项目团队及其团队绩效的改进

项目团体及其团体绩效的改善

美国学者DavidCleland指出，在应付全球化的市场变动中，项目管理将

起到关键性B勺作用，项目管理在现代经济生活中H勺作用越来越受到人们的重视;

另首先，今天B勺企业面临着更为复杂多变的经营环境，众多学者认为在此环境下

成功企业的特点是迅速、灵活，而发展这些特点B勺措施之一就是运用项目团体(S

cott,1999)。把项目管理与团体管理结合起来，即在项目运作中有效运用团体

已经成为现代企业获得竞争优势的一种趋势。

目前针对IT项目团体绩效B勺研究很少见。基于此本文选择对IT项目团体及

其绩效进行研究。由于IT项目团体H勺类型差异，本文把研究对象定为最普遍的

IT项目团体中的软件开发项目团体，首先总结软件开发项目团体的特性，形成

对软件开发团体的对的认识;在此基础上研究软件开发团体绩效不佳的原因，以

及怎样对其进行改善。

一、软件开发项目团体的特性与内涵

1、软件开发项目团体特性分析

对于团体的探讨始于对群体的研究，MeredithBelbin提出了团体B勺构成

理论：团体是指有限的某些人为了共同的目的而在一起工作，每个人分担不同样

的角色，有独特的奉献，一种组织很好的团体将包括所有团体角色。

Katzenbach和Smith在《团体智慧》(TheWisdomofTeams)一书中将

团体定义为：一种团体就是为数不多的员工群体，他们在技能上互为补充，并且

互相协作以采用相似的措施完毕同样的任务，实现同一种目的。斯蒂芬.罗宾斯(1

994)认为，团体是指一种为了实现某一目B勺而由互相协作的个体所构成B勺正式群

体;麦肯锡顾问卡曾巴赫则从团体B勺任务角度提出团体B勺含义：团体就是由少数

有互补技能、乐意为了共同的目的、业绩目的而互相承担责任的人们构成B勺群体。

以上定义的本质都是从团体目的、构造与要素形成角度对团体进行界定。据比可

以认为，项目团体就是在明确的愿景与共同价值观之下的一种特殊形式的团体,

是为了完毕某个一次性的特定任务(独特的产品或服务)而临时组建起来的团体。

其特性在于：是一种临时性的柔性组织，具有明确的生命周期;项目团体的组员

是因某项详细的工作而加入团体;项目团体没有冗余组员。软件项目开发团体除

了与一般项目团体B勺共同特性之外，由于团体任务差异等原因，还具有其独特的

特性。

(1)软件开发项目团体是完全基于内部合作的团体

在软件开发项目团体中合作沟通异常重要，重要表目前两个方面：

第一，项目完毕需要多种专业知识。软件产品是一种可以满足顾客特定需求

的知识产品。软件项目开发团体所要做B勺工作是独创性工作，所开发的产品是本

来没有日勺、独一无二的产品;软件开发工作从开始到结束都是设计过程。软件自

身就是对计算机硬件工作流程的一种设计方案，软件开发工作一直是对这一方案

的设计,是知识生产过程。要完毕软件产品这种特殊性质B勺知识生产,需要开发

人员具有大量的专门知识。这些专门知识包括:顾客需求知识、软件技术知识、

项目管理知识，开发人员综合运用这些专门知识互相配合、共同完毕软件项目B勺

开发工作。多种专业知识需要多样B勺专业技术人才，不同样专业的技术人才在沟

通方式、沟通习惯等方面也许不尽相似，因此要保证开发工作顺利进行，就要在

这些专业人才之间形成一定的沟通基础和沟通习惯。

第二是专业知识在开发团体中的不对称存在。知识B勺不对称性表目前两个方

面:一是软件开发团体的每个组员都具有不同样的知识背景;二是指软件开发团体

中的每个组员对某一知识的掌握程度不尽相似。知识时不对称性的第一种方面决

定了不同样开发组员的分工协作关系;知识时不对称性的第二个方面决定了不同

样开发组员之间的领导关系。因此团体中组员之间的协作和信息沟通十分重要。

要保证开发质量，开发组员之间就要高度协调一致，在规定的成本与时间范围内

完毕开发任务，尽量减少无效劳动和由于缺乏沟通而导致的反复劳动。

(2)软件开发项目团体是以特定客户为中心的彳壬务导向型团体

首先，开发任务目的完全以客户需求为中心。每一项开发任务一般要满足顾

客独特H勺需求，而这种独特的需求又是一次性的。因此经验和历史数据虽然重要,

但每一次开发任务都需要从头对特定顾客的需求进行分析与定义，重新研究开发

任务的)内容。

另首先，开发任务B勺条件约束以客户规定为准。软件项目B勺开发任务是在约

束条件下进行的，这些约束条件是由客户定义的，重要包括:软件质量、开发成

本和开发时间三个方面。软件质量约束规定软件项目开发团体开发出满足顾客需

求、符合顾客期望B勺软件产品;开发成本约束规定软件项目开发团体在人员成本、

物质采购成本等方面要进行严格B勺限制;时间约束规定开发团体要在事先规定与

计划好B勺时间范围内完毕软件开发任务，并且开发时间的延长就意味这要花费更

多B勺人力资源成本。

2、软件开发项目团体B勺内涵界定

根据软件开发项目团体H勺特性可以判断其基本内涵是:软件开发项目团体是

一种系统，并且是一种开放的系统。

首先，软件开发项目团体是一种完整的系统。在软件项目开发过程中知识分

别由不同样的开发人员所掌握，因此要完毕新的知识的发明就需要每个人完毕自

己所擅长的工作，最终将所有开发人员的工作整合在一起形成完整B勺软件系统。

这个过程中项目组员之间协作与沟通异常重要。假如缺乏组员之间协作与沟通,

个人能力再突出，也无法带动整个项目团体B勺绩效，甚至有时还会影响项目团体

绩效。从系统角度出发，一种整体要成为系统必须满足如下三个条件:第一,每一

种元素B勺行为均对整体B勺行为起作用;第二，各元素的行为及其对整体B勺作用是互

相依赖日勺，没有一种元素可以对系统整体单独起作用;第三,无论这些元素怎样深

入分解，那些分解后B勺部分均对整体起作用，但没有一种部分能对整体单独起作用。

据此可以认为，软件开发团体必须是一种系统。

另首先，软件开发项目团体是一种不停与外界互换信息H勺开放系统。第一，

项目团体以客户需求为中心来完毕开发任务，顾客需求B勺精确定义以及被定义的

顾客需求在团体组员之间的共享十分重要，这就规定项目团体不停地与外部客户

沟通以互换信息;第二，项目团体必须得到企业高层的承认和支持，这规定项目

团体不停地与企业高层沟通。

二、软件开发项目团体绩效改善分析

L软件开发项目团体绩效不佳B勺原因分析

据美国StandishGroup对8400个IT项目（投zi约250亿美元的调研成

果显示：项目团体实现目的口勺16%,项目经补救后完毕口勺占50%,彻底失败口勺

占34%，项目记录平均预算超过量90%，项目记录平均工期超过量120%,大

企业中项目按预算进度完毕时只有9%,可见IT项目团体绩效不佳。我国的IT项

目团体绩效更差，尽管缺乏记录数听阐明，但从我国IT项目团体数量与其产生

的社会效益和经济效益低下就可以足以证明这一点。

现实来看，目前软件开发项目团体并没有完全认识到自己的团体是一种开放

系统，项目管理者往往将改善项目团体绩效的重点放在项目组内部以及项目组组

员方面，过多地强调处理局部方面出现的问题。他们认为项目组组员是产生项目

成果的决定性原因,只要人B勺问题处理了，就会得到期望的绩效;同样，只要各个部

分B勺绩效提高了，整体B勺绩效也就会提高。这重要表目前两个方面：

首先，试图通过改善局部绩效从而改善团体整体绩效。管理者认为项目可以

分解成若干项活动来完毕,一种完整的软件开发项目可以分解为项目计划、需求

分析、概要设计、详细设计、编码、测试等活动;项目团体整体绩效的改善来自

于每个活动B勺局部绩效改善。因此管理者规定提高每个项目局部工作效率，而没

故意识到这种措施难以提高项目团体绩效。

另首先，试图仅通过改善项目组内部组员的行为而改善项目团体绩效。基于

这种见解的假设是:团体绩效不佳大多由项目团体组员B勺玩忽职守导致;人们会保

留实力以待外在鼓励，而管理者可以鼓励下属;被评价的员工可以控制其绩效成果;

员工个人的奉献可以与团体的奉献以及团体中其也员工的奉献辨别开来等。由此,

管理者将项目团体作为一部机器看待，项目团体的组员是该机器的零件，管理的重

点在于提高其能力、敬业精神等,以使他们可以更好地实现其功能。

2、软件开发项目团体绩效的改善原则

为了改善软件开发项目团体的绩效，必须以系统的观点来看待软件开发项目

团体。为此在项目团体组建之时，需要从如下方面考虑以便改善项目团体绩效：

⑴重视团体的系统性，以提高团体整体绩效为主。系统的绩效更多地决定

于它的元素之间的互相作用而不是它们的独立行动，系统元素之间友好关联关系

对系统绩效B勺产生至关重要。往往在系统各构成元素都抵达最高效率时，系统自

身一般不能获得最佳整体绩效，局部绩效的提高甚至也许导致整体绩效B勺减少，

因此在项目开发的项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试阶段

中，项目团体组员必须加强沟通与合作。

(2)重视团体系统的开放性，促使利益有关者参与项目。作为一种开放系统

不仅要关注系统内部，并且要关注系统与环境的互动关系，系统B勺属性仅通过系

统日勺元素无法充足解释，必须考虑这些元素之间B勺关联性以及它们与系统环境之

间B勺关联关系°软件开发项目团体是一种环境开放的系统，完毕项目开发所需要

的资源存在于项目团体之外，掌握在项目利益有关者手中;同步，项目团体绩效的

最终衡量原则是由项目利益有关者判断。前者决定了项目计划、项目组织、项目

经理的权限等必须获得项目利益有关者的承认和承诺，后者决定了项目成果能否

产生预期的商业或事业目的。企图仅仅依托项目组组员的努力而提高项目团体绩

效是不现实B勺。

(3)重视系统H勺反馈。反馈来自于项目团体所有组员和项目的所有利益有关

者，来自于项目生命周期的各个阶段，这