笑着离开惠普读后感

笑着离开惠普读后感

笑着离开惠普读后感1

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入

深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非

常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如

何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的

人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。

他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作

者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人

性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处

汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从

书中学习到了很多东西，在此分享一下。

一、程序与制度必须严格。

一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么

做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员

工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上

海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手

理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客

户的程序，大约会经过多少个步鞭，到每一步狭对外会找什么人解

决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序

等等。

我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司

真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，

但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如

果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。

二、给每一个员工成长的空间

作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每

个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实

现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会

展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的

效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员

工的共同成长。

现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系

统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀

的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。

三、关于人性化管理

本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热

化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间

内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与

生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工

作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而

知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发

员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇

的“动力式管理”。窄了动力，又有公司提供的平台，努力的员工

在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，

伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠

诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所

做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像

惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离

开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离

开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细

节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且

还继续为惠普服务的原因之一。

四、管人比管事更重要

作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一

句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能

干，而是看他带领的团队水平如何“，那么衡量一个管理者的能力

高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具

备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常

必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分

配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要

花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。

管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人

员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是

替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员

工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个

普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花

半天或者更长的.时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间

去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造

好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。

所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的

时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深

思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员

工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习

中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员

工，交流思想、提高团队的整体水平。

我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一

面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就

需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略

出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微

的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个

台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。笑着离开惠普读后

《笑着离开惠普》这是一本书名，这名字耐人寻味。书的封面上

写着醒目的三个句子：经营好的企业一一赚钱；管理好的企业一一

健康；文化好的企业一一，快乐

这三句话很好的体现了一个优良企业的内涵。而“笑着离开”

则是一个伟大的公司所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工

之间在情感上一种高度的欣赏与认可。离开惠普却依然以为惠普服

务为荣，为耀，依然真诚关注着惠普的发展并为之祝福。这是件了

不起的事情，试问能有多少公司能够做到这一点？一般一员工的离

开要不就是有更好的发展，要不就是带有某种不满的情绪，若是让

员工笑着离开，那么这企业的员工之间肯定是达到了一种理想的精

神境界，这种境界就是员工在企业就职时，企业赋予员工的种种关

爱，时刻为员工的发展着想，对员工的充分信任，提供公正公平的

工作环境，关心员工的生活等等这些举动才使员工感到份外的亲

切，感到宾至如归的感觉。

一个管理好的企业就有了向前发展的原动力，但这管理不是强

制性的管理，不是用各个条约，各种规章制度加以束缚，这需要提

高每位员工的自我管理意识，提高素质修养，一切以企业为中心的

思想观念。我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压

力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人

性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管

理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例，

1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额，但是到了20_年，

公司的年营业额达到了20多亿美元（200多亿人民币），实现了百倍

以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的'增长，人性化管理无

疑起着不可替代的作用。

一个良好的企业还得具有良好的文化结构，文化管理的特点是

以人为中心、以人为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的

自觉性和积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘人的潜力。企

业文化是企业竞争力的源泉所在。结合我厂的六个企业理念和二个

“1136”，给我们搭建了一个文化框架，那么剩下的就需我们每位

员工都积极的投身于其中，积极响应企业的号召，做到企业的个人

一同发展。

经营好，管理好，文化好这三者其实是相辅相承的，只有每个

环节都做到位了，我们的员工才会以企业为荣，才会更加努力地投

身于各自的工作岗位，才会更加爱惜拥护所在的企业，那么才可能

做到笑着离开。笑着离开惠普读后感3

一、双向的沟通应该贯穿全过程。

沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正

确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称

之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一

套工作中沟通的方法。其主要思想就“沟通是相互的”，握手需要

双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等

待对方回应，而要积极寻求互动。

一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事

件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之

后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等

是必要的回应方式。

例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通

知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了

信息。在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方

式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。

在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段

（什么时候完成任务），使工作进展有一个相对可控性。

沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方

知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成

引起的抱怨。

对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，

无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆

满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把

这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不

要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。

这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。

二、工具比理念更重要

普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员

的主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系

列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业

学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，

介绍学以致用的'事例显得更重要。

三、帮助别人就是帮助自己

工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮

助别人就是帮助自己”的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以

增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了

解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不

误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。

在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与

人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学

习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客

户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通

过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司

衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味

着多给自己一些提升的机会。笑着离开惠普读后感4

曾在中国惠普工作15年的高建华，在这本《笑着离开惠普》里，

向大家介绍了惠普的管理体系与一系列管理制度。从一个工作15年

间三次离开惠普的老员工角度，客观详细的描述了HP的管理之道。

从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总

经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等

职，一路走来，最终“笑着离开惠普“，高建华的书中无处不洋溢

着对HP的崇敬与喜爱。

“经营好的企业一一赚钱；管理好的文化宫一一健康；文化好

的企业——快乐。”

第一部分：发现惠普。讲述的是HP标准化的招聘制度。其他与

一般若外企大同小异，但在招聘经理的设计上十分巧妙。用人部门

的'经理担任面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同

级别的另外两个相关部门的部门经理。这样避免了上下级关系的在

同一面试小组，就避免了一些关系户走后门。如果有人想走后门，

就要说服另外两个跟自己没有利害关第的同级经理，这样会冒很大

风险，相当于把自己的命运交到了别人手上，因而没有人会干这种

傻事的。这种话说的非常好：

我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，

世界上没有制度堵不上的漏洞。

HP公司从态度上就对招聘工作十分重视，“招聘是一场理性的

婚姻”，“选项人是管理者最的一项工作，这个工作没做好的话，

后面出问题是必然的“。谁也不愿意招没能力的人进来给自己填

乱，优质的员工会让自己的工作更加顺利的开展。笑着离开惠普读

后感5

《笑着离开惠普》无疑是一本非常好的工具书，书中详尽地介绍

了公司如何从选人、育人、用人到留人的全过程，我在一年前读过

此书后就在公司部分实施相应的方法。本次重读这本书，与以前有

了一些不同的理解。

一、程序与制度必须严格。

一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么

做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员

工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上

海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手

导致理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开

发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么

人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关

程序等等。

我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司

真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，重读《笑着离开惠普》

后，我就将上海公司的程序和制度全部列了出来，将正在执行的、

很少执行的和根本没窄执行的进行分类，特别对没有执行的进行了

分析，是不适合公司的现状，还是纯粹是形式，针对公司目前的现

状，我们究竟要不要这套程序或是制度？经过分析后，上海公司删

除了将近三分之一的程序和制度，对留下来的则根据现行情况进行

改善后要求必须执行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否

适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用

处甚至可能形成阻碍，我觉得去掉也罢，毕竟这些是管理手段，不

是摆设。

二、给每一个员工成长的空间

重读《笑着离开惠普》，我联想得最多的是我原来所供职的百

事可乐公司，离开将近十年了，但从我内心仍然感激百事可乐公司

所给予我的培训与成长空间，让我刚踏上社会就接受正规系统的销

售培训，为以后的工作打下了坚实的基础。

作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每

个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实

现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会

展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的

效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员

工的共同成长。

现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系

统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀

的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。

三、关于人性化管理

本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热

化的今天，好多的'私人企业精打细算，着如何让员工在非工作时间

内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与

生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工

作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而

知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发

员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇

的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工

在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，

伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠

诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所

做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像

惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离

开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离

开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细

节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且

还继续为惠普服务的原因之一。

四、管人比管事更重要

作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一

句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能

干，而是看他带领的团队水平如何“，那么衡量一个管理者的能力

高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具

备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常

必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分

配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要

花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。

管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人

员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？

是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间

去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转

变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完戌，教给下属员工做

可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必

须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把

“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他

的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿

出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实

让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时

间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这

次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深

入员工，交流思想、提高团队的整体水平。

我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一

面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就

需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略

出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微

的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个

台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。笑着离开惠普读后

感6

《笑着离开惠普》作者是高建华。

本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在

惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道。

作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到

钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化

好的时候，才会令员工快乐地工作。”

读书笔记：

1、管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；作

为一个管理者，要把员工当做自己的内部客户，树立“没有满意的

员工，就没有满意的客户”的意识；要学会站在公司的立场上看问

题，不要总盯着自己的部门的小利益。

2、工资调整矩阵表

工资水平

上限0-5%

5%-9%0-5%

中间值9-13%5-9%0-5%

13-18%9-13%5-9%0-5%

下限18-25%13-18%9-13%5-9%0

5分4分3分2分1分考评得分

3、作为一个合格的基层经理，你至少要做到30%的时间在管

人,70%的时间再做事。

4、如何使部下欣然受命：拍卖式饿任务布置

开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20

条，然后他不是把这些任务直接分配下去，而是拿出来一个任务，

问大家“各位，谁愿意负责这件事？”

5、为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的'时候，出色

的管理人员会告诉部下两件事：

A、做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献、或者有什么

重大影响，以强调这项工作的重要性；

B、强调做这件事情你能从中学到些什么，能补充什么经验、什

么知识、什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启

发员工的主人翁精神。

6、学会开会是领导者的必修课

在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的

角色。

A、通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论，启发自己

思考，继而做出初步的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出

来，表明自己支持哪一种观点，赞成谁的意见。

B、接下来自然由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他

提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的

建议和想法是正确的。

C、开会之后，在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的

所有人员。这样任务与时间就会一目了然。

D、下次开会的时候，第一件工作就是检查上个月的工作任务进

展情况，看大家是否高质量地完成了任务。笑着离开惠普读后感7

《笑着离开惠普》作者是高建华，本书主要讲述了高建华加入到

惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业

文化、企业管理之道。

作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到

钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化

好的时候，才会令员工快乐地工作。”

《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具

书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可

信而亲切。本书作者在惠普工作近20年时间，在这个团队内充分感

受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。

每一部份都是实际的事例或可操作性很强工具或方法。可以

说，该书非常的实用，让你了解惠普的同时，也学会如何成为一个

优秀的,经理人。非常值得国内企业管理人员学习。该书是目前我所

见过的国内作者写的最好的书籍之一。太多的书籍只是在讲述理论

和一些你可能一辈子都不会用到的方法。而该日可以告诉你标准是

什么，应该如何做，具体怎么做。正如汪中求先生所说“该书是一

部完整而又完美的管理人员的必读书，让中国企业、尤其是民营企

业知道到底应该向一流的跨国企业学什么。”

《笑着离开惠普》，绝对值得你拥有！我读完之后，掩卷思

考，很多国企和民企的管理与国际一流企业的管理差距实在太大。

好多企业还停留在管理的初级阶段，真的希望多出一些类似该书的

作品，推动中国企业的快速发展。笑着离开惠普读后感8

当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所

吸引，为什么离开了惠普确这么高兴？带着这个疑问，仔细的读完

了这本书。

”笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业

和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个

跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所

在。

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅

入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等

非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中

如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普

的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精

髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自

然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一

起分享。

第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管

理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看

如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个

问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压

力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创

造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就

相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情

来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司

提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当

然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到

的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力

也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而

是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的

“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我

们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性

化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普

后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。

第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无

外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水

平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，

那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力

了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿

出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的

时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间

用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有

80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工

作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么

多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，

管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到

指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完

成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理

者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很

多代价，但只有把“钓”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力

去考虑和处理其他的‘事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重

要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话

语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每

个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是

一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定

要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。

现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的

“快乐工作，规范管理”到今年的“管理人性化，工作标准化”，

也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存

在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部

门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做

事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们

的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好

人员的储备工作。

.....离开，恐怕是每个员工对所在企业的期待吧，希望能有一

天，中国的本土企业里也会有员工写出一本名为《笑着离开_》的

书，估计这个时间很会漫长，但有希望总好过绝望吧？其实我也在

期待.....笑着离开惠普读后感9

《笑着离开惠普》是一位在惠普工作近17年的中国区高管高建华

写的一本书，记录了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管

理。“一个企业如果经营得好，可以赚到钱；管理得好，可以很健

康；唯有文化好的企业，员工才会很快乐。惠普就是一家集盈利、

健康、快乐为一体的公司“。最初读完这就话时觉得有些夸张，但

当把整本书都看完后，才意识到原来惠普真的是这样。书的标题来

源于惠普的创始人对公司的愿景，他说：“我们不可能阻止员工离

开公司，但我们要做到每一个离开惠普的员工说惠普好”。文中从

十个部分来讲惠普公司的文化，每一部分都给予我启发。

1人才招聘

对于招聘，惠普坚持的理念是“招聘是一场理性的婚姻”。强

调招聘的理性和慎重。要想找到合适的人才，整个招聘过程中必须

理性；同时要像对待婚姻一样慎重，因为像不幸的婚姻一样，找错

人的结果就是两败俱伤，公司和人都很痛苦。对于理性，公司用软

硬指标对面试者进行考核，同时为了避免走后门的情况，面试小组

由用人部门的经理担任组长，人力资源部辅助，一旦出现内部推荐

的情况，应明确标明推荐人的身份，推荐人自身与被推荐人以后的

工作表现直接挂钩。对于员工最终的录用采取的是一票否决制，只

要面试小组中有一个面试官提出能够说服其他人不录用应聘者的理

由，那么这位应聘者就不会拿到offer,只有在大家都一致同意

时，面试才算成功，这样不同人、多方面考察面试者，才能招到合

适的人选。

2员工成长

最让我印象深刻的就是公司内对每个员工的业绩评估。进入公

司后，每个人都会收到相应的岗位责任书，明确写出你接下来一年

的职责是什么，怎样考核，干到什么程度会得到相应的打分。对于

员工综合评估，是和其工作相关的一切人对他的评价，也就是说你

为谁提供服务，谁就来评估你。综合评估每年一次。综合评估后，

由员工的直接上司来最终书写该员工的业绩评估报告。在评估报告

中管理者不能含糊其辞，每一项评价都应该有相应的员工表现来支

持，因此，作为管理者在平日里必须认真观察员工的行为，不然在

短时间内很难写出“合格的业绩评估报告”，而且该业绩评估报告

得到对应员工的认可后方能交到上级。这可以防止管理者在书写业

绩评估报告时滥用私权，任意发挥。有了客观的业绩评估报告后就

会按照其进行工资调整。对于员工晋升，按照360。评估来决定是

否晋升。

3领导艺术与人才培养

在惠普，管理者是教练而非老板，要做到从自己做事转到指导

比人做事，管人比管事更重要。通用的标准是：基层经理，管人与

管事的时间比为3：7；中层为1：1；而高层应该为4：1。同时，

管理者应深刻知道其角色是“造钟而不是报时”。应该学会发问，

在复杂多变的信息中找到最敏感的地方，引导员工解决问题，而不

是将其变成不会独立思考的“机器人”。

另外，在惠普，更为难能可贵的是在惠普，管理者要求必须

“立地顶天”。公司经营状况不好，不是员工的错，高层管理者要

为公司经营状况负责，所以即便减薪，也是要让高级管理人员减

薪。这样员工们才能没有怨言，也督促管理者在管理员工方面更花

心思。

在惠普，管理者一般会采用“拍卖会”式的任务布置，把要完

成的任务列出来，由员工主动认领。同时，每次布置任务时都会向

员工转达两点：任务对公司多重要，以及让他知道做这件事能学到

什么，这样才能培养员工的主人翁精神。

同时，管理者应该从本色演员上升到职业演员，可以在不同行

业、不同岗位、不同国家或地区，游刃有余地扮演各种不同的角

色，适应各种管理岗位的要求。

学会开会时管理者的必修课，在会上管理者可以提问，但不应

该做结论性的发言，应当扮演一个聆听者、观察者的角色，这样才

能激励员工各抒己见，但不可议而不决，要把每一项任务落实到人

头，规定好完成期限。

4善待离职员工

在惠普，对于无法挽留的优秀员工，公司会为其举办离职欢送

会，召集其同级和上级的人参加，会让离职员工说自己的离职感

受，因为这个时候离职者说话最没有顾忌，非常值得借鉴。同时，

公司会与员工客观的分析外面的机会，而不是一味地强留。同时，

惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门永远向这些人打

开，离职的员工可以再回来。在员工离职后，其原来的职工唯一号

可以继续保留，工龄会累积。

对于因为公司的战略调整而不得不裁员的'时候，惠普认为这是

公司的责任，会尽可能的为员工提供内部就职的机会，对于不得不

离开的员工，公司会为其提供较高的补偿金，而且会延期辞退一个

月，让要离职的员工带薪找工作。正是因为这样，每一位离开惠普

的员工没有一个说公司不好的。末位淘汰制在惠普公司会有的，但

不会特别频繁，大概3、5年做一次，否则会让员工有严重的危机

感，不安其位。

在惠普，公司提倡忠诚而不是奉献。其文化认为员工与上司之

间，员工与公司之间都应当是平等的利益交换，而奉献是不平等

的。为了培养员工的忠诚，惠普公司努力做到以下四个方面：为员

工提供做事的机会，允许员工犯错误；提供学习的机会，在惠普，

如果员工要把所有培训课程都参加一遍的话，至少要8年左右的时

间；第三是提供赚钱的机会，薪酬标准处于同行业领先者当中，让

员工饿肚子忠诚是不现实的；第四便是晋升的机会，惠普不从外面

招聘空降兵的。只有做好这四方面的工作，员工才会对公司忠诚，

始终维护公司的利益。

5人性化管理的典范

惠普坚持人性善的价值观，始终坚持相信与尊重员工，例如：

公司中机场那个电流源和部件存放的地方时从来不上锁的，工程师

们不仅可以上班时用，也可以带回家使用，因为公司相信，即便是

在家摆弄这些东西，也是对产品创新有利的。惠普公司内从来不打

卡、不考勤，充分相信员工。同时，公司相信一个管理者只有具备

对财权、人权的控制，才是真正意义上的管理者。因此，公司将很

多制度下放到基层。制度不应该惩罚好人，某一项惠民措施不会因

为受到少数人的破坏而取消。

不管做什么事，先确定目的，再确定原则，最后确定方法。公

平、公正、公开的惠氏政策。例如分房子的事，公司不会考虑是否

结婚、有几个孩子，而是从员工的绩效排名从低到高来排序。因为

结婚与否与分房子的目的不相关。有人可能一辈子独身，但是不能

因此不给他房子，因为这样不现实。

惠普努力为员工提供一个高标准的工作环境，因为倘若你希望

员工做出“五星级标准的工作”，就必须为他们提供五星级的工作

环境，让员工知道什么是五星级的标准，五星级与四星级的差别。

惠普希望营造一个这样的环境：让员工早上起来就往办公室

跑，下班后不愿意回家，当然不是压力而是靠吸引力。惠普的工作

强度不大，鼓励员工平衡好工作和生活之间的关系，但难诉很大，

质量标准高，希望员工做事能够精益求精。没有满意的员工就没有

满意的客户。将每年调查的员工满意度情况与管理者的业绩挂钩，

约束管理者在责权利几个方面的平衡。惠普采取动力式管理，有过

著名的“五子登科”，五子就是指房子、车子、票子、妻子、孩

子。公司会努力让员工满意，员工努力让客户满意，从而良性循

环。

6合理的薪酬与专业的培训

在薪酬方面，惠普坚持三个原则：提供行业领先的薪酬，但不

是最高，以免招来那些一心为钱的人，忽略了公司的好环境和成长

机会；二、不可替换性原则：简而言之，岗位的可替代性强，薪水

便会低；可替代性低，薪水自然而然就高；三、决策风险原则：要

依据某个岗位决策风险的大小来定薪酬，若一个岗位的领导失误，

会给公司带来巨大的损失，那么该岗位的薪酬就要高。只有当薪酬

高到一定程度时，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错。因此，

组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变

得微不足道。在惠普，公司实行薪酬不透明的管理方式。为了将这

样的管理方法得以贯彻，惠普的原则是谁说出去自己的工资，就要

承担责任，甚至被开除。不追究问的人，只追究说的人。在跨国公

司，原则问题是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。笑

着离开惠普读后感10

《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一

体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉

得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无

源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又

有实践的问题分析和依据。

这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同

的.菜，好美食者能品出其口感的不同一样。坦率地讲，我不喜欢中

国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科

研管理体系。科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修

正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投

了否决票。

同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了

赞成票。笑着离开惠普读后感11

在《笑着离开惠普》这本书中，作者分享了自己在惠普工作的过

程中感悟的道理：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着

健康，文化好的企业意味着快乐。惠普身为一家集盈利、健康、快

乐于一体的卓越企业，从中我们不难发现，企业文化对于一家企业

的成长具有难以想象的影响力。

从惠普的创始人比尔。休利特开始，惠普本着“让每个离开惠

普的员工说惠普好”这一朴素的愿望，做出长期不懈的努力，而惠

普人性化的管理令这个愿望得以实现。惠普能让员工如此爱戴眷恋

也是惠普坚持人性化管理，真正实施人性化管理的必然结果。从企

业发展来看，不注重人性化管理，仅靠压力式管理带来的繁荣，势

必不能长久，企业也难逃被淘汰的命运。

员工是公司的优质资产。惠普对员工的‘注重，不仅表现在选拔

人才的严密制度，对于优秀员工的离职，惠普也有特定的处理办

法。选人在很多公司是一项各级管理者最重要也最容易被忽视的工

作，而惠普的管理层却把选人当作头等大事，把选拔人才排在所有

事务之前。惠普认为，轻率的招聘是对员工和企业的不负责。惠普

有着标准化的招聘流程，并且在细节上遏制招聘走后门现象的发

生，在面试时，用人部门的经理担任面试小组组长，同级别其他部

门经理作为成员，对用人部门经理形成监督和制约，这样彼此之间

没有利益关系，基本无人敢违规操作。另外，在惠普招聘过程中用

人部门占主导地位而不是人力资源部门，避免了外行指导内行，使

招聘更加公平。在一系列面试过后，惠普会从中选出两名合格者，

面试小组根据各方面素质比较选出合适的一个人，在交由上司做判

断，最终彼此交换意见确定人选。面试组长还要负责写一份面试报

告，将此人的详细情况计入面试报告。在优秀人才离职时，人力资

源部必须找他谈话，了解离职动机和原因，并用理性的办法留住

他。惠普对员工的重视，让员工对企业多了一份信任和感情，这是

许多企业应该重视学习的地方。

书中作者提到，惠普强调管理者的“德”，那些能为公司利益

牺牲个人利益的人才被认为是有德的人。惠普从上到下一直灌输集

体利益的概念，让员工都认同这样一个标准：怎么做对公司最有

利。这样员工不再是只针对自身或部门的利益做事，而是为公司的

利益做事。另外在惠普，管理者为部下的职业生涯尽自己可能提供

帮助，管理者作为“教练”和“老师”，注重的是帮助部下提高工

作能力。在惠普，分享知识是管理者的美德，“授人以鱼