效信息。

口诀：“核后交成果，对照基准查，客户验收定，变更若需提。”

避坑提醒：区分控制质量和确认范围。前者是内部检查成果正确性（产生“核实”），后者是外部正式验收（产生“验收”）。顺序不能反。过程40：控制范围（范围管理）

核心场景：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。

一句话逻辑：比较实际范围与范围基准，运用偏差分析，防止范围蔓延。

关键ITTO及口诀：

输入：工作绩效数据，范围基准。

工具与技术：偏差分析，趋势分析。

输出：工作绩效信息，变更请求。

口诀：“数据对比基准线，偏差趋势防蔓延，任何镀金须杜绝。”

避坑提醒：范围蔓延是未经控制的增加，镀金是主动添加了非要求的功能。两者都是项目经理必须制止的。过程41：控制进度（进度管理）

核心场景：监督项目进度状态，更新进度进展，管理进度基准变更。

一句话逻辑：运用迭代燃尽图、挣值分析等，识别进度偏差并预测趋势。

关键ITTO及口诀：

输入：工作绩效数据，进度基准。

工具与技术：挣值分析（SV进度偏差），迭代燃尽图（敏捷），关键路径法。

输出：工作绩效信息，进度预测，变更请求。

口诀：“数据对比进度线，挣值燃尽看偏差，预测趋势促变更。”

避坑提醒：看到“剩余工作趋势”这类描述，对应的是迭代燃尽图。过程42：控制成本（成本管理）

核心场景：监督项目成本状态，更新成本，管理成本基准变更。

一句话逻辑：以挣值管理（EVM）为核心工具，计算CV、SV、CPI、SPI，预测ETC、EAC。

关键ITTO及口诀：

输入：工作绩效数据，成本基准，项目资金需求。

工具与技术：挣值分析（计算EV、PV、AC、CV、SV、CPI、SPI），完工尚需绩效指数（TCPI），储备分析。

输出：工作绩效信息，成本预测，变更请求。

口诀：“EVM是灵魂，偏差指数定健康，完工商需算绩效。”

避坑提醒：牢记EV、PV、AC的定义。EV是实际完成工作的计划价值，绝不是实际花费。CPI=EV/AC，大于1省钱。SPI=EV/PV，大于1进度提前。过程43：控制质量（质量管理）

核心场景：监督并记录质量管理活动的执行结果，评估绩效，确保可交付成果完整、正确且满足要求。

一句话逻辑：对具体可交付成果进行核查，运用检查、测试等，输出核实的可交付成果。

关键ITTO及口诀：

输入：可交付成果，质量测量指标。

工具与技术：检查（审查、审计、测试），数据收集（核对单），数据表现（因果图、控制图）。

输出：核实的可交付成果，工作绩效信息，质量控制测量结果。

口诀：“交付对照指标查，因果控制找异常，核实成果输下游。”

避坑提醒：控制图中的七点规则（连续七点位于均值同一侧，则过程失控）是必考点。过程44：控制资源（资源管理）

核心场景：确保分配的实际资源在计划可用性之内，监控资源利用率。

一句话逻辑：运用备选方案分析，解决资源短缺或冲突。

关键ITTO及口诀：

输入：工作绩效数据，实物资源分配单。

工具与技术：数据分析（备选方案分析、趋势分析），问题解决。

输出：工作绩效信息，变更请求。

口诀：“资源实际比计划，短缺冲突做分析，问题解决提变更。”

避坑提醒：此处的资源指实物资源（设备、物料），而人的问题在管理团队过程。过程45：监控沟通（沟通管理）

核心场景：确保满足项目及其相关方的信息需求。

一句话逻辑：比较实际沟通效果与计划，用观察交谈发现信息传递中的问题。

关键ITTO及口诀：

输入：工作绩效数据，沟通管理计划。

工具与技术：专家判断，观察/交谈。

输出：工作绩效信息，变更请求。

口诀：“沟通实效对计划，观察交谈听反馈，信息不畅速调整。”

避坑提醒：不是简单地发送了就行，必须确认信息是否被正确理解。过程46：监控风险（风险管理）

核心场景：在整个项目生命周期中，追踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险。

一句话逻辑：运用储备分析、风险审计等，评估风险应对有效性。

关键ITTO及口诀：

输入：工作绩效数据，风险登记册。

工具与技术：风险审计（评估应对过程有效性），储备分析（判断剩余储备是否够用），技术绩效分析。

输出：工作绩效信息，变更请求，风险登记册更新。

口诀：“审计评估有效性，储备分析防耗尽，新风险须持续识。”

避坑提醒：风险审计是正式的、结构化的，审查风险应对措施是否有效，不是日常检查。过程47：控制采购（采购管理）

核心场景：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏。

一句话逻辑：依据合同和协议，运用检查、审计和索赔管理，确保卖方履约。

关键ITTO及口诀：

输入：协议，工作绩效数据，批准的变更请求。

工具与技术：索赔管理，检查，审计。

输出：采购关闭，工作绩效信息，变更请求。

口诀：“合同为据验履约，审计索赔解争议，结束采购出文件。”

避坑提醒：索赔管理是考点，出现争议首先查阅合同条款，优先协商解决，再谈替代争议解决方法（ADR），最后仲裁或诉讼。过程48：监控相关方参与（相关方管理）

核心场景：监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导合理参与。

一句话逻辑：比对相关方参与计划与实际参与度，及时调整策略。

关键ITTO及口诀：

输入：相关方参与计划，工作绩效数据，问题日志。

工具与技术：数据分析（备选方案分析、根本原因分析），沟通技能（反馈）。

输出：工作绩效信息，变更请求。

口诀：“监控参与查变化，策略调整应对快，确保支持减抵制。”

避坑提醒：监控到相关方参与度下降或转向抵制，需立即分析原因并更新参与计划。3.5收尾过程组（1个过程）过程49：结束项目或阶段（整合管理）

核心场景：最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段。

一句话逻辑：输入验收的可交付成果，通过分析、会议，输出最终产品移交和最终报告。

关键ITTO及口诀：

输入：验收的可交付成果（来自确认范围），项目章程，项目管理计划，组织过程资产。

工具与技术：数据分析（文件分析、回归分析），会议（收尾报告会、客户总结会）。

输出：最终产品、服务或成果移交，最终报告，组织过程资产更新（经验教训登记册终版）。

口诀：“验收成果为基础，文件分析归总经，最终移交发布告，项目正式宣告毕。”

避坑提醒：此过程不仅要移交产品，还要总结经验教训、释放资源、解散团队。任何“解散团队”或“总结经验教训”的题目，首选此过程。全书正文核心总结：49个过程是网络，不是清单。牢记数据流——执行产生工作绩效数据，监控加工为工作绩效信息，最终汇总为工作绩效报告。变更流——任何需要更改计划的行为，皆须通过实施整体变更控制。交付流——控制质量产出“核实”，确认范围产出“验收”，结束项目或阶段最终移交。第四章配套基础自测题（30道，附详细解析）自测题说明：本套自测题覆盖五大过程组核心过程，用于巩固第三章所学。请独立完成后再核对解析。每道题均按情景题模式设计。项目经理刚刚拿到刚签发的项目章程，下一步最应该做什么？

A.制定项目管理计划

B.识别相关方

C.创建工作分解结构

D.估算项目成本一名关键相关方对项目的期望与最初收集的需求大相径庭，项目经理应首先查阅哪份文件来核实？

A.项目章程

B.相关方登记册

C.需求文件

D.项目范围说明书项目经理在规划阶段发现，项目进度非常紧张。为了赶进度，他决定将原本顺序执行的设计和开发阶段部分重叠进行。他使用了哪种技术？

A.赶工

B.快速跟进

C.资源平衡

D.蒙特卡洛模拟在一个软件开发项目中，团队已经完成了代码编写，项目经理要求质量团队进行测试，以确保可交付成果正确无误。这属于哪个过程？

A.管理质量

B.控制质量

C.确认范围

D.规划质量管理项目团队正在对风险进行优先级排序，他们使用了概率和影响矩阵。他们在进行什么过程？

A.识别风险

B.实施定量风险分析

C.实施定性风险分析

D.规划风险应对项目已经完成，项目经理准备解散团队，他首先应该做什么？

A.召开庆祝派对

B.转移可交付成果给运营部门

C.完成经验教训总结

D.通知职能经理释放人员客户正式接收了项目的最终可交付成果，这属于哪个过程的输出？

A.控制质量

B.确认范围

C.结束项目或阶段

D.管理质量一个施工项目因水泥价格上涨导致成本超支，项目经理查看成本基准，决定动用应急储备。谁有权批准？

A.项目发起人

B.项目经理

C.变更控制委员会（CCB）

D.职能经理在项目执行中期，一名团队成员辞职。项目经理应首先更新哪份文件？

A.资源管理计划

B.项目团队派工单

C.沟通管理计划

D.经验教训登记册项目经理正在使用决策树分析来评估是自建系统还是购买成品，他需要计算什么？

A.净现值

B.内部收益率

C.期望货币价值（EMV）

D.投资回报率一个相关方不断要求增加未经批准的新功能，这导致了什么？

A.镀金

B.范围蔓延

C.质量提升

D.风险减轻项目经理发现团队士气低落，冲突频发，他决定组织一次团队建设活动。他正在执行哪个过程？

A.获取资源

B.建设团队

C.管理团队

D.管理沟通WBS词典的主要作用是什么？

A.展示项目进度

B.描述工作包的详细信息

C.列出所有变更请求

D.定义项目生命周期项目经理使用SPI和CPI来监控项目状况，他主要参考哪种分析技术？

A.回归分析

B.趋势分析

C.挣值分析

D.偏差分析合同约定，如果项目提前完工，将给予卖方额外奖励。这是哪种合同类型？

A.固定总价合同（FFP）

B.成本加固定费合同（CPFF）

C.总价加激励费合同（FPIF）

D.工料合同（T&M）项目发起人想知道项目能否在预算内按时完工，项目经理应提供哪份文件？

A.工作绩效数据

B.工作绩效信息

C.工作绩效报告

D.项目管理计划在进行质量控制时，发现连续8个数据点都落在均值线的同一侧。这说明了什么？

A.过程正常运行

B.出现了可归属的特殊原因，过程失控

C.需要更新质量管理计划

D.产品质量完美无缺一名供应商未能按期交付关键部件，项目经理首先应与供应商进行什么？

A.启动索赔程序

B.查阅合同条款，协商解决

C.直接终止合同

D.扣留所有应付款项“用滚动式规划来逐步细化WBS中的工作包，将其分解为活动”，这属于哪个过程？

A.创建WBS

B.定义活动

C.排列活动顺序

D.估算活动持续时间项目经理通过电子邮件向全体项目成员发送了项目周报。这是哪种沟通方法？

A.交互式沟通

B.推式沟通

C.拉式沟通

D.非正式沟通项目团队完成了产品原型，并将其提交给客户进行评审和验收。产品原型在此刻属于什么？

A.可交付成果

B.核实的可交付成果

C.验收的可交付成果

D.最终报告在识别风险后，项目团队下一步应该做什么？

A.制定风险应对计划

B.进行定性风险分析

C.进行定量风险分析

D.直接更新风险登记册并关闭风险项目经理的权限和责任通常在哪个文件中正式确立？

A.项目范围说明书

B.项目管理计划

C.项目章程

D.合同一个关键的相关方在项目后期从“中立”变为了“抵制”，项目经理应该参考哪份文件并采取行动？

A.相关方登记册

B.沟通管理计划

C.相关方参与计划

D.问题日志为了防止不必要的变更进入项目，项目经理在执行“实施整体变更控制”时必须依据什么？

A.项目章程

B.变更日志

C.项目管理计划和项目文件

D.经验教训登记册团队采用每天站立会议的形式快速同步进度，这在敏捷项目管理中属于什么？

A.迭代评审会

B.迭代回顾会

C.每日站会

D.冲刺规划会“为了完成项目而必须产出的、独特的、可核实的产品、成果或服务能力”，这在PMP中被称为？

A.项目目标

B.可交付成果

C.项目章程

D.项目范围项目经理和团队正在通过访谈和焦点小组来获取相关方的需求。这个过程是？

A.定义范围

B.创建WBS

C.收集需求

D.规划范围管理一个项目的CPI是0.8，SPI是1.2。下列哪种说法是正确的？

A.项目进度落后，成本超支

B.项目进度超前，成本超支

C.项目进度落后，成本节省

D.项目进度超前，成本节省PMP考试中，项目经理在面对冲突时的首选解决策略是什么？

A.妥协/调解

B.强迫/命令

C.撤退/回避

D.合作/解决问题第四章配套基础自测题参考答案及解析答案：B

解析：本题规律在于对启动过程组流程的理解。章程签发后，项目正式存在，项目经理的首要任务是系统地找出所有受影响的个人或组织，即识别相关方。A制定项目管理计划在规划阶段，C和D更在其后。因此正确答案为B。答案：B

解析：相关方登记册记录了相关方的身份、评估信息（期望、影响）和分类。题干描述的是对相关方期望的把握出现偏差，应首先查阅记录了该相关方期望评估信息的文件。需求文件记录的是收集到的具体需求，但不包含对相关方本身的评估。B项为最佳选择。答案：B

解析：将顺序执行的活动改为并行或部分重叠执行，是快速跟进的典型描述。赶工是增加资源，资源平衡是调整资源分配，蒙特卡洛用于风险定量分析。正确答案为B。答案：B

解析：对已完成的代码进行测试，验证其是否符合要求，这是对可交付成果的检验，属于控制质量过程。管理质量关注过程是否合规，确认范围是客户正式验收。B正确。答案：C

解析：使用概率和影响矩阵对风险进行优先级排序，是定性风险分析的核心工具与技术。定量分析需要数字化数据如EMV，识别风险是找出风险，规划应对是制定措施。C正确。答案：C

解析：解散团队属于结束项目或阶段过程。在解散团队之前，必须完成经验教训总结，更新组织过程资产。C是优先于其他行政收尾的管理工作。D项是之后的动作。C正确。答案：B

解析：客户正式接收可交付成果，输出的是验收的可交付成果，属于确认范围过程。控制质量输出核实的可交付成果，结束项目或阶段最终移交成果。B正确。答案：B

解析：应急储备是为“已知-未知”风险准备的，包含在成本基准内，项目经理有权批准动用。管理储备才需管理层或发起人批准。CCB审批基准变更。B正确。答案：B

解析：团队成员辞职，直接影响的是人员分配。项目团队派工单记录了团队成员及其角色。首先更新派工单以反映实际人员变化。A资源管理计划是流程文件，C沟通计划可能随后更新，D经验教训登记册可之后记录。B最直接。答案：C

解析：决策树分析用于在不同方案间进行选择，通过计算每个分支的期望货币价值（EMV）来做决策。净现值、内部收益率、投资回报率是项目选择时用的财务指标。C正确。答案：B

解析：相关方不断要求增加未经批准的新功能，是典型的范围蔓延。镀金是团队主动添加非要求功能。B正确。答案：B

解析：团队建设活动、集中办公等是建设团队过程的典型工具。管理团队侧重于处理冲突、评估绩效和反馈。题干描述的是提升团队士气，属于建设团队。B正确。答案：B

解析：WBS词典是对WBS中每个工作包的详细解释说明，包含其工作描述、验收标准、进度里程碑等。B是正确描述。答案：C

解析：SPI（进度绩效指数）和CPI（成本绩效指数）是挣值分析（EVM）的核心指标。C正确。答案：C

解析：总价加激励费合同（FPIF）允许在总价基础上，如果达到特定绩效（如提前完工），给予卖方额外激励。FFP无激励，CPFF按成本付费，T&M按工时材料计费。C正确。答案：C

解析：工作绩效报告是汇总后的报告，包含挣值状态等高层级信息，供发起人了解整体情况。工作绩效数据太原始，信息较分散。C正确。答案：B

解析：控制图中的七点规则指出，连续七点（或以上）位于均值同侧，表明过程已失控，存在可归属的特殊原因。题干是八点，B正确。答案：B

解析：卖方未能履约，首先应依据合同条款进行协商解决。索赔是协商不成后的手段。终止合同是最后选项。B正确。答案：B

解析：定义活动是将工作包分解为活动，其核心技术就是分解和滚动式规划。A是创建WBS，把可交付成果分为工作包。B正确。答案：B

解析：邮件是点对点发送特定信息给特定接收者，属于推式沟通。交互式沟通是多向讨论，拉式沟通是信息发布在公共平台供自取。B正确。答案：A

解析：团队完成原型后，它首先是一个普通的可交付成果。在内部控制质量检查后，才变为核实的可交付成果；客户正式验收后，才成为验收的可交付成果。A正确。答案：B

解析：识别风险后，过程顺序是先定性分析（排序），再定量分析（数字化），最后规划应对。B正确。答案：C

解析：项目章程最重要的功能之一，就是正式任命项目经理，并授予其动用组织资源的权限。C正确。答案：C

解析：相关方参与计划规定了如何引导相关方参与的策略。当监控发现参与度发生变化时，应参考该计划调整策略并行动。C正确。答案：C

解析：实施整体变更控制的输入是变更请求、项目管理计划和工作绩效报告。审批变更时必须依据项目管理计划和项目文件综合判断影响。C最全面。答案：C

解析：每日站会（DailyStand-up）是敏捷实践中每日同步信息的短会。评审会演示成果，回顾会反思过程。C正确。答案：B

解析：题干即为PMBOK指南中对“可交付成果”的标准定义。B正确。答案：C

解析：访谈、焦点小组、问卷调查等是收集需求过程的标志性工具。C正确。答案：B

解析：CPI=0.8，小于1，成本超支。SPI=1.2，大于1，进度超前。B正确。答案：D

解析：PMI倡导的冲突解决最佳实践是合作/解决问题，旨在寻求双赢的根本性解决方案。D正确。第五章配套工具模板：ITTO速记表使用说明：此模板可用作考前默写草稿，请按照“过程名→核心输入→核心工具→核心输出”的模式反复自训。过程组过程名(知识领域)唯一/核心输入唯一/核心工具与技术核心输出启动制定项目章程(整合)____________________项目章程、假设日志启动识别相关方(相关方)____________________相关方登记册规划制定项目管理计划(整合)____________________项目管理计划规划定义范围(范围)__________产品分析项目范围说明书规划创建WBS(范围)项目范围说明书__________范围基准规划排列活动顺序(进度)活动清单__________项目进度网络图规划制定进度计划(进度)__________关键路径法进度基准规划实施定性风险分析(