公司主管人员管理办法

公司主管人员管理办法公司主管人员管理办法第一章总则第一条为进一步完善公司主管人员管理，建立健全科学规范、与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，推动主管人员管理工作的科学化、民主化、制度化、规范化，以适应公司战略发展目标的要求，结合公司实际，制定本办法。第二条本制度适用于公司一、二级主管。第三条公司主管人员管理必需保持以下原则：〔一〕党管干部原则；〔二〕德才兼备，以德为先原则；〔三〕民主、公开、竞争、择优原则；〔四〕职工群众认可、注重实绩原则；〔五〕个体素养优化与班子群体结构优化相结合原则；〔六〕权利与责任义务统一、激励与监督约束并重原则。第二章资格条件第四条主管人员应当具备以下基本条件：〔一〕政治素养好；〔二〕认同并带头弘扬公司文化，富有激情，具有激烈企业责任感和社会责任感；〔三〕职业素养高，遵遵守法律律，恪守职业规范，诚实守信，-1-为人正直，清廉从业，作风务实，勤勉尽责，实事求是，具有优良的履职记录；〔四〕开拓革新精神和市场竞争意识强，具有较特别的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的决策推断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力；〔五〕专业管理经验丰富，具有履行岗位使命所必必需的专业知识、技能，熟悉国家有关政策法规，及国内外市场和行业发展状况；〔六〕具有优良的心理素养和能够正常履行使命的身体素养。第五条主管人员应具备以下任职资格：〔一〕符合所任职岗位说明书的有关资格要求。〔二〕一级主管原则上具有大学本科及以上文化水平，二级主管原则上具有大专及以上文化水平。〔三〕新提拔的领导人员，应有一定的基层工作经历，原则上应具备下一岗位层级三年及以上工作经历，且近三年年度评价等级均为A及以上，〔公司重组前的评价等级甲视同为A，优视同为AA，下同〕。同等条件下，绩效评价优秀的优先提拔任用。〔四〕特别优秀的人员，或因工作特别必需要，提拔任用可以适当放宽任职经历等要求的限制，但必需符合以下条件：1、近三年年度绩效评价至少有两次“A〞，一次为“AA〞；2、在处理重大危机、完成重点业务领域工作任务时有特别-2-贡献，并表现出较好的综合素养。第三章职数和任期第六条以“精干高效、结构互补、群体向优〞为原则，优化主管人员群体结构，提升主管人员整体功能。第七条依据公司规模及发展阶段等实际状况，科学、合理确定并从严掌握各厂部主管人员职数。〔一〕生产厂一级主管原则上不超过三人，特别状况下可增设一人；专业管理部门、业务部门一级主管不超过三人；职能部门一级主管不超过二人；以上人数均包涵助理设臵。各处、室、作业区原则上配备二级主管一人。〔二〕各厂〔部〕长助理原则上应兼任下层级负责人。且只在以下状况下才合计配臵：1、经确定的厂〔部〕长副职岗位空缺时，可配臵厂〔部〕长助理人员协管；2、基于后备人才培养必需要，可配臵厂〔部〕长助理人员，但人选年龄原则上不超过45周岁。第四章选拔任用第八条主管人员选拔主要采用组织选拔、公开招聘、竞争上岗等方式进行。第九条对各厂〔部〕一、二级主管执行聘任制。其中，各-3-厂〔部〕长由公司提名，人选由人力资源部视察，并提交公司党政联席会〔党委会〕讨论决定，由公司董事长签发聘任；二级主管由各厂〔部〕提名、视察，人力资源部对视察结果认定，由公司分管人事领导签发聘任。第十条组织选拔一般应当经过以下程序：〔一〕提名酝酿。新提拔一级主管原则上应从现任二级主管中提名，二级主管应从三级主管、主任工/高工或未设主任工/高工的厂〔部〕职等较高的工程师/管理师中提名，或通过民主推举方式确定视察对象；〔二〕组织视察并提出人选建议方案，征求有关方面看法；一级主管拟聘用人员由人力资源部组织视察；二级主管拟聘用人员由各厂〔部〕组织视察；〔三〕综合分析，提出任用看法；〔四〕讨论决定；〔五〕对新提拔主管人员，一级主管在公司范围内进行任前公示，二级主管在厂部范围内进行任前公示。第十一条竞争上岗。是指在公司内部进行公开竞聘，一般应当经过以下程序：〔一〕通过公司内网公布招聘职位、任职条件、竞聘程序和方法等；〔二〕报名与资格检察；〔三〕依据必需要，对人选专业知识及能力素养进行测试及民-4-主测评；〔四〕依据测试、历年评价结果和民主测评结果，确定视察对象；〔五〕组织视察。一级主管拟聘用人员由人力资源部组织视察；二级主管拟聘用人员由各厂〔部〕组织视察；〔六〕综合分析，提出任用看法；〔七〕讨论决定；〔八〕任前公示；〔九〕依照法律和有关规定任职。第十二条对确定的视察对象，按照主管人员管理权限进行视察。〔一〕视察主管人员拟任人选，必需依据主管人员选拔任用条件和基本资格，以及不同职务的使命要求，全面视察其德、能、勤、绩、廉，注重工作实绩。〔二〕对平级岗位交流的主管人员，组织视察原则上以年度绩效评价及日常视察为主。〔三〕对新提拔及通过竞争上岗产生的视察人选，必需形成书面视察材料，已经提任的，视察材料归入本人档案。视察材料必需写实，全面、准确、清楚地反映出视察对象的以下状况：1、德、能、勤、绩、廉方面的主要表现；2、主要特长、性格特点、家庭状况和业余爱好；3、主要缺点和不够；-5-4、历年评价材料；5、通过竞争上岗和公开招聘方式产生的视察人员，在其视察材料中应有笔试、面试、公开答辩等成绩。〔四〕执行主管人员视察工作责任制。视察人员必需保持原则，公正正派，深入细致，如实反映视察状况和看法，并对视察材料负责。第十三条一级主管选拔任用主管人员，应当按照主管人员管理权限由公司党政联席会〔党委会〕集体讨论决定任免或向董事长推举，并履行有关聘任程序。二级主管选拔由各厂〔部〕班子集体讨论并报公司决定任免。〔一〕公司党政联席会〔党委会〕讨论决定公司一级主管任免事项，应在会前进行充分酝酿，必需有三分之二以上成员到会，并确保与会成员有足够的时间听取状况介绍、充分发表看法。与会成员对任免事项，应当发表同意、不同意或者缓议等明确看法，在充分讨论的基础上进行表决。〔二〕公司党政联席会〔党委会〕讨论决定主管人员任免的表决可采纳口头表决、举手表决或投票表决等形式进行。〔三〕公司党政联席会〔党委会〕讨论决定主管人员任免事项，应当按照以下程序进行：1、公司分管人事领导或人力资源部负责人，逐个介绍主管人员职务拟任人选的提名、推举、视察和任免理由等状况；2、参加会议的党政联席会〔党委会〕成员进行讨论；-6-3、进行表决，应到会成员过半数同意才干形成决定。〔四〕讨论主管人员拟任人选过程中，出现以下状况时，原则上不予表决或暂缓表决：1、拟提拔人选既不是主管人员后备人选，也未通过民主推举并认真视察的；2、在讨论中与会成员对拟任人选的任职方案有较大分歧的；3、其他特别状况，会议主持人可以提出不予表决或暂缓表决的建议，半数以上与会成员同意，也可不予表决或暂缓表决。第十四条执行主管人员任前公示制度。〔一〕职务晋升以及通过竞争上岗方式选拔的主管人员，一级主管在公司党政联席会〔党委会〕讨论确定后，应当在公司范围内进行任前公示；二级主管在报公司确定后，在厂部范围内进行任前公示，公示时间均为五个工作日。〔二〕一级主管公示采纳公司内网发文的形式，广泛听取职工群众的反应和看法，人力资源部视状况会同有关部门，对反映的问题调查核实。二级主管公示由厂部依据实际状况采纳合适的形式进行，对反映的问题调查核实并报人力资源部。〔三〕公示反映状况调查结果的处理：1、对所反映问题经调查核实不存在的，属于一级主管层级的拟提任人员，人力资源部向公司党政主要领导汇报后，按照有关程序进行聘任；属于二级主管层级的，人力资源部向公司分管人事领导汇报后，按照有关程序进行聘任；-7-2、对所反映问题属于一般性缺点、不够，不影响提拔使用的，属于一级主管层级的拟提任人员，人力资源部向公司党政主要领导汇报；属于二级主管层级的，人力资源部向公司分管人事领导汇报。报经相关领导同意后，按预定的方案任用，并在任职谈话时向本人指出，催促改正；3、经调查核实发现在政治态度、思想品质、清廉自律等方面确实存在问题，属于一级主管层级的，公司人力资源部会同有关部门提出相应处理看法，向公司党政联席会〔党委会〕汇报并决策。属于二级主管层级的，公司人力资源部会同其所在厂〔部〕提出相应处理看法，向公司分管人事领导汇报并决策。第十五条执行主管人员试用期制。〔一〕对职务晋升及通过竞争上岗方式任职的主管人员，一律执行试用期制度；〔二〕一级主管试用期为一年，二级主管试用期为三个月；〔三〕试用期满后，经考核胜任的，正式任职，其试用期计入任职时间；不胜任的，解免其试任职务。第十六条执行主管人员职务代理制。对新聘任主管岗位，但尚未取得相应岗位任职资质的主管人员，一律聘任为代理岗位，直至取得相应岗位层级任职资质。代理期间原则上只增加相应的主管加给，薪等仍保持代理前不变。第五章培养第十七条适应人才成长规律，结合公司战略发展必需要，创-8-新并完善主管人员培养机制，着力提升主管人员的思想政治素养、管理素养、专业素养和人文素养，努力培养一支高素养的经营管理人才队伍。第十八条依据集团领导力核心要素模型，不断探究和优化贴合关键业务必需求的领导力发展模式，提升主管人员的领导力素养。强化主管人员理论学习和业务培训。充分利用公司内外资源，激励和支持主管人员展开有利于职业发展的在职自学和自主选学。并建立主管人员培训培养档案，记录主管人员参加培训及锻炼的经历及表现状况，作为主管人员职业发展的重要参照内容。第十九条深入主管人员后备人选管理工作，不断完善主管人员后备人选的发现、培养和使用机制，组织展开每三年为一周期的主管人员后备人选选拔工作，制定个性化的主管人员后备人选培养计划，明确培养目标，践行“培训就是奖励，调动就是升迁〞的育人理念，强化行动学习和经历开发，促进主管人员后备人才有序健康成长。第二十条强化主管人员后备人选岗位锻炼，在确保关键业务稳定展开的前提下，可以采用见习、挂职等方式，选派优秀后备人员到重点业务、困难厂〔部〕进行锻炼，在施行中砥砺意志、锻炼品行、提升能力，促进主管人员后备人才快速成长。见习可采纳本厂〔部〕见习、跨厂〔部〕见习两种模式进行。第二十一条优化以提升领导力、业务管理能力和综合素养为目标的主管人员任职资格培训体系，不断完善主管人员任职基-9-础培训和在职研修，形成主管人员终身学习的培训开发机制。第六章考核评价第二十二条一级主管的考核评价依据《一级主管绩效评价工作实施细则》执行。第二十三条二级主管的考核评价由所在厂〔部〕组织实施，结果报公司人力资源部审核备案。第二十四条考核评价结果作为“四好〞班子创建，以及领导班子调整、主管人员职业发展、奖惩的重要依据。第七章激励监督第二十五条严格执行公司薪酬管理有关规定，建立健全以岗位价值为基础，与公司竞争力和市场价位相匹配、与绩效贡献紧密挂钩，精神激励与物质奖励相结合，激励导向规范统一、分配关系合理有序的主管人员薪酬制度和激励机制。第二十六条公司一级主管主要执行目标薪资制。二级主管执行岗位薪资制。第二十七条公司各级主管应当认真履行岗位使命，依法经营，按照《国有企业领导人员清廉从业假设干规定》，严格自律。第二十八条公司审计监察部强化对主管人员的日常监督管理及对主管人员选拔任用过程监督。〔一〕人力资源部保持以预防为主，事前监督为主，通过考-10-核评价、诫勉谈话等方式强化对主管人员的日常监督；〔二〕审计监察部强化惩防体系建设，对主管人员遵守党纪政纪和清廉从业状况进行教育、监督和检查；〔三〕主管人员在离任或按必需要在任前及任中，按照公司要求进行审计。第二十九条强化职工民主监督，发挥职工代表大会、工会的作用，执行厂务公开、民主管理。第三十条保持主管人员述职述廉述学、民主评议等制度。第三十一条执行主管人员报告个人有关事项制度。第三十二条选拔任用主管人员，必需严格执行本办法的各项规定，并遵守以下纪律：〔一〕不准要求提拔本人的配偶、子女及其他亲属，或者指令提拔身边工作人员；〔二〕不准在主管人员选拔工作中有任何种形式的拉票行为；〔三〕不准在主管人员视察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论主管人员任免的状况；〔四〕不准在主管人员选拔任用工作中任人唯亲，封官许愿，营私作弊，搞团伙，或者打击报复。第三十三条执行主管人员选拔任用工作失察改正和责任追究制。推举、提名、用人失策失误造成严重后果的，公司将予以改正，并将依据具体状况，追究主要责任人以及其他直接责任-11-人的责任。第八章交流、回避、退出第三十四条执行主管人员交流制度。〔一〕交流的主要对象是：因工作必需要交流的，必需要通过交流锻炼提升领导能力的，因发挥特长必需要交流的，因优化班子结构必需要交流的，按规定必需要执行任职回避的，因其他原因必需要交流的。〔二〕主管人员交流应掌握适当的比例，既要保持任期内的相对稳定，又要促进主管人员队伍的活力。第三十五条执行主管人员任职回避和公务回避制度。主管人员任职回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。有上列亲属关系的，不得担任有直接上下级领导关系的职务。主管人员在履职过程中，凡涉及与本人亲属有利害关系的，应当回避；企业重大项目投资、招投标、对外经济技术合作等工作，涉及主管人员亲属时，应当回避。第三十六条主管人员有以下情形之一的，视具体状况，实施交流、降职直至退出领导岗位：〔一〕当年年度考核为“C〞或连续两年考核为“B〞的，按降职处理。当年年度考核为“B〞的，公司将组织进行诫免谈话，同时作为主管人员调整的主要对象；〔二〕执行试用期制的主管人员，试用期满后经考核不胜任-12-的；〔三〕因严重违纪违法被追究责任的；〔四〕达到退出领