项目管理能力标杆

项目管理能力标杆窿于CMMI3级）

1.过程炮力基战

1对变更原因进行分析，便于项目组与组织进行

1、依据需求变更来源以及影响分1、分析变更原因，有利于对需求与

计划过程为进

析变更原因,同时改进项目需求管设计等技术实现活动得改进根据质量趋势报告时项目

2、对问题与风险影响得分析便于项目组与组织

IX理方法2、时配置问题原因进行，根据分析与组织得过程进行不断改

工作量估比过程得改进

2、项目组将经验交付给组织便于结果时项目与组织配四活动进行进

3、将调整进度与任务方法与手段提交组织财富

需求管理过程得改进改进

库以便后续项目借签

度龈需求变更得来源

1、度量i-划变更原因.并对变更原因进行归类1、客户提出1、对配置审计发现得何虺进行也

1、对统计汨不合格项进行

L72、度量问题与风险对项目计划得影响2、公司产品规以类

分析，产生质量趋势报告

3、度地花无计划时调整进度与任务方法与手段3、需求采集遗漏2、对配置项变更原因度城与月类

4,需求理解错苏：

1、度量配置活动得工作量

1、1、度量配置管理得分类店动

1、度量从事项目计划跟踪所花费得

工作量

工作量

1、2、度量相关组得配置活动工1、度量从事QA活动御工

2、度量识别得风险数1、度量能求变显得数员与类型

度量从事计划活动得工作量作量作量

L63、度量项目问题数2、度量需求变更得所花费得工作

度破城计划得次数与工作录2、度量配卸项得数量2、统计QA发现得不合格

4、度量项目进度与工作量量

3、度量变更数显项

5、度艮项目人员流失数砥

4,度量基线与配置项交付得延迟

6、度量项目加班工时

率

5、度后配置审计发现得问题数以

1、时项目得关键路径_L部任务进行

1、能详细将配置活动工作任务分

跟踪

解(WBS)

2、审查任何过程或产品得变更请求

2,基线创建时能识别出差异化需

报告1、时发现得不合格项进行

求

3、依抬利益相关者介入承诺得变1、审查设计、测试、代码与需求分析

1、项目组能识别出项目得关键任务路径图,决策3、变更过程有清晰得评审与发证

L5里.调蔡WBS及其变更就是否保持•致.并纠正2、项目总监负责协调处理

如何保证项目尽可能并行开展：动作.且变更相关得文档作必要得

4、项目总监定期对项目得风险管理错误QA报告中不能或者无法

变更

进行审杳解决得不合格项

4、按照配置项得变更触发式将发

5、当关庭路径上任务发生偏差时,

布归置状态报告

调整关健任务，重新生成关庭路在

5、能项目配置活动作功能审计

图；

1、项七经理组织用户、其她管理人

员、供应商以及受影响科利益相关

者对活动与工作产品得完成情况共

同进行审查；

1、sow中包含对客户原有系统得优缺点，公司2、按月/周审查WBS中与利益相关1、项目中有文档化得配置管理策

现有产品得强弱项；者介入有关得各任务、活动得进展略

1、项目相关组参与需求变更得评1、帮助项目组选择适合项

2、依据WBS,进一步按月分解任务.制定周计划情况，及时调整WBS中与利益相关2、项目对配巴项进行分类与杀踪

彷，并及时调整相关组得计划目得生命周期与作业过程

3、项目组成立估算小组，使用估兑方法时工作量者介入有关得各任务、活动中相关3、在编码与测试阶段创建测试基

2.审查项目计划与需求及其变更2、按照QA计划对项目作

1.4与成本进行估嫌内容；线

就是否保持一致，并纠正错误业过程进行审计

4、识别出项目在进度、工作丘h资源方面得风3、项目组按周审查项目相关得风除4.项目便依据变更控制流程进行

3、用需求跟踪矩阵跟踪需求被功3、在项目得生命周期阶段

险，在WBS里体现针对风险得应对解决任务；得应对情况.必要时调整风险参数、变更控制并有文档化记录

能分解以及设计•测试得过程进行项目阶段退出审计

5、在WBS里体现利益相关者介入得活动；应对措施，并在WBS中体现被调帙5.按照配置审计计划进行物理审

6、项目组执行培训活动，并进行培训评价；得应对措施;计

4、采矣下列问题，明显偏差用项目

“划参数、未得满足得内外承诺、

重大变化风险得状态、利益相关者

介入情况，分析何题并纠正。

I.项目组有指导项目活动得sow.包括对客户

1、项目经理在项目例公中对活动与

原有系统、公司现有产品得功能描述：

工作产品得完成情况进行审查

2、项目组根据SOW确定项目生命周期

2、按月审查内部与外部得承诺

3、项目建立WBS.利盖生命周期各个阶段、子1、用需求跟踪矩阵第踪需求得完1、项目有独立了•项目计划得配置1、项目有独立于项目计划

3、按照WBS中得项目里程碑点对

阶段得活动整性管理计划得QA计划

利益相关者得活动进行审查

4、依据WBS进行任务存工作量、资源估算2、刻需求变更进吁评估,并根据其2、能识别出项目活动中结果兜置2、按照QA计划对项目得

L34、项目组按牛.命周期阶段点申杳项

5、识别出项II得风险.制定应对措施并进行跟踪对除项目计划外其她工作产品得项以及其变量部分工作产品进行审核

目相关得风险得应对情况

6、时WBS中所有任务得工作量、资源、进度影响及时调整工作产品,如设计、3、根据项目得生命周期规划出项3、审核问题文档化.并跟踪

5、在项目进度安排得里程碑点与相

得承诺进行确认代码、测试目得基线计划其关闭

关人员共同进行审杳

7、识别出组间依赖关系

6、采矣测试、评审发现得问甄.及

8、项目如识别所就业务、技术、质量过程得培

顶日进度偏差值,分析并进行纠正；

训需求.评估现有得技能水平,制定培训计划：

1、项目组至少每周将代码更新到

1、有明确得需求受理得流程

配置服务器上

1、项目体前阶段有项目估算文档2、对需求变更进厅评估,并根据其

L22、项目组方独立得配置管理系统

2、项目组有实现系统得总体开发计划对项目计划得影响及时调整项目

3、项目组能依据项目合同识别交

计划

付产物

1、在客户里程碑点对项目进度/风

1、项目组按照项目生命周期定期

险与问题进行审查1,与用户达成需求得共识

1.11、项目有按照合同约定得里程碑计划将代秒与核心文档备份到公司配

2、按照客户里程碑点对进行情况进2,需求变更有记录

置匕

行监督

KPA-PP（项目计划过程）KPA_PVC（项目监督与控制）KPA_REQM（需求管理）KPA-CMl配置管理）KPA-PPQA（质量保证）

2.项目计划过积

制定项目工作任务分斛（WBS）及进度计划,根据

项目得生命周期对项目得开发、工程实施等活

动进行任务分解

1、识别出项目在1、依据WBS得培训进

要求：

1、SOW中包括以下内容:进度、工作量、资，度安徘执行培训活动：

、依据WBS.进一步按月分解任务,制定周计划:

1、客户原有系统分析源方面得风险：2、项目经理或部门经理

2.任务得资源分配项目组每个成员：1、项目组成立估算小组，根据估

1、1用户原有系统优点与2、识别出项目在对项目组成员进行评价：

3、叶子工作量不能大于16人时算方法［Delphi法）对工作量与

1.4缺点成本、性能相关得培训目标:个人技能得

4、一个人在一周得工作量不能大于60人时成本进行估算

2公司己经有产品得分析风险;提升;

2、1公司现有产品得强项3、在WBS里体现3、文档化培训记录：

荻得实现计划汨承诺：

与弱项针时风险得应对4、依据项目实际情况.调

：、根据需要,项目总监审杳内部、外部得承诺：

解决任务：整培训计划：

利靛者相关活动：

:、在WBS电体现利益相关者介入得活动：

1、SOW中包括以下内容:能根据项目建设目标与制定项目工作任务分斛（WBS）及进度计划,根据1、识别出项目得

1、客户原有系统分析客户要求确定项目得生项目得生命周期对项目得开发、工程实施等活风险;1、识别出项目所需得知

1、1客户原有系统基本信命周期:动进行任务分解2、根据确定得风识与技能.包括：

息1、研发项目明确开发阶度求:险参数定义评估业务、技术与质量过程

1、2匣有系统得功能段有生命周期.包括需求.WBS凌薇生命周期各个阶段、子阶段得活力:M险。风除参数包方面

2公司已经有产品得分析分析、设计、代码、集成2.根据项目得WBS重点活动：1、依据WBS.项目经理估算活括：2、评估现有得可用得知

L32、1公司己经产品基本信，脸证等子阶段：2、1汇编出顶层得WBS任务分解动、任务得工作量与成本；概率、影响、优识与技能.获取本项目组

息2、工程项目明确开发阶2.2根据顶层WBS进一步分解子活动、子任务:2、评审估算活动产物先级；不具为得知识与技能：

2、2现行产出主要功能段、工程实碓阶段得生命M3叶了工作量不能大于40人时.3、根据规定得风3、制定相应用技能培训

3、系统建设目标周期3,依据任务得估算工作量,识别约束条件.确定险类别对风险进计划：

3、1系统基本信息2、1开发阶段包括:需求人力资源；行分类与分组.同4、在WBS里体现人员

3、2功能描述分析、设计、代码、集成4.识别任务相互关系.确定任务得进度时间点：时明确风险得因技能培训得活动：

3、3接口需求与脸证等子阶段5、识别主要里程碑点.包括:完成得工作、提交果或先后关系：

2、2工程励段包括:，纹、得文付件福时间点或事件点；4、排列风及顺序,

维护、推广、初验、终验6、项目组约定了项目由新计划价准则与要求,确定风险井项目

等子阶段包括：得影响程度：

项目里程碑点或关键任务得进度偏差，累计工5,每个风险中制

期偏差超过15天.定相应得应对指

施

彼得实现计划得承诺：6,文档化识别得

:、项目组对项目计划进行评审，包括对WBS中风险;

所有任务得工作站、资源、进度itt行确认；7、与利益相关者

2.项目计划要得到项目总监、用户得确认：审查风险,并达成

一致；

次别出利益相关小组8、根据需要修订

:、关键交付物风险文件。

2,交付日期

1、在项目售前阶段,根据项目合

同得点对点应答/建议方案等做

L2

项目进度与成本得彷.$?［皆前预

即

公同附件:点对点应答/建

议方案书

L1・如果就是合同外服务.可

以就是与用户得段约定

或者原始

SOW生命周期项目计划估算风险管理技能提高

3.项目值督与控制

1、度趾从事1•进展审查”所花费得工作量度量从事“监督里程碑审查”所度量从事”问题分析&纠正措施"所花费得工1、度量从事“监督风险"所花费得工作量

2、度量从事1•监杼参数”所花费得工作量花费得工作贵作量2、统计识别得风险数

L6

3、度量从事“监督承诺”所花费得工作量问题数盘、关闭数量

4、统计不能实现承诺汨数量

监松口划参数：当关键路径_L得任务发生偏差时：1、项口总监定期对项口得风险管理进行

1、对项目得关键路径上得任务进行跟踪,包括：1、1调整任务得工作量,地新分配资源；审查;

1、1跟踪任务得进度、工作址、资源；1、2调整关键路径上与其相关联得任务得工2、项目经理定期对项目风险管理活动进

2、对工作产品与任务得属性、关键计/机资源等送行跟作崎、资源、进度;同时调整非关键路径上行分析;

踪：受影响得其她任务得工作量、资源、进度；

2、1工作产品与任务属性（如规模或更杂程度）及其变更;1、3依括任务得调整，电新生成关键路径图:

2、2系统使用得资源（如计算机、网络、测试设备、软件

I：程环境等）；

1.5

进展审查：

1、审查任何过程或产品得变更请求报告；

2、审查结果文档化；

3、跟踪变更请求,直到其关闭：

监督利益相关者：

1、依据利益相关者介入承诺得变更，调被WBS;

监松口划参数：1、采集词题，以供分析，问题包拓:1、项口组按周审查项口相关得风险得应

对•工作产品与任务得资源、工作量以及进度等进行跟踪:M计划中预第值有明显偏差得项目计划参对情况;

1、项目工作量与资源（包括:项目加班情况、项目组人员数,包括:2、项目例会上主要针对进度、工作量与

流失）项目进度、工作做、资源、项目所需得资源等方面得风险设专题讨论；

2、项目需要希知识与技能；知识与技能偏差假；3、分析风险参数，依据项目实际情况及时

3、工作量、资源、知识与技能得偏禽情况，并文档化.1、2未存到满足得内部或外部承诺,包括：调整参数；

WBS中得内部或外部承诺；3、1风险评价；

进展审有：1、3发现更大变化得风隐状态；3、2风险发生戳率；

1、项目经理组织用户、其她管理人员、供应商以及受影1、4利益相关者得介入情况3、3风险优先顺序；

响得利林相关者对活动与工作产品得完成情况共同进行2、确定为处理所识别得问题而采取相应得4、依据项目实际情况及时询整风险应对

审查；纠正措施剂正措施包括：措施，应对策略；

1.42、1当顼目T.作范围或关键任务得工作量、5、在WBS中体现被调摘得应对措施；

监督利益相关者：资源发生偏差时，进行重估兑：

1、按月/周审查WBS中与利益相关者介入有关得各任务、重新估算任务得工作世、资源

活动得进展情况；2、2依据电估算得结果.调整项目关犍任务

2、依据进展情况，跟踪、解决存在得问题：得进度；

3、及时调整WBS中与利益相关者介入有关得各U务、2、3更新确定项目风险；

活动中相关内容；2、4补充资源；

2、5更新商谈承诺；

2、6改变相应过程；

3、采取春插旗与相关人共同审查并达成物

决

4、协商有关内部与外部得承诺变化：

监督计划参数，对工作产品与任务行进度进行跟踪：1、在项目进度安排得里程碑点1、采集'可跑，以供分析，问的包括：1、项目组按生命周期阶段点审查项目相

1、项目进展:按照WBS中得进度；与相关人员共同进行审查；1、1测试与评审活动中发现得问题；关御风验得应对情况；

2,项日进展相偏读情况，升义梏化，、中苴该项目词承诺、计划、1、2计划中预算值有叨显偏差得项目计划参2、更新同随府状态；

L3状态以及风险；数他括：3、识别项目新得风险；

监督承诺：3、识别重大问迎及其影响并将项目或除偏差值人把风1玲状态通知受影响徇各方；

1、按月审查内部与外部褥承诺，审查承诺包括：其文档化；2、确定为处理所识别得问通而采取相应得

1、1审查WBS中关键任务执行得承诺；4,审查结果、为解决问胭而采纠正措施，纠正措施包括:

1、2审杳功能实现执行银承诺取得各项行动以及各项决定文2、1修改相应得需求、武计等文档;

1、3审核接口实现任务执行得承诺档化；2、2任先进度累计工期超过15大，电新修订

1、4审核关融资源得承诺，加：5、跟踪所采取得行动，直至结束WBS,调型任务得进度、资源；

人力资源等2、3对修订后得WBS进行梆审;

2、识别那些没有得到满足御承诺或那些很可能得不到满3、与相关人共同审查采取行纠正搭施井这

足得承诺：成协议；

3、承诺审查得结果文档化

$、对发现得问题进行分析跟踪直到关闭

进展审查：

1、项目经理在项目例会中对活动与工作产品得完成情况

进行审查，并通报相关者；

相关者包括:项目总监、项目成员、用户、其她管理人

员、受影响得利益相关者

2、重大偏差与更大何胭文档化；

3、审查结果文档化：

人跟踪何虺报告，直到其关闭：