项目管理案例及参考答案

项目管理案例及参照答案

1.范围管理

1.1试题一

1.1.1试题描述

阅读下述有关协议管理和项目范围管理的阐明，I可答问题

【阐明】

小李是国内某著名IT企业的项目经理，负责西南某省的一种企业管理信息系统建设项目的管理。

在该项目协议中，简朴地列出了几条项目承建方应完毕的工作，据此小李自己制定了项目的范围阐明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实行过程

中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更规定，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更规定，并

R有时这些规定是互相矛盾的。面对这些变更规定，小李试图用范围阐明书来说服甲方，甲方却动辄引

用协议的对应条款作为根据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不一样的理解。因此

小李因对这些变更规定不能简朴地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。假如不变化这种状况，项目完

毕看来要遥遥无期。

【问题1】

针对上述状况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的也许原因。

【问题2】

假如你是小李，你怎样在协议谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字阐明。

【问题3】

请用150字左右的文字，阐明协议的作用、详细范围阐明书的作用，以及两者之间的关系。

1.1.2试题答案

试题二分析

第一步：总结出问题的要点。

本题重要考察考生对范围管理各过程的管理措施与经验和对协议管理与范围管理之间关系的理解。

第二步：解答的要点。

【问题1]

门）协议没订好，没有就详细完毕的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。

（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。

（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。

（4）由于乙方对项H干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不精确。

15）甲乙双方对项目范围没有到达一致承认或承诺。

16）缺乏项目全生命周期的范围控制。

17）缺乏客户/顾客参与。

【问题2】

在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不一样的阶段应做出对应的处理方案。

L协议谈判阶段

（1）获得明确的工作阐明书或更细化的协议条款，满足SMART原则。

12）在协议中明确双方的权利和义务，尤其是有关变更问题。

13）采用措施，保证协议签约双方对协议的理解是一致的，例如采用标前会澄清双方问题，或进行协

议谈判。

2.计划阶段

U）编制项目范围阐明书，明确项目范围变更流程。

⑵创立项FI的工作分解构造（WBS）o

（3）制定项目的范围管理计划。

3.执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。

（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。

13）建立整体变更控制的规程并执行。

14）加强对项目阶段性成果的评审和确认。

4.项目全生命期范围变更管理

11）在项目管理体系中应当包括一套严格、实用、高效的变更程序。

12）规定对顾客的范围变更祈求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不一样状况，

做出对应的处理。

【问题3】

《协议法》规定："协议是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设置、变更、终止民事权利义务关

系的协议”。协议是买卖双方形成的一种共同遵守的协议，卖方有义务提供协议指定的产品司服务，而

买方则有义务支付协议规定的价款。

需求阐明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%,M的业务代表也由于系统的延期表达了

强烈的不满。

【问题1】（8分）请以40（）字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。

【问题2】（9分）请从项目范围管理的角度找出该项目实行过程中的问题，以500字内回答。

【问题3】（8分）请结合你本人项目经验，谈谈应怎样防止类似的问题，以500字内回答。

1.2.2试题答案

【问题1】：

I聘任李工做需求是好的

2张工没有对需求进行确认

3张工没有对李工开发的系统进行理解

4没有对需求进行有效控制

【问题2】（9分）

该项目实行过程中的重要问题包括：

（1）在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，导致需求中的质量缺陷没有被及时发现。

（3分）

（2）在范围确认中，张工没有积极地规定顾客对需求进行确认。（3分）

⑶在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终导致了重大的需求变更。（3分）

【问题3】（8分）

（1）项目经理需要对需求定义的成果进行质量控制，采用评审等方式减少需求中的问题。

（2）对已经定义的需求需要与顾客进行确认，保证双方理解的一致。

（3）在发生需求变更时，也应当采用灵活的手段，在满足顾客需求的前提下，尽量减少需求变更

的范围。

2.项目整体管理

2.1试题一

2.1.1试题描述

项目可行性分析一经济评价指标（案例计算分析题）

问题一：假设系统的使用寿命为5年，企业确定的贴现

率为12%,根据上述数据，分析红星集团在想CRM项

目的生命期内的现金流量情况，并将有关数据添入表1

r

W堂123-1

X二•二--=

\，JZ/200C

区工-2000-1000-S00-S00-S00

收入015001S00*5AAA

净日金忑毫

系已净双金汽量-200-L8X-1100•W1100

A7A4?

:六匕主三系虹0.S9C.797V.1•0.635V.wI

二二二三「三匚三

君一庠黑三

-=-

【问题2］根据表1红星集团现金流量表中的数据，计算CRM项目的动态和静态投资回收期？

【问题3】假如该行业的原则投资收益率为20%,请问该项目的投资与否可行？

年度20042005200620072008

投资1000----

成本-1000100010001000

收入-1500150015001500

净现金流量-1000500500500500

净现值-925.93428.67396.92367.51340.29

请求出动态投资回收期和收益至？

2.2试题二

2.2.1试题描述

阅读如下有关变更的论述，回答问题1至问题3

【阐明】

在一种正在实行的系统集成项目中出现了下述状况：一种系统的顾客向他所认识的一种项目开发人员埋

怨系统软件中的一项功能问题，并且表达但愿可以进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行

了修改，处理了该项功能问题。针对这样一种状况，请分析如下问题：

【问题1】（5分）

请用150字以内的文字，阐明上述状况中存在着哪些问题？

【问题2】（10分）

请用300字以内的文字，阐明上述状况也许会导致什么样的后果？

【问题3］（10分）

请用300字以内的文字，阐明配置管理中完整的变更处置流程。

2.2.2试题参照答案

【问题11

上述情景中存在的重要问题有:

对外职责不明确

对顾客的规定未进行记录

对变更祈求未进行足够的分析，也没有获得同意

在修改正程中没有注意进行版本管理

修改完后未进行验证

修改的内容未和项目干系人进行沟通

【问题2]

由于上述问题的存在也许导致如下后果：

后期同样的问题反复出现，并会导致对工作产物的整体变化状况失去把握

缺乏对变更祈求的分析也许导致后期工作的返工

项目版本失控

修改完毕后进行验证则难以确认变更与否对的实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。

未与项目干系人进行沟通也许会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质

量。

【问题3]变更管理的基本流程：

自己按照LJP上课的流程加上自己的理解来写

2.3试题三

2.3.1试题描述

从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。

【阐明】

老高承接了一种信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开

发工作，其间客户提出的某些变更规定也由各部分人员分别处理。各部分人员在进行自测的时候均汇报

正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，

不过发现问题诸多，针对系统各部分所体现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，不过问题并未有

明显减少，并且项目工作和产品版本越来越混乱。

【问题1】

请用200字以内的文字，分析出现这种状况的原因。

【问题2】

请用300字以内的文字，阐明配置管理的重要工作并作简要解释。

【问题3】

请用300字以内的文字，阐明针对目前状况可采用哪些补救措施

2.3.2试题答案

试题一分析

第一步：仔细阅读题目规定，分析题目要点。

在回答问题之前，应仔细阅读题目规定。题目主体的考察方向为项目整体管理和配置管理，并给出了一

种虚拟场景。题目所提的三个问题是递进的，问题1是分析题目场景中出现问题的也许原因：问题2是

怎样进行配置管理：问题3是针对既有状况怎样进行处理和补救。

结合题目的主体方向，回忆虚报场景，其中体现出来的重要问题有下面两个。

(1)在系统集成之后，”发现问题诸多”。

12)进行修改之后，"问题并未有明显减少，并且项目工作和产品版本越来越混乱”。

针对这两个问题，在题目中寻找与之对应的原因，值得注意的描述有如下几点。

(1)”变更规定也由各部分人员分别处理二

12)”直接在客户现场进行集成”。

13)”分别提交了各自工作的最终版本进行集成，

14)”开发人员又分别进行了修改，

第二步：分析题目问题，构思答案的要点。

【问题1】

结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在如下方面的问题。

'：1)缺乏项目整体管理(尤其是整体问题分析)。

12)缺乏整体变更控制规程。

13)缺乏项目干系人之间的沟通。

14)缺乏配置管理。

(5)缺乏整体版本管理。

(6)缺乏质量控制和范围核算，例如单元接口测试和集成测试。

【问题2】

此问重要考察对于配置管理过程的记忆和理解，考生应按照配置管理过程的框架，对配置管理过程及其

所波及的重要活动进行总结。

（1）制定配置管理计划。确定方针，分派资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准

则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。

12）配置项识别。识别配置项，分派唯一标识，确定配置项恃性，记录配置项进入时间，选定配置项

拥有者职责，进行配置项登记管理。

13）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、

记录、保护和权限设置。

14）基线化。获得授权，建立或公布基线，形成文献，使基线可用。

15）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。

[6）变更控制。包括变更的记录、分析、同意、实行、验证、沟通和存档。

〔7）配置状态记录。记录配置项的多种状态。

18）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

【问题3】

此问重要考察考生对于项忖整体管理和配置管理的详细运用。针对题目场景，考生应从怎样保护已经有

工作成果、理清问题原由、推进项目继续良好进展的角度来回答此间，例如：

针对目前系统建立或调整基线；

梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计;

梳理配置项及其历史版本;

对照最终需求和设计逐项分析既有配置项及历史版本的符合状况；

根据分析成果由有关干系人确定整体变更计划并实行；

加强阶段验收，做好内部的质量控制，例如单元接口测试与系统的集成测试或联调；

加强整体版本管理。

2.4试题四

2.4.1试题描述

［阐明］

A企业是一家中小型系统集成企业，在3月份正在准备对京发证券企业数据大集中项目进行投标，A企

业副总裁张某授权俏售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。

林某接到任务后，召集了由企业商务部、销售部、客服部和质管部等有关部门参与的启动阐明会，并把

各自的分工和进度计划进行了布署。

随即，在投标前3天进行投标文献评审时，发现技术方案中所配置的设备在此前的项目使用中是存在问

题的，必须更换，随即修改了技术方案。最终A企业中标并和客户签订了协议。根据企业的项目管理流

程，林某把项目移交到了实行部门，由他们详细负责项目的执行与验收。

实行部门接手项目后，鲍某被任命为实行项目经理，负责项目的实行和验收工作。

鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清晰，而导致后续跟进速度较慢，

影响项目的进度。同步鲍某还发现设计方案中尚存在某些问题，重要有：方案遗漏一项基本需求，有多

项无效需求，没有书面的需求调研汇报：在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现

象。于是项目组重新调研顾客需求，编制设计方案，这就增长了实行难度和成本。可是后来又发现采购

部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合规定的状况。

而在A集成企业中，类似现象已多次发生。

［问题1］（10分）针对阐明中所描述的现象，分析A企业在项FI管理方面存在的问题（200字以内）。

［问题2］（10分）针对A企业在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字

［问题1］（5分）

针对A企业的项目管理现实状况，结合你的实际经验，就A企业项目管理工作的持续改善提出意见和

提议（300字以内）。

2.4.2试题答案

【问题1）

1、投标前的项FI启动会议上，没有邀请技术和实行部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和枳累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行

4、项目中没有实既有效的变更管理，变更之后没有告知相干的干系人知晓

5、企业级的项目管理体系不健全，或执行不好，致使类似的问题反复发生

【问题2］

1、改善项目的组织形式，明确项目团体和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目目前的经验教训搜集、归纳T.作

3、明确项目工作的交付物，建立和实行项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益有关方并加强沟通

5、加强对项目团体组员和有关人员的项H管理培训

【问题3］

I、建立企业级的项目管理体系和工作规范

2、加强对项目工作记录的管理,强化部门的接口管理

3、加强项目质量和对应的评审制度

4、加强项目经验教训的搜集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提高项目管理工作效率

2.5试题五

2.5.1试题描述

［阐明］

D企业是一家系统集成商，章某是D企业的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项

目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。

章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

本来由于D企业近年业务迅速发展，承揽的项目逐年增多，既有的项目经理人手不够。章某提议从在企

业工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。成果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目

初期，根据企业的管理规定，李某带领几名项目团体组员刻苦工作，项目进展顺利。

伴随项目的深入展开，项忖组员的逐渐增长，李某在项目团体管理方面碰到诸多困难。他领导的团体因

常常返工而效率低卜、团体组员对发生的错误互相推诿、开会时人员历来没有到齐过，甚至李某因忙于

自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成木时往往言过其实，直到李某对

自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

［问题1］（10分）

请分析项目中出现这些状况的也许原因（200字以内）

［问题2］（10分）

你认为高级项目经理章某应当怎样指导和协助李某（300字以内）

［问题11（5分）

请阐明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具有哪些知识与技能？（300

字以内）

2.5.2试题答案

答：（1）李某缺乏担任项FI经理所需的足够的能力和经验

（2）企业对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；

（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；

（4）企业对项目经理的工作缺乏指导和监督；

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式措施：

（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；

［问题2］

答：（1）章某应明确李某的工作职责，协助其实现向项目经理角色的转变；

（2）参与小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导;

（3）对李某提供有关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面;

（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对项目提出详细工作规定:

（5）加强对项目的平常监督，要项目经理以身作则；

（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和防止措施；

[问题3]

答：参照案例一中的内容，或参照书上147—148页内容

3.时间管理

3.1试题一

3.1.1试题描述

♦阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3,

♦【说明】

＞小张是负责某里目的里目经理.堂过工作分斛后.此里目的范围已经需需.但是

为了更好地对里目的开发过程逆行有效点控.俵证项目按期'保后地完成.小张

本要采用网络计划技术对项目液度走行管理.登过分析.小张得到了一张表锅工

作先后关系及每项工作的劭步讨直怙计的工作列恚.如下所示：

♦收二Krsr

:■q♦xntw«*xn

n（天：c天）

A$1c5

»Ar

CAeGkI

>kC101to

♦【问题1】

＞适根捱上表完成此里目的前导杂：羊代号网络图）.表琏当活动之恒的逻婚关

系.笄指出关遂第役和项目工期.结点用以下样图标识.

*电妙最早开始时商EF：最早结束时商

LS：最迟开始时商LF：最近完成时商DU：工作历时旧：工作代号

♦【问题2】

＞请分别计复工作8、C和E的自由浮动时商.

■【问题3】

＞为了比快进，夏，在迸行工作G时加亚赶工.云旺将该项工作的时商丁那了7天「历

:时8天）.潘指出此时的关睫跪什旦,工;

3.1.2试题参照答案

试题三分析

第一步：总结出问题的要点。

本题重要考察项目活动网络图的构成以及关键途径、浮动时间的计算。

第二步：按规定方式、采用对应措施进行计算。

【问题1]

(1)按题中给定活动的依赖关系和历时.，可得到如下项目活动网络图。

(2)列出图中所有途径，并计算其时间跨度。

图中路径时间跨度图中路径时间跨度

ADBDFH5+2+10+10+10=37ACDGH5+8+10+15+l0=48ABDGH5+2+10+15+1042ACEGH5+8+5+15+10=

43ACDFH5+8+10+10+10=43表中时间跨度最长的途径ACDGH即为关键途径，其时间跨度即为项目最

短工期，为48天。

【问题2】

活动浮动时间的计算公式为：

活动浮动时间=活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间

二活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间

将活动B、C、E的有关开始和结束时间参数代入公式，可以得到成果如下：

活动B的自由浮动时间为6天；

活动C的自由浮动时间为0天；

活动E的自由浮动时间为5天。

【问题3】

活动G的历时变为8天，则重新计算各途径的时间跨度如下表。

图中路径时间跨度图中路径时间跨度ADBDFH5+2+10+10+10=37ACDGH5+8+10+8+10=

41ABDGH5+2+10+8+10=35ACEGH5+8+5+8+10=36ACDFH5+8+10+10+10=43由表中可以看出，项目

的关键途径变为ACDFH,项目工期为5+8+10+10+10=43天。

3.2试题二

3.2.1试题描述

［阐明］

J企、他年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在年11月举行某大型国际会议，

因此公安局规定人口管理系统一定要在7月I日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽

然他进企业才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某

也对自己信心十足。但这次和以往不一样的是强某还同步管理着此外两个项目，而这个人口管理系统项

目的工期规定紧、他能调用的人手少。

该人口管理系统项目属于升级项目。本来的系统为J企业开发，是C/S构造，只能管理当地城区常住人

口。新的人口管理系统规定是B/S构造，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住

人口和流感人口，而公安局规定该新系统首先把流感人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造

和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团体有6人，其中有人做过类似的

C/S构造的项目，而企业刚刚结束的一种网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相似,

只是规模不一样。公安局规定新系统可以支持移动接入，而项目团体中没有一人接触过移动接入技术。

强某凭直觉懂得依既有的人员在年7月1日之前完毕项目是不也许的。

［问题1J（10分）

请阐明强某可以用什么措施和技术来估算项目的工期（300字以内）？

［问题2］（10分）

请阐明强某可以采用哪些措施来压缩工期，以使项目可以在年7月I日之前交付（3（）0字以内）？

［问题1］（5分）

请阐明强某可以采用哪些措施来跟踪项目的进度，以保证项目可以按期交付（300字以内）？

3.2.2试题分析

［问题1］

答：（1）明确定义项目的工作分解构造

（2）由于是升级项目，因此部分工作的工期估算措施可以采用类比估算法

（3）对于新增的移动接入模块，可以联络业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算

（4）对于WBS进行足够的细化后，可以根据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进

行深入历时估算。

［问题2］

答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完毕关键需求即可，其他部分

分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度

（4）明确目的，责任何奖励机制，提高员工工作效率

（5）必要时进行赶工

［问题3］

答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项FI进度计划

（2）建立对项目工作的监督和测量机制。根据项目进度基线和平常项目进展汇报，比较进度偏差（SV）

和进度效率指数（SPI）,进行偏差分析。

（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采用纠正措施，并进行有效的变更管理

（5）使用有效的项目管理工具，提醒项目管理的工作效率。

3.3试题三

3.3.1试题描述

［阐明］

项目开发一般采用LOC衡量项目规模，某集成企业通过数年的开发，积累了一定的经验数据，通过度

析记录发现，企业每一万行C语言源代码形成的源文献（.C和.H文献）约为250KB。

现企业承接某一新项目，该项目源文献大小为3.75MB,项目累积投入工作量为240人员，每人月费用

为10000元（含人均工资、福利以及办公费用分摊等）

现项目经理小丁带领的项目组承接该项目，通过研究，项目组把该软件开发项目分为需求分析、设计编

码、测试和安装布署等4个活动，各活动次序执行，没有时间上的重叠，活动的完毕时间估计如下表

活动名称乐观时间最可能时间悲观时间

需求分析71115

设计编码132035

测试579

安装部署51513

［问题1］（10分）

请计算该项目中一种LOC的价值以及项目的人月均代码行数？

［问题2］（10分）

项目开发过程中，需要合用某些组件，这些组件估计有10000行代码，假定30%需要重新波及，50%需

要重新编码，70%需要重新测试。请问项目经理该怎样安排人力资源投入？

［问题1］（5分）

请为项目如计算软件开发中各项活动的时间和项目周期？

3.4试题四

在图1中，四个活动均有一组正常时间和

成本估计，一组应急时间和成本估计。活

动A的正常估计时间为7周，预计正常成本

为50000美元;应急时间是5周，在此期间

内完成活动的应急成本为62000美元。

ft;、■止分结计；站"

图I时G正常小，工菖时M股成本的两珞BB

♦【问题1］在图1中，将活动A的工期从正常时间缩短至应急时

间，在缩短的这段时间内的每周成本是多少？

♦【问题2】请计算项目的工期和相应的项目总成本？

♦【问题3］如果图1中的活动全部在应急时间内完成，项目的总

成本是多少？

♦【问整4］请采用“时间一成本平衡法”对项目进行压缩工期，

并将压缩的每个工期时间段内的关键路径、项目总成本数据填写

入下面的表格：表时间一成本平衡

夬克后名

U

■•

U

3.4.1试题参照

4.沟通管理

4.1试题一

4.1.1试题描述

阅读如下有关沟通管理的论述，回答问题I至问题3,

【阐明】

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。W某是系统集成

商B的高级项目经理，府三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，

各负责其中的一种校园网建设项目。项目建设方聘任了监理企业对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从5月8日启动，至8月1日竣工。期间因项目

建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的竣工日期也顺延到1月1日，期间

田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户

对项忖状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关

某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

你们在实行自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。

你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，导致了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的问询，总不能提供及时的答复。

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反应项目现场确实很乱，他们已完毕的工

作常常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他

们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户•概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

【问题1】

请简要论述发生上述状况的也许原因有哪些？

【问题2】

针对监理的作用，承建方怎样与监理协同？

【问题3】

简要指出怎样制定有多种承包商参与的项目的沟通管理计划？

4.1.2试题解析

试题二分析

第一步：总结出问题的要点

本题重要考察项目团体内外沟通管理的措施与经验。

第二步：解答的要点

【问题1】

乙方问题：

（1）自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。

13）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执不力。

14）总承包商与分包商责任不是十分清晰。

15）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商汇报渲染了问题，推卸了责任。

客户问题：

自己自身的原因如资金、管理水平。

监理方：

也许本项目的监理工作没有到位。

【问题2】

[1）承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目的：把项目搞好。

12）双方都采用项H管理的措施，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”。

（3）中间成果的评审。

[4）监理方周期性参与承建方的工作。

15）突发事件的协调。

（6）经验教训总结，规避后期的问题

【问题3】

U）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

（2）发挥牵头作用和监理方的协调作用。

13）对共用资源的可用性进行分析，引入项目日历和资源日历。

（4）处理冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

15）建立健全的项目管理制度并监管其执行。

（6）明确汇报机制，例如汇报和反馈方式

4.2试题二：

4.2.1试题描述

沟通渠道：阅读如下有关信息系统项目管理过程中团体建设和项目沟通管理问题的论述，回答问题I至

问题3。

希赛信息技术有限企业（CSAI）是由某集团投资建立的致力子为教育行业提供针对信息技术征询、开发、

集成的专业应用处理方案提供商，在“数字化校园”领域具有数年的研发经验和相称数量的客户成功案

例。通过长时间的使用和改善，系统已经日趋成熟，获得了广大顾客的信赖。目前通过和有关银行的合

作，综合考虑了学校的需求，为''数字化校园”推出了软、硬件结合的''银校通"完整处理方案。

半个月前，CSAI和U大学合作建设的“银校通”项目正式立项。由于CSAI已经有比较成熟的产品积

累，项目研发工作量不是尤其大。张工被任命担任该项目的项目经理，重要负责项FI管理和顾客沟通等

工作。张工两个月前刚从工作了五年时间的B企业辞职来到CSAI,由于B企业重要从事电子政务信息

系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是尤其熟悉。

项目组组员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工重要负责项目中的技术实现，小赵和

小高2名程序员重要负责程序编码工作，小王负责项目文档的搜集和整顿。在CSAL李工属于元老级

的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的某些项目中，工作上常由于没有处

理好客户关系为企业带来了某些问题。

小王的工作虽然简朴不过格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大,

需要增派人手，因此就事多次与CSAI项目管理部门领导沟通。但每当CSAI项目管理部门就此事向李

工核算状况时，李工总是说小王的工作不算诸多，并且张工的工作比较轻松，让张工协助下小王就可以

了，不需要增派人员。因而CSAI项目管理部门不一样意张工有关增长项目构成人员的提议。

张工得到CSAI项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总

是帮他人提意见，自己做得不多。因此李工认为张工有足够时间来协助小王完毕文档工作。张工试图从

岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图运用换位思维的措施向李工阐明真实状

况，但李工仍旧坚持自己的见解，认为张工给自己的工作太少。

【问题1】（8分）

什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通及杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公

式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用300字以内文字回答。

【问题2】（9分）

请用500字以内文字分析该项目中存在的重要项目管理问题，并针对问题提出提议。

【问题3］（8分）

请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中怎样改善项目沟通提出实质性的提议。

4.2.2试题解析

【问题1

沟通渠道是项目人员沟通的排列组合数量

沟通的复杂性会伴随项目中人员的增长而增长，项目沟通渠道急剧增长，沟通偏好差异化矛盾上升。

地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。假如利益有关者来自不一样的国家，那么一般在正

常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不也许。语言障碍也也许给沟通带来某些问题，接受者对

佶息的解释很少与发送者想的模同样。

根据案例的场景描述，项目组组员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员,项目组组

员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6X(6-1)+2=15。

【问题2】

根据案例的场景，项目中出现的重要问题集中体目前三个方面：

(I)项目经理角色定位问题

作为项H经理，张工应当能很好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通

管理等方面显得尤其重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉企业业务是张工成为合格的项目

经理必须处理的首要问题。

(2)团体建设与协作方面的问题，缺乏有效鼓励

C企业项目管理部门对张T担当项目经理没有做充足的授权，对•张工缺乏必要的信任和支持。李工

自持是C企业的元老级人物，技术水平高对张工的项目管理工作没有承认。实际上，软件企业中常存在

这样的角色，诸多时候也为项目管理带来了许多问题。项目组组员总体缺乏协调和配合，体现出对立与

矛盾的僵化局面。

(3)沟通不畅

该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应当先自我检讨一下，与领导之间的沟通与否有什么问

题。另一方面，在李工这首先，其实看待做技术的人用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系,

从各个方面去关怀你的组员，尤其是关键人物。“元老级人物”是麻烦的制造者，但假如项目经理关系

史理得当，有时可以把负面影响转变为正面。

【问题3】(8分)

根据软件企业项目管理实际状况，改善项目沟通的提议包括：

(I)使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通。

(2)建立沟通基础构造。

(3)使用项目沟通模板。

(4)把握项目沟通基本原则。

(5)发展更好的沟通技能。

(6)认识和把握人际沟通风格。

(7)进行良好的冲突管理。

(8)召开高效的会议。

5.资源管理

5.1试题一

5.1.1试题描述

阅读下述有关项口资源冲突管理的论述，回答问题。

【阐明】

某电子政务项目波及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，由于假如

把项目的部分任务交给分包商，首先要征得甲方的同意，首先规定分包商具有对应的保密资质，而保密

资质的审核需要很长时间，等待审核成果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团

体内的工程师完毕90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一种新项目，他把程序

员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】

请简要阐明发生上述状况的也许原因。

【问题2】

简要论述假如项目经理但愿继续推进该项目，应怎样进行？

【问题3】

请简要论述怎样处理多种项目之间的资源冲突。

5.1.2试题解析

试题三分析

第一步：总结出问题的要点

本题重要考察考生冲突管理的措施与经验。

第二步：解答的要点

【问题1]

（I）也许是单位没有对项目进行统一管理」谁的权大谁的项FI就获得优先支持。

12）副总裁承揽了新的更重要H勺项目。

13）项目经理忽视了单位内也许的竞争性项目的出现所带来的风险。

（4）也许是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

15）也许是重要干系人如客户、企业高层管理者内定项目暂停或者下马。

【问题2】

11）假如经评估后，认为项目可为，就应写出充足准备反应项目现实状况与前景预测的汇报，向主管

领导汇报、说服和沟通，陈说该项目的重要性和预期的利润、假如项目下马会导致的损失等.以得到及

时的和满足规定的资源支持。

12）因本项目要保密，因此要用本单位可靠又能干的人员。假如单位人手不够，尽量让本单位的其他

非涉密项目去社会招聘或外包。

[3）假如只剩余不到10%的工作，应说服本来的团体加班赶工以期完毕项目。

【问题3】

（1）提议单位统一管理所有的项目和资源（建立资源口历），制定资源在项目之间分派的原则。

12）定期检查项目的执行状况，根据项目进展状况和企业整体绩效重新排定项目的优先次序，从资源

上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

14）必要时，增长资源。

（5）建立项目管理体系，设置项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

5.2试题三

5.2.1试题描述

希赛信息技术有限企业（CSAI）有一种负责电脑硬件维护的员二Z,职务不高，但资历很深。他常不遵守

企业的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占企业的小廉价，如把私人电话费拿来报销等，让企业很头疼,

尹且仗着自己是老资格，上面动不了他，常常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是企业小年轻

替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，诸多早就落伍了。此人工作

中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理王胜感到十分苦恼，不懂得怎样处理？

【问题1】（8分）请用200字以内的文字从人性假设的角度对Z的行为进行点评。

【问题2】（8分）

请用3（）0字以内的文字从团体建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。

【问题3】（9分）

请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对处理此问题给项目经理王胜提出合理化提议。

5.2.2试题解析

【问题1】（8分）

Z员工的行为是符合X理论假设的，但也部分满足Y理论的某些特点。

X理论的假设是：①一般人天性好逸恶劳，只要有也许，就会逃避工作：②人生来就以自我为中心,

漠视组织的规定；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现实状况，没有发明性；④人

们一般轻易受骗，易受人煽动。对于Z员工，表目前对同事态度恶劣，占用企业廉价。

Y理论的行为假设是：给定既定的目的，稍加鼓励就可完毕。作为Z员工，他对组织忠诚度很高，

此外对分派的事情可以完毕

【问题2】（8分）

首先，梳理管理制度与否有漏洞。

上述案例中的员工既然资历很深，阐明企业里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管

理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不

遵守企业的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应当反思自身的管理意识、观念及体制，

及时把漏洞堵上。否则，虽然解雇该员工，也只能治标，不能治本。一种问题员工走了，还会有第二个、

第三个。

另一方面，加强企业文化建设。

假如说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改

善问题员工的问题。在良好的企业文化气氛中，无论是老员工，还是新员工，都可以精确无误地把握，

企业弘扬什么、反对什么，倡导什么、杜绝什么，并以此为原则规定自己。企业可通过不停宣传或某些

活动来强化同事间团结、协作论观念，在潜移默化中变化问题员工的行为方式；企业还可在定期的员工

评估中，对企业文化方面的内容也进行考核，长此以往，诸如个他人对同事态度恶劣的问题就能得到有

效遏制。

【问题3］（9分）

首先，观测问题员工，寻找问题原因。

假如是家庭的原因导致他对工作没有热情，企、也可以对他加以安慰，激发他的上进；假如他感到在

弟门里得不到尊重而对同事态度恶劣，企业也可以协助他调整心态。

另一方面，监控改善状况，对长期没有起色的予以解雇。

假如他凭着老资历翘尾巴，企业应当严厉地批评他；假如他可以回到''正轨”上来，说不定地和他的经

验能成为企业的宝贵资产。因此，不要急;作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观测其变化。若

长期没有起色，则只好“分道