《管理学基础》第4版 课件第六章 组织变革与组织文化

第六章组织变革与组织文化第二节企业文化：怎么让一群人有一致的味道第一节组织为什么要变、变不动怎么办第三节非正式组织：“小圈子”大学问本章重点：组织变革的内涵组织文化的基本内涵如何正确对待非正式组织第一节组织为什么要变、变不动怎么办组织变革的内涵与动因组织变革的内容组织变革的阻力及克服策略如何让变革得以成功现代组织理论及组织结构新潮流案例导入阿锋是一名军事科普博主，凭借硬核幽默的风格仅在抖音就积累了200万粉丝。随着粉丝量的增长，内容制作压力越来越大，他陆续招了几个人帮忙查资料、做剪辑、搞运营。但养团队开销不小，粉丝打赏没谱，自己掏腰包也撑不了多久。正犯愁时，高中同学老方找上门来，两人一合计：粉丝多为军事爱好者，评论区常有问博主喝什么茶和酒的问题，干脆开个茶、酒网店，以网店的利润养团队。网店慢慢做了起来，员工也增加到了十余人，有一名员工专门做宣传产品的短视频，但效果一般，网店基本上仍靠阿锋的账号引流。老方多次提议招一名懂营销的员工，阿锋一直没同意。案例导入AIGC工具流行后，老方发现，有人工作效率翻倍，也有很多文案翻车，智能客服有时也乱回复。老方觉得这是员工不会用的问题，需要系统学习。更让老方头疼的是，他想借机扩大经营品种，而阿锋却坚持先把现有的茶和酒做出特色来。为此，阿锋抽时间召集全体员工讨论，讨论后阿锋拍了板：美工和短视频团队合并，共同为账号和网店服务；抽一个人专门学习AIGC，学完了给大家培训；扩品的事先放一放，先把品质提上去；增加营销岗的事过一段时间再议。会后，老方还是担忧，阿锋的账号现在挺红火，但将来万一翻车，网店可咋办？请问：阿锋的决策有何恰当或不恰当之处？这场变革能否顺利推进下去？会遇到什么阻力？一、组织变革的内涵与动因1.组织变革的内涵组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行调整、改进和革新的过程。组织变革的目的是适应未来组织发展的要求，增强组织活力，实现组织目标，并最终实现组织的可持续发展。2.组织变革的动因消费需求需求多样化新的消费时尚科技发展网络技术新技术社会政治宏观调控新的法律法规全球经济经济全球化金融风暴外部环境组织战略战略调整战略转移组织规模规模缩小规模扩大组织结构人员结构变化结构老化管理理念新思潮出现理念落伍内部条件组织变革二、组织变革的内容（1）人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。三、组织变革的阻力及克服策略1.组织变革的阻力个体或群体方面的阻力组织的阻力外部环境的阻力固有工作和行为习惯就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惧心理对变革认识存有偏差群体原有规范的约束群体原有人际关系受到威胁群体领导人物与变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突组织利益相关群体对变革的顾虑保守心理对权力和地位的威胁现行组织结构的束缚组织运行的惯性保守的组织文化资本（金）限制缺乏竞争性的市场环境传统的社会文化和民族文化特征社会舆论伦理价值观组织变革的阻力来源及成因2.减小变革阻力的策略教育与沟通——建立一种信任关系，帮助正确认识变革的好处。吸引参与决策——参与变革的决策，就不容易形成阻力。支持与促进——提供支持性措施（如培训）促进员工的调整。谈判——与形成阻力方进行条件交换。操纵与拉拢——用一种“欺骗性”意图使员工接受变革；“收买”反对派领袖人物参与变革。强制——直接对抵制者使用威胁力和控制力。四、如何让变革得以成功1．使组织具备变革的能力可从以下方面入手：①联系现在与未来。②将学习视为一种生活方式。③积极支持和鼓励日常的细微改进和变革。④确保团队的多元化。⑤鼓励标新立异者。⑥保护突破性进展。⑦整合技术。⑧建立和加深信任。⑨在持续不断的变革中维持组织的持续性。⑩支持创业者思维。2．确保管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色管理者能够充当变革推动者的角色，但他们在变革过程中的角色不仅是变革的催化剂，还必须是变革的领导者。当组织成员抵制变革时，管理者有责任领导组织的变革。不过，即使变革的推行没有遭遇阻力，也应该由某个人来领导实施变革，那个人就是管理者。3．促使个体员工在变革过程中发挥作用成功的组织变革不是只靠一个人就能完成的，员工是确定和解决变革问题的强大资源。管理者应该鼓励员工变成变革推动者，促使个人和团队追求那些日常的细微改进和变革。一项组织变革的研究发现，77%的工作群体层面的变革是对当前某个确切的具体问题或工作群体外部人员所提建议的一种回应；而68%的变革发生在员工的日常工作中。“未来优秀的领导者是能够在汽车行进时更换轮胎的人”——通用韦尔奇煮青蛙的故事：温水煮蛙，至死不渝——缺乏变革意识；沸水煮蛙蛙跳出——要增强对外界环境的感应能力，敏锐地发现环境变化并做出相应的调整。环境在变，管理方式、组织结构也需要随之改变，那组织结构该变向何方呢？五、现代组织理论及结构新潮流（一）组织再造理论将组织的作业流程做根本性的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。其中心思想是强调组织必须采取激烈的手段，彻底改变工作方法，强调组织流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架。1.授权型授权——管理者将一部分份内工作交给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。（体现的是对下级的重视和信任）通过授权，上级管理者将一部分权力下放给下属，让员工承担更大的责任和更独立地开展工作，大大增强员工参与决策的兴趣，提高员工的积极性；对于管理者而言，可以让他们空出较多工作时间做战略性的思考。2.扁平化减少管理层次，扩大管理幅度；更多的授权；办公自动化，信息传递迅速；人力资源数量减少，而质量高。3.弹性1）企业规模适度化——宜大则大，宜小则小，以经营灵活、效益好为标准。2）倡导团队式组织形式——建立跨职能、跨企业的团队，这些团队可以共同合作，也可以随着不同时间不同需要或成立或解散。3）建立战略联盟——战略联盟是指两个或两个以上的企业间或特定的事业和职能部门间为实现共同的目标，通过建立公司或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。京东商城的刘强东坚持自建物流，阿里巴巴的马云表态坚决自己不做物流，这是为什么？他们怎么看“企业规模适度化”？推荐读者观看下面的微课视频。（二）学习型组织理论学习型组织理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。1.学习型组织的含义所谓学习型组织，英文为“LearningOrganization”，直译为“学习中的组织”或“学习实践中的组织”，或“获取（知识和能力）过程中的组织”，其基本含义是“持续开发创造未来的能力的组织”，强调的是其精神取向和行动能力。在学习型组织中，员工们不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策和他们所从事的工作。学习型组织的真谛体现在以下三个方面：一个是学习力（学习的能力）：学习的动力、学习的毅力和学习的方法。另一个是活出生命的意义（——学习）。第三个是创新（学习型组织的核心理念）。周鸿祎谈读书学习的重要性和自觉性。组织变革与组织文化-周鸿祎-学习型组织.mp42.五项修炼的内容学习型组织的形成必须建立在组织成员五项修炼的基础上，其主要内容是：系统思考（五项修炼的核心）。自我超越（学习型组织的重要基石）。

改善心智模式（思维方式）。建立共同愿景（大家共同愿意去做的远景）。团队学习（学会集体思考，以激发群体的智慧）。（三）几种新型组织结构1.柔性组织结构柔性，是一种能够适应各种变化，可以及时地根据变化迅速做出调整的能力。柔性组织结构是一种多极化、多元性的组织结构：核心机构负责组织总体战略和整体事务；各分支机构在地位上与核心机构平等，相互依赖，互为补充，就像组成联盟，实现集权与分权的有机统一，提高组织的灵活性。2.虚拟组织结构虚拟组织通常是指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇佣的外部专业人员构成的组织。虚拟组织结构的最大特点是组织决策集中程度很高，但部门化程度很低，或者根本不存在实体的部门。虚拟组织结构的形式包括产品联盟、技术联盟、知识联盟和战略联盟等。耐克的虚拟公司NIKE，旅游鞋的供应商和制造商。公司的主要财力、人力、物力均投入在设计和销售上，不生产（包括鞋样），其生产活动主要靠台湾和其他地区的企业。公司的许多经理经常在全球寻找合适的生产合作伙伴。20世纪70年代——菲律宾、马来西亚、英国等制鞋厂合作；80年代——台湾、韩国；90年代——中国内地、印尼、泰国；1985—1992，纯利润增长24倍。成功的关键在于恰当地组织了虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得低成本、高利润。人人乐超市——提供柜台，销售商销售。法国达能——投资大品牌。3.无边界组织结构无边界组织结构就是要减少命令链，不限制管理幅度，取消各职能部门，代之以工作团队的新型组织结构类型。内部边界——由工作专门化和部门化所强加的横向边界（水平边界），以及将员工划分为不同的组织层级和等级的纵向边界（垂直边界）。首问负责制——管理的对象超出了原有的部门界限。外部边界——将组织与其客户供应商和其他利益相关者区分开来的边界。第二节企业文化：怎么让一群人有一致的味道组织文化的概念组织文化的特征及构成组织文化的功能（重点）如何让员工学习组织文化案例导入简单来说，海尔的“人单合一”中的“人”是指员工，“单”指用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值。海尔的每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现了“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。请问：什么是企业文化？海尔的企业文化在企业发展的过程中发挥了哪些作用？一、组织文化的概念组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和。企业的企业文化、大学的大学文化、医院的医院文化，都是组织文化。组织文化的核心是共同的价值观。

请问：咱们学校的校风、校训、学风是什么？这就是我们学校文化的核心！《创业家》杂志社于2009年11月22-23日在北京香格里拉饭店隆重举办2009年创业家年会。联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在年会上做了演讲，谈到了企业核心价值观如何建立的问题。问：企业核心价值观如何建立？核心价值观的建立.mp4二、组织文化的特征及构成（一）组织文化的特征1.“内在”与“外在”的有机结合组织文化所包含的各种精神因素，如信念、道德、心理、智力因素等，是作为一种内在品质存在于组织成员之中的，它成为指导组织成员行为、形成共同行动的基础，是一种无形的存在，而又表现出本质的内涵。2.“软”与“硬”的有机结合组织文化是在特定的环境中，由组织成员间的共同利益繁衍出共同的价值观，形成了一套行为规范，指导、暗示、驱动组织成员去做或者不做什么事，它潜移默化地影响、控制、规范组织成员的行为，是非强制性的“软管理”。同时，组织在长期的运作中，又把道德、精神与科学技术相结合，形成组织的规章制度，以约束、规范组织成员有秩序地行动，这又构成了有形的带强制性的“硬管理”。3.稳定与发展相统一一个组织中，精神文化比物质文化具有更强的稳定性，如松下幸之助的经营哲学并未因他的退休而被松下公司抛弃，但组织文化在社会环境中会因环境的变化而发生改变。强势、健康的组织文化有助于组织适应外部环境的变革，而弱势、不健康的文化则会阻碍组织的发展。4.融合和继承相统一每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实自己。也正是这种继承和融合使得组织文化能够适应时代要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。

（二）组成文化的构成要素（1）组织环境。包括竞争者、顾客、政府等综合因素组成的环境。（2）价值观。组织文化的核心。（3）英雄人物。英雄人物指的是那些体现组织文化的人物，成为组织成员学习的楷模。（4）典礼和仪式。（5）文化网络。组织文化的层次表层文化——物质文化：企业形象（组织标志、标准色、标准字、产品品牌设计、建筑风格、厂服、厂歌、厂徽、厂旗）中层文化——制度文化：规章制度、组织结构、组织风俗、行为规范。深层文化——精神文化：组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德。1．物质文化物质文化是组织文化的表层，是制度层和精神层的物化。它是指由组织成员创造的产品和各种设施等所构成的实物文化，是看得见摸得着的文化形态。2．制度文化制度文化介于深层文化和物质文化之间，是组织文化的中间层次，包括各种规章制度、行为规范、领导风格、职工修养、人际关系等。这些内容都以成文或不成文的规定为组织所有的成员接受和执行。3．精神文化精神文化是深层的组织文化，是指组织的生产经营活动过程中管理者和组织成员共同信守的组织精神、组织道德、价值观、组织目标和行为准则等。包括经营哲学、组织最高目标、组织精神、组织风气和道德五个方面。组织文化的三个层次形成了组织文化由物质文化到精神文化的有序结构。物质文化最为具体实在，是构成组织文化的物质载体；制度文化是观念形态的转化，成为组织外在表现的支撑；而精神文化则是观念形态和文化心理，是组织文化的核心和灵魂。三个层次浑然一体，不可分割，共同构成了完整的组织文化。因此，建设组织文化，必须以这些内容为重点。三、组织文化的功能（1）强化组织成员对组织的认同感（2）实现内化控制和约束作用（3）增强整个组织的稳定性和协调性（4）具有激励作用（5）塑造组织形象的作用（6）提高组织对环境的适应性四、如何让员工学习组织文化向员工灌输组织文化的方法有很多，如管理者强化对某个/类事件的关注和反应、角色示范和培训、变更奖惩制度、调整晋升及解聘制度、引进人才等。多数管理学者认为，前述“硬”方法不如故事、仪式、物质象征和语言等“软”方法更有效。（1）故事——对重要事件或人物的叙述；（2）仪式——表达与强化重要价值观和组织目标；（3）物质象征——传达谁是重要的，以及被期望和鼓励的行为类型；（4）语言——沟通的桥梁。一支英雄的部队文化的形成，往往就与这支部队中的英雄人物密不可分。以下视频为电视剧《士兵突击》片段，向我们展示了如何利用先辈英雄的故事强化部队文化。组织变革与组织文化-士兵突击-用于组织文化.mp4惠普作为全球知名的跨国集团，独具一格的企业文化理念促成了今天的成就。原惠普全球副总裁、致行教育科技有限公司创始人孙振耀在《惠普启示：优秀的企业文化如何炼成》（2013年）讲座中分享了惠普企业文化管理心得，回答了企业文化到底是什么，如何打造出像惠普一样优秀的企业文化等问题。企业文化的“复制”.mp4企业文化建设.mp4问：企业文化能不能复制？问：惠普是如何打造优秀企业文化的？第三节非正式组织非正式组织的基本特征非正式组织与正式组织的关系非正式组织的作用正确对待非正式组织案例导入阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。阳贡公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，该公司员工普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高……员工对阳贡公司的不满始于公司筹建初期。当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了学习补助金，但回国后公司领导却要求他们将补助金交给公司，于是矛盾出现了。技术人员据理力争，坚决不交，双方僵持不下。公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的激烈批评。案例导入最终，这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，双方矛盾由此日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。这件事造成的公司内耗相当大：公司领导因为这些技术人员不服从上级而非常气恼，对他们有了成见；而这些技术人员也知道领导对他们的看法，于是陆续有人开始寻找机会跳槽。一次，公司领导得知一家同行业的公司来挖人，公司内部有不少技术人员前去应聘。为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹假装应聘者前去打探，并得到了应聘人员名单。谁知这个秘密不胫而走，前往应聘的人员都知道自己已上了黑名单，于是很快相继辞职而去。请问：对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果你是管理者，你会怎么做？一、非正式组织的基本特征非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。非正式组织基本特征：1.自发性非正式组织的人们只是由于自然的人际交往而自发地形成的一种未经刻意安排的组织状态。2.内聚性非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团队意识、团队固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的凝聚力。3.不稳定性由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性，它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变。二、非正式组织与正式组织的关系任何正式组织中都有非正式组织的存在，二者常