项目团队建设的五个阶段

项目团体建设的五个阶段

每个团体都会经历团体建设的这五个阶段。首先谈谈团体建设的背景。最初的团体成长四阶

段理论是由BruceWayneTuckman于1965年建立并刊登的。他即'Tuckman阶段”理论建

立在对团体动态H勺研究上，他相信（今天已普遍公认）一种团体若要成长到能有效合作并产

出高质量成果，这些阶段是必经口勺。在1977年，Tuckman与MaryAnnJensen一道，将“解

散”作为第五个阶段。解散阶段是团体完毕项目的阶段。组员们很快就将加入其他团体继续

工作。对一种高效的团体而言，当项目结束，配合默契的团体组员们即将各奔前途时，难免

让人伤感。

五个阶段如下所述：

第一阶段：形成

第二阶段：震荡

第三阶段：规范

第四阶段：成熟

第五阶段：解散

本文简介每个阶段R勺背景，并以一种经历这五个阶段口勺团体为例。

阶段一：形成

当团体组员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团体组员互相认识。他们开始

交流各自的背景，爱好和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始理解团体即将着手H勺工

作，讨论项目的目的并开始思索各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他

们正有效地“互相感知”，正在寻找合作口勺方式。在团体成长及I这个最初阶段，团体领导对项

目的团体目日勺有清晰的认识，对项目提供明确日勺方向是很重要的。团体领导必须保证所有组

员都参与决定团体角色和责任，同步必须与团体一道努力，协助他们建立合作的方式（“团

体规范”）。团体依赖于团体领导的指导。

阶段二：震荡

当团体开始i起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法防止的J;每个团体•

尤其是过去从未合作过的新团体-都会经历团体建设的这一种过程。在这个阶段，团体组

员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应当做什么和应当怎么做上，他们

均有不一样的意见-这些都会在团体内部导致冲突。在团体领导的带领下，他们在经历这

一阶段时会学会怎样共同处理问题，既能独立地又能与团体一道发挥作用，并能找到各自在

团体中的角色和应肩负的贡任。对不喜欢冲突的团体组员而言，这是一种难熬的阶段。

团体领导需要这个阶段中纯熟地推进团体进步•保证团体组员学会互相倾听并尊重差异和

不一样的想法。

阶段三：规范

当团体进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目/J,而

是专注于建立•一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要

性。他们开始理解团体中差异的价值。像一支团体同样工作变成一件很自然的事。在这个阶

段，团体己经就怎样一起工作，怎样分享信息和处理团体矛盾，以及使用何种工具和流程来

完毕工作方面都到达了一致意见。团体组员开始互相信任，积极为他人提供协助,或向他人

需求协助。他们在为完毕一种共同的目的而互相协助，而不是互相竞争。团体组员也伴随有

效合作的开展而开始在项目上有明显口勺进展。

在这个阶段中，团体领导也许不会过多卷入决策和处理问题之中，由于团体组员的合作更默

契，能在这些领域负起更多H勺责任。团体有加有一种更大H勺自身方向，能像一种整体来处理

问题和冲突。不过有时，当胶着状态出现，团体领导也也许需要插手起到推进作用。团体领

导必须总是保证团体组员可以互相合作，同步也也许开始对团体组员起到教练的作用。

阶段四：成熟

在“成熟”阶段，团体以高水准运行。重心在于作为一种整体来实现目的。团体组员已经互相

理解，互相信任和互相依托。

不是所有的团体都能成长到这一阶段；某些团体在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度

成熟的团体能在无监管的状况下正常运作，组员间互相依赖，积极完毕工作。他们能迅速有

效地决策和处理问题。当他们的意见出现分歧时，团体组员可以在不中断项目进度的状况下

处理问题并到达一致。当工作流程需要发生变化时，团体能不依赖领导，靠自身对变更到达

一致。

在这个阶段，团体领导不参与决策，处理问题或者其他团体平常活动。团体组员作为一种整

体高效工作，无需像其他阶段同样受领导监管。团体领导持续监督团体进度，与团体一起庆

祝里程碑的完毕，持续培养团体的友谊。当决策需要组织高层时，团体领导也起到纽带作用。

虽然在这个阶段，退回到其他阶段的也许性仍然是存在向。例如，假如某个组员开始独立工

作，也许使团体退回“震荡”阶段。或是当新组员加入时，团体会退回到“形成”阶段。当重

大变更导致工作停止时，团体也许会退回初期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。

阶段五：解散

在“解散”阶段，项目走向终点，团体组员也开始转向不一样的方向。这个阶段H勺视角在于团

体的福利而不是像其他四个阶段那样在于团体成长。团体领导应保证团体有时间庆祝项目口勺

成功，并为未来总结实践经验。（或是，在项目不成功的状况下-评估原因并为未来的项

目总结教训。）这也让团体组员在奔赴卜一种目的时有机会互相道别和祝愿。任何能到达阶

段四“成熟”的团体，由于已经成为了一种亲密合作日勺集体，其组员都也许在此后也保持联络。

组员分离，并各自向下一种项目进发时也难免伤感。

团体与否有效率？

衡量团体的工作与否有效率有多种不一样的指标。高效，成功的团体特性包括：

团体组员间清晰IJ勺沟通

所有组员参与的定期头脑风暴会议

团体组员的共识

团体处理问题的能力

对•项目以及其他团体组员的承诺

例会具有效率，多方人员参与

项目组员向其他人的移交及时，保证项目在对时的方向上前进

团体组员间正面口勺，支持性的工作关系

低效率的团体会体现出如卜•的特性。团体领导面对这样的队伍需要积极参与。团体领导越早

处理问题并协助团体以更有效的方式工作，项目成功日勺也许性就越高。

团体组员间缺乏交流。

团体组员间没有清晰I向角色和责任。

团体组员将不负责任地移交工作，对时间和质量缺乏关注。

团体组员独自工作，很少分享信息和提供协助。

团体组员把错误归咎给他人，没人承担责任。

团体组员不互相支持。

团体组员常常缺席，导致时间表的延误，为其他组员增长了额外的工作。

例：一种经历五个阶段的团体

团体组员背景

从一种大型服务性机构的各部门抽调H勺组员构成了一种团体，就企业怎样管理和支持其客户

群开展一种流程改善项目。团体领导是芝加哥办公室的桑德拉，她有23年作为项目经理/

团体来领导管理流程改善计划口勺经验。

其他的J团体组员包括：

彼得：23年各类项目工作经验。专长是进度计划安排和预算控制。（办公室地点：圣地亚

哥）

莎拉：5年项目个人独立奉献者经验。深厚的程序员背景，有某些数据库开发的经验（办公

室地点：芝加哥）

穆罕默德：8年各类项目工作经验，专长是挣值管理，干系人分析和问题处理（办公室地点：

纽约）

唐娜：2年项目个人独立奉献者经验。（办公室地点：纽约）

艾摩亚：7年过程改善项目经验，数据库开发背景，挣值管理专长（办公室地点：圣地亚哥）

桑德拉与莎拉和穆罕默德一起做过项目，不过从未与其他人一起工作过。唐娜和穆罕默德一

起工作过。其他人之间都没有合作经历。桑德拉得到II勺项目完毕期限非常紧迫。

桑德拉决定让团体组员在启动阶段会面，虽然他们工作时会是虚拟团体。她在纽约办公室（企

业总部）为整个团体安排了一次会面。他们将花两天互用认识并理解项目。

启动会议（阶段一：形成）

在纽约会面会H勺日子到了，所有团体组员都出席。日程包括：

个人简介

团体建设活动

有关过程改善项目的信息

讨论团体角色和责任

讨论团体合作H勺规范

简介怎样使用shar叩。int站点。它将在项目中用于分析观点，头脑风暴，存储项目文档等。

团体组员对会面都很兴奋,他们虽然从未在同一种团体中工作，不过彼此均有所耳闻。他们

相信他们能为项目发明价值。团体建设活动进展顺利，每个人都参与其中并享有这个过程。

当出既有有关角色和责任的讨论时•团体组员为“关键”角色竞争•对应当完毕哪些工作

和由谁负责项目U勺哪个部分都到达了一致意见。

现场会议进展顺利。团体组员正互相理解，也讨论了他们工作之外的个人生活：爱好，家庭,

等等。桑德拉认为这是他们友好相处H勺标志-他们互相理解并真心喜欢对方！

项目工作开始（阶段二：震荡）

团体组员回到他们的办公地点开始为展开项FI工作。他们开始通过SharePoint互动，项目

有了一种好的开始。之后争辩开始了。彼得制定H勺项目进度计划只是基于同穆罕默德以及艾

摩亚的交流。唐娜和莎拉觉得这没有考虑到他们对于进度的参与。他们认为由于他们在团体

中资历较浅，彼得就完全不管他们对于项目时间表的见解.他们对彼得的进度计划提出异议,

认为该计划不也许完毕，将导致团体的失败。同步，莎拉同艾摩亚争辩谁应主导项目的数据

库设计开发。当莎拉得知艾摩亚在数据库开发方面比她多几年经验时，她承认当时加入这个

项目就是为了开发的领导角色，以提高自己日勺技术水平，以便升职。假如她一开始就懂得是

由艾摩亚来领导，她主线就不会加入项目组。此外，穆罕默德似乎在脱离团体独自行动，他

没有告知他人进展状况，也没有更新他在SharePoint上的信息。没人懂得他在做什么，或

是有多少进展。桑德:拉最切选择旁观H勺身份，但愿团体能靠自己处理这些问题。不过，从她

过去的项目管理经验中她意识到，由她来掌控并指导团体走出这个困难时期是非常重要的I。

她召集所有的项目组员开了一次视频会议，重申他们II勺角色和责任（这是在启动会议上到达

一致的），并保证他们明白项目的目的和目的。由于团体无法到达一致，她就做了某些决定。

她决定让艾摩亚领导数据库开发和设计，并与莎拉紧密合作以便于她在这个领域获得更多口勺

经验。她检查了彼得同团体制定的进度计划，就与唐娜和莎拉有关的部分做了必要的调整。

她提醒默罕默德，这个项目需要团体的努力，他应当与团体口勺其他组员紧密合作。在视屏会

议中，桑德拉重提了它们在会面会中制定日勺基本规则，并与团体一道确认了就团体怎样决策,

谁对决策负责的问题有既定的计划。

接下来的几周，桑德拉注意到争论/异议的发生都很少。一旦发生时，他们可以无需她的参

与就迅速处理问题。她仍然监视进展并召开例会保证团体前进的方向对U勺。桑德拉每月集中

团体开会面会。当团体组员的工作关系开始变好，桑德拉开始看到项目有明显的进展。

一切进展顺利（阶段三：规范）

团体已经一起工作了近3个月了。团体精神也建立了起天。很少有无法由团体自身处理"勺争

论和异议。他们在项目中互相支持-处理问题，作为一种团体来决策，分享信息和保证团

体的基本原则得到遵守。

此外，团体组员也互相协助，提高和发展他们的技能。例如，艾摩亚与莎拉亲密合作，教会

她许多他在数据库设计开发中学到口勺技能。莎拉也可以领导完毕项目日勺某些部分。

总的来说，团体组员成为了朋友。他们相处快乐・不仅是在项目工作时段，也在其他时段

通过email,短信，twitter,或是互相交流。

进展明显！（阶段四：成熟）

这个团体目前已经可以说是“高度成熟H勺团体”。抵达这一阶段并不轻易，不过他们做到了！

他们作为一种整体有效工作-互相支持，依赖整体并能作为一种整体来决策。他们能有效

地开展头脑风暴处理问题，同步积极积极到达项目目的。当团体出现冲突-例如对完毕一

种任务的方式H勺不一样见解-团体能过不依赖团体领导的干预和决策，靠他们自己处理.

资历较浅丛J组员-唐娜和莎拉-通过支持和协助其他组员提高了自身的技能。他们开始

在项目的某些方面肩负领导作用。

桑德拉关注着团体•赞扬他们日勺努力和进展。团体庆祝了完毕的里程碑。当决策需要高层

的参与或是需要额外的支持的时候，桑德拉协助团体与管理层沟通。项目进展准时并在预算

范围内。里程碑事件也正在到达-有某些甚至先于进度完毕。团体，桑德拉，以及组织U勺

管理层都对项n进展状况感到快乐。

结束的时刻到了