项目技术基础管理 8

第二章项目管理的流程现代项目管理强调的是：项目管理的阶段性和过程性。第一节项目的生命期一、项目的生命期项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。二、项目生命周期的内容项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：

1． 项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。

2．项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。

3．项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。

4．项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。时间项目整体完成项目主体完成项目合同签订资源投入设计阶段：－初步设计－费用和进度－合同条款－详细设计概念阶段：－概念确定－项目立项－可行性研究－项目批准实施阶段：－项目团体－项目实施－项目监理－项目控制结束阶段：－项目结束－文档整理－项目交接－项目评估项目通过决策项目生命期的特征资源需求量变化风险变动项目阶段划分的方法“概念、设计、实施、收尾”为一般项目划分方式首要标志——项目工作的相同性第二标志——项目阶段成果的整体性成果：可行性研究报告；预算；蓝图等项目阶段彼此重叠三、项目生命周期的说明和描述既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（CheckList）等方式。

1． 典型的项目生命周期描述项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。资源投入水平项目概念阶段项目设计阶段实施阶段收尾阶段项目起点时间典型的项目生命周期示意图项目概念阶段识别、发现和确认需求或者难题并立项识别机遇、需求和目标调查研究、收集数据，进行可行性研究拟定战略方案，撰写项目建议书任命项目经理，识别项目利益相关者，组建项目团队项目设计阶段提出满足需求、解决问题的方案确定目标界定范围分解工作并排序预算成本，提出资源计划人员分工建立质量管理体系识别风险项目实施阶段具体实施在第二阶段制定的解决问题的方案，并导致项目目标的最终实现执行项目工作计划采购产品或服务控制进度、费用、质量、安全和范围变更进行信息沟通平衡项目冲突，解决项目问题进行阶段性评审合同管理项目收尾阶段范围确认质量验收费用决算与审计项目资料整理、归档与验收项目交接与清算项目审计项目评估第二节项目管理过程一、项目过程与项目管理过程项目过程——项目生命期任何项目可以划分为多个不同的项目阶段，不同性质的项目会有不同的项目阶段“项目要做什么事？”项目管理过程一般由启动、计划、执行、控制、结束五个基本工作过程构成“项目过程中的事情怎么做？”二、项目管理工作过程起始过程各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施过程控制过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1．起始（启动）过程它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。2．计划过程它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3．实施（执行）过程它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。4．控制过程它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5．结束过程它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示计划、执行、控制的关系是双向的、过程循环往复的，直至项目目标完成。五个过程既是前后衔接的，又是相互交叉、重叠的。控制过程贯穿大部分生命期。结束过程并不是实施过程完成后才开始的。每个工作过程所需投入资源的数量和强度是变化的。三、项目阶段与项目管理过程的关系项目生命期中的任何一个阶段，都是由启动过程、计划过程、实施过程、控制过程、结束过程组成任何一个阶段不再单独进行组织管理5个过程组成有机的整体前一阶段的“结束过程”输出的产物应是项目下一阶段“启动过程”的输入条件。第二节项目管理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程控制过程结束过程结束过程实施过程控制过程二、项目管理过程的应用

1．不同项目选用不同的管理过程

2．不同项目的管理过程有不同的内容

3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序

4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件

5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入

6．小型项目或子项目的管理过程相对简单

7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动第三节项目启动需求识别项目识别项目投标项目启动项目目标一、需求识别1、需求的产生公共需求与公共项目市场需求个体需求与个体项目2、需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础需求识别案例假如你单位想开发一套项目管理软件,当开发商问需要实现哪些功能时,您如何描述需求呢？

—需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？

—也许你会说：“怎么没有计划报表输出功能?界面也不完美”

—责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉开发商他所希望的目标，另一方面是开发商也没有进行充分调查与研究案例讨论假如你单位想开发一套项目管理软件,当开发商问需要实现哪些功能时,您如何描述需求呢？

——需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？3、项目需求的调查观察法试验法问卷法（书本31例子）提交REP（项目需求建议书）法需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。需求建议书的内容项目工作陈述例：开发项目管理软件要说明实现哪些功能项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数需求建议书的内容(续1)客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例:项目管理软件开发项目启动时支付给开发商20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的需求建议书的内容(续2)对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定投标书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本有关单位：某企业(甲方)由于业务发展的需要，决定采用项目管理的方式进行管理，为了更有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。1、工作表述承约商将执行下面任务：开发具有以下功能的项目管理软件:

项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。

2、要求承约商应根据国家有关标准，提供开发计划和实施方案。3、交付物符合甲方要求的项目管理软件。4、甲方提供的条款甲方将帮助承约商熟悉项目管理流程。某企业项目管理软件开发项目需求建议书5、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。6、到期日

承约商必须最迟在11月30日以前提交5份申请书备份。7、时间表甲方希望在12月25日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是20—25周，从2002年1月1日开始，要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。8、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当甲方已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3某企业项目管理软件开发项目需求建议书(续1)9、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.某企业项目管理软件开发项目需求建议书(续2)10、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.某企业项目管理软件开发项目需求建议书(续3)有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。东方公司办公楼建设项目需求建议书6、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日

承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份申请书备份。8、时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3东方公司办公楼建设项目需求建议书(续1)东方公司办公楼建设项目需求建议书(续2)10、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.东方公司办公楼建设项目需求建议书(续3)11、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.案例讨论(作业)假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？4、构思项目（开始项目识别阶段）从需求中构思项目，就必须要对需求中的问题进行分析，找出问题的原因，制定相应的措施，明确工作索要达到的目的和目标问题树法与目标树技术分析问题，建立问题树记录所有问题，选择核心的问题在核心问题下列出问题的直接原因、列出问题的直接后果在直接原因和直接后果上列出间接原因和间接后果构成以核心问题为中心的问题树分析目标，建立目标树与问题树一一对应建立一棵目标树大学生网络技术培训者不多课程安排使大学生偏重于学习和掌握软件软件厂家宣传深入人心，电脑普及便于学习网络厂家宣传不够，设备不普及，大学生钱不够后果原因（问题树）项目提出：增加网络技术的职业培训项目支持：进行网络技术市场推广讲座项目准备：增强财务管理变革力度项目风险：培训项目的收支容易失衡有效的市场和客户需求调查改进公司内部财务管理财务措施可能影响到项目的成功度增强大学生网络技术培训措施结果（目标树）典型的项目问题树与目标树二、项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.需求识别与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，迁入新居后需要添置一套洗浴装置.本项目的需求识别和项目识别是什么呢？.需求识别与项目识别案例(续)需求识别是：可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心项目识别的核心工作就是识别需求管理或投资机构客户承约商承约商实施部门需求建议书解决方案项目初始文件移交项目建议书或可行性研究报告三、项目投标客户向承约商发送需求建议书(招标书)的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书(投标书)的过程就是项目的投标。项目投标过程(1)项目构思根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案项目筛选从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小项目投标过程(2)项目的投标投标决策分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系主要考虑的因素有自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书投标申请书一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的投标申请书(续1)补充：项目的发起和游说发起——促使同项目有切身利益的有关方面承认项目的必要性。游说——争取多方面的支持、项目发起文件——项目建议书发起的三种模式：自上而下式——高层往下。优点：高层支持，资源保障。自下而上——高层支持得不到保障自外而内——客户方出发投标：项目可行性研究对项目严格评审的阶段内容：环境、市场、技术、财务、国家政策等多方面项目可行性研究内容技术可行性分析进度可行性分析规章制度可行性分析成本可行性分析运营可行性分析其他方面可行性分析项目可行性研究的步骤确定组织，签发合同组织人员，编制计划收集资料，调查研究设计若干建设及技术方案对建设方案进行经济分析和评价，选出技术、经济综合指标较优者编写可行性研究报告杭州银河线缆有限公司铝镁合金丝及铜包铝线改扩建项目可行性研究报告国家火炬计划可行性研究报告提纲可研合同的签订合同的范本投标：项目的选择项目选择的方法1、排列组合法根据项目的重要性和紧急性的原则确定例（见书本p38）2、SWOT分析法：

优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Qpportunities）、威胁（Threats）其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素

案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。

劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁－所有竞争对手的赶超目标。

案例2：星巴克SWOT分析：优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。

劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定@@）

机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。

威胁－咖啡和奶制品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品）

机会－产品的不断研发。

威胁－受困于国际贸易。

四、项目的启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发项目立项大型项目特别是政府投资的公益性和基础性项目，需要通过审核备案。项目核准的书面文件我们称为项目许可证书，整个批准过程为项目立项过程。立项申请书五、目标确定项目目标的含义

项目目标指实施项目所要达到的期望结果项目目标的特点

(1)多目标性:时间,成本,技术性能

(2)优先性:不同的目标在项目生命周期的不同阶段,权重往往不同

(3)层次性:目标的描述由抽象到具体，有一定的层次性.目标描述（1）项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间费用技术产品（2）目标通常是根据工作范围进度计划成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。目标描述示例

1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。

2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。

问题：对项目的目标进行描述？无人机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元人民币。豪华别墅建设项目(作业)在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2002年5月1日开始，你希望在2008年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。问题：对项目的目标进行描述？项目管理软件开发项目某企业由于业务发展的需要，决定采用项目管理的方式进行管理，为了更有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。通过初步分析，项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。该企业准备投入100万元进行该系统的开发，时间要求为20—25周。该软件项目的计划开始日期为2008年1月1日，企业要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。项目管理软件开发项目目标描述交付物：时间：费用：开发一套项目管理软件，主要功能模块包括：项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析、各种计划报表的输出等。25周，即2008.1.1~2008.6.18，其中试运行阶段4周。100万第四节项目计划项目计划项目计划的内容计划。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例一.计划及项目计划项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成计划就如同航海图或行军图项目计划的目的及作用①确定并描述各项任务（活动）范围②确定全部人员③制定时间进度表④阐明必需的人力、物力、财力⑤确定预算项目计划的目的①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限④可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础项目计划的作用目的性系统性动态性相关性职能性项目计划的原则二、项目计划的形式与内容1、项目计划的形式(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算(2)详细计划，通常称为由下而上的计划任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。－个5月期滚动计划的编制过程本期五月计划（1999.1——1999.5）1月2月3月4月5月很细细较细较粗粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素差异分析环境变化方针变化修订计划新的五月计划（1999.2——1999.6）2月3月4月5月6月很细细较细较粗粗(1)工作计划2、项目计划的方面也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。(2)人员组织计划人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。

①框图式。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。土建组装修组通讯组筹资组组织设计组总体组经营方针会议确定通讯设施确定装修方案重审土建方案确定土建方案签合同签合同土建施工确定监理设备安装通讯安装费用匡算确定筹资方案筹资1筹资2决算精装修验收预算机构设计机构完善签合同

②职责分工说明式——规章制度式。这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。

③混合式。这种方式吸取了以上两种形式的优点（3）技术计划包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程度，例如是采用外购、分包，还是自行进行详细设计。（4）文件控制计划

文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。（5）应急计划。项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”（6）支持计划项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。①软件支持计划软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。②培训支持计划培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员

③行政支持计划行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。项目基准计划。项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划项目基线。项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等项目基准计划与项目基线三、

项目计划的内容（即书本上的9个问题）(1)范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。这些不同的进度计划构成了项目的进度计划系统。（2）项目进度计划

①进度控制计划在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。

②状态报告计划状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。（3）项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。费用估计指的是完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。（4）质量计划质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现。质量计划是对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。（5）沟通计划沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。（6）风险应对计划风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。设备采购供应计划在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息

①所需设备名称和数量的清单（7）采购计划项目采购计划过程就是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑合同和分包商。所需设备供应国内供应国外供应交货口岸交货现场交货货物类型现货需特别加工试制批量成批购置零购

②得到设备需要的时间如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、调试等时间。如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海关运到现场的时间。

③设备必需的设计、制造和验收等时间。

④设备进货来源。可制订出－个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的程序与日程安排。其他资源供应计划

①所需物质名称和数量清单。

②得到物质、技术资源需要的时间。

③物质必需的设计、制造和验收等时间（8）变更控制计划。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。四、项目计划过程1、项目计划管理的基本问题何事（技术目标）如何（工作分解结构图）何人（人员使用计划）何时（进度表）多少（预算）2、项目计划前的准备工作

（1）计划必须在相应阶段对目标和任务进行精确定义，即在相应阶段项目目标的细化，技术设计和实施方案的确定后做出的。（2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，作调查报告。（3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程——网络。（4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。（5）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项任务，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。3、项目计划核心性过程的步骤(1)定义产品产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。（2）确定任务并进行项目分解确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。产品A产品B产品C活动3活动2活动1任务2任务3任务1（3）建立逻辑关系图（排序）确定各项任务之间的相互依赖关系（4）为任务分配时间根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。（5）确定项目组成员可支配的时间（6）为任务分配资源并进行平衡（7）确定管理支持性任务（8）重复上述过程直到完成（9）准备计划汇总

依赖性过程（必要时反复进行）范围计划范围定义活动定义资源计划活动排序时间估计费用估算制定进度计划项目计划费用计划保证性过程（必要时间断地进行）质量计划沟通计划风险量化风险识别应对计划组织计划人员招收询价计划采购计划4、辅助性过程根据项目本身特性和具体专业工作特性的需要，编制专项计划。过程之间没有顺序和从属关系。五、项目计划成果项目计划书项目计划书内容项目许可证和项目章程拟采取的管理方法项目范围说明（目标与成果）项目工作分解结构资源计划计划开始与结束的日期以及责任的分派测量和控制时间进度和费用开支的基准项目进展的主要里程碑项目费用估算业绩考核和评价制度项目的关键问题和主要风险以及应对措施辅助资料具体计划未考虑的事项项目计划期间新增的文件或资料技术文件第五节项目实施项目实施——是将计划这张宏伟蓝图变成实际结果的过程，包括计划的执行和控制工作。这一阶段的工作质量是项目目标实现的保证。因此要做好如下工作：鼓舞士气——建立一个适合项目特点的团队，激发团队的工作热情实施计划——按计划执行跟踪进展——及时了解项目情况，以便采取措施解决问题正规跟踪和非正规跟踪两种沟通信息阶段评审——项目小组评价项目实施情况，以便发现问题，及时控制解决问题——解决问题8步法，书本p44页。阶段评审的目的及时了解执行过程中的