第十三章 责任中心与业绩评价（教学课件）

成本与管理会计第十三章责任中心与业绩评价卢老师中央财经大学会计学院2026CONTENTS目录1分权管理与责任会计分权化·三类责任中心·业绩报告2内部转移价格市场型·成本型·协商型3业绩评价系统五要素·财务与非财务4关键绩效指标法三层级体系·权重·目标值5经济增加值与平衡计分卡EVA·简化EVA·BSC·战略地图章首引例与学习目标第十三章责任中心与业绩评价03章首引例|A公司:数智财务多维精益管理A公司(国有独资电网企业)构建"数智财务国网方案":以"会计科目为内核、管理对象为节点、数据标签为描述、数据载体为连接"打造多维数据价值图谱,支撑平衡计分卡KPI体系;价值管理与贡献评价细化至员工、设备、客户和具体作业,实现价值创造动因全流程追溯。学习目标(7条)责任中心线(目标1~3)①理解分权化经营概念与优缺点②掌握责任会计与责任中心概念、各类考核指标,会用业绩报告评价③掌握内部转移价格的概念与确定方法评价工具线(目标4~6)④掌握业绩评价系统的要素⑤掌握关键绩效指标法(KPI)的定义与原理⑥掌握EVA、平衡计分卡与战略地图的概念、原理与优缺点计算能力(目标7):熟练计算投资报酬率、剩余收益和经济增加值,评价投资中心业绩(例13-2~13-8)本章与第十二章呼应:预算定目标,责任会计管执行,业绩评价做考核——构成"规划-控制-评价"完整闭环。PARTPART1第一节分权管理与责任会计分权化经营·责任会计·三类责任中心·业绩报告一、分权化经营第一节分权管理与责任会计05集权:管理权集中于上层(娃哈哈、长城汽车);分权:管理权适度下放(海尔、京瓷)——差异在权力分配比例,无绝对界限优点①高层专注战略规划,提高全局决策效率②提高下级积极性与满意度;基层信息准、决策快,利于育人③减少沟通;子公司贴近市场,易维护客户关系缺点①次优决策风险,引发委托代理问题(如盲目扩产)②监督与信息反馈加强,沟通管理成本上升③职能重复设立,组织臃肿、成本上升适用条件(三维度权衡分权程度)维度分权倾向高集权倾向高下级独立性/重要性业务多样、地域广、市场变化快子公司间关联紧密职能类型日常经营、小额财务收支贷款、股权融资、战略规划生命周期发展期、成熟期(如美的转事业部制)初创期二、责任会计相关概念第一节分权管理与责任会计06责任会计:为实行内部经济责任制,对各责任中心经济业务进行规划控制,实现业绩考核评价的内部会计控制制度。措施:划分责任中心→编制责任预算→制定业绩指标→监督执行→评价与奖惩责任中心(三条件)①明确的经济责任与管理者,权责清晰;②客观独立的经济活动;③经济绩效可合理衡量。分为成本中心、利润中心、投资中心,层级越高责任越广可控成本(同时满足)①能预知将发生何种性质的耗费;②能计量该项耗费;③能控制、调节该项耗费。责任成本=责任范围内全部可控成本责任归属例外:供水供电中断致车间停工→损失归供水供电部门;废品流入后续环节→修复费计入废品车间制造费用归属五原则(依次判断):①直接计入责任中心→②按责任基础分配→③按受益基础分配→④归入某一个特定责任中心→⑤作为不可控费用三：责任中心-成本中心第一节分权管理与责任会计07成本中心:仅对成本或费用负责并控制报告,不控制收入与投资。可分基本成本中心(仅对自身负责)和复合成本中心(对本级及下属负责)标准成本中心产出明确可计量,投入产出关系清晰(车间、班组、门店)考核依据:标准成本三基本要求:质量达标、按时交付、产量适度费用中心产出不明确、难以财务衡量(财务/人事/法务/宣传部门)考核依据:费用预算预算制定:①参考同行业水平(如按收入比例定研发费);②零基预算法对比项标准成本中心费用中心产出特征明确、可计量不明确、难以衡量典型单位制造车间、班组、门店财务、人事、法务、宣传成本中心考核指标是"责任成本";衔接第五章标准成本法和第十二章零基预算法。三：责任中心-利润中心【例13-1】第一节分权管理与责任会计08自然的利润中心直接向企业外部出售产品或提供劳务获取利润(如事业部:拥有销售、定价、生产、采购职能,独立性强)人为的利润中心按内部转移价格向内部"出售"产品,拥有除定价外的部分经营权(能定转移价格且产品内销的成本中心)例13-1:分公司数据(元)金额三个利润指标结果销售收入①部门边际贡献=收入-变动成本变动销货成本+变动期间费用10000+4000②可控边际贡献=①-可控固定成本可控固定成本/不可控固定成本2000/1000③税前经营利润=②-不可控固定成本结论:考核经理业绩用可控边际贡献(4000)——符合经理职责范围;评价部门对公司贡献用税前经营利润(3000);单用边际贡献会诱导压变动、增固定的成本结构调整。可控性界定举例:经理能决定员工人数→工资可控;折旧由上级决定→不可控。需辅以生产效率、市场地位、产品质量等非财务指标。三：责任中心-投资中心:投资报酬率【例13-2/13-3】第一节分权管理与责任会计09投资报酬率ROI=税前经营利润÷平均净经营资产×100%(净经营资产=经营资产-经营负债;税前口径)例13-2(元)税前经营利润平均经营资产平均经营负债净经营资产投资报酬率投资中心A12.76%投资中心B21.43%投资中心C17.14%【例13-3】ROI考核的次优化问题(要求ROI=10%,B中心现状21.43%)情形①:新增甲生产线ROI=24000÷150000=16%>10%(公司应投,年增财富9000元);但新增后B的ROI=54000÷290000=18.62%下降→经理放弃情形②:处置乙生产线ROI=7000÷50000=14%>10%(公司应留,年增财富2000元);但处置后B的ROI=23000÷90000=25.56%上升→经理处置结论:ROI是相对数指标,会导致部门目标与公司整体利益背离(次优化)——引出剩余收益指标。三：责任中心-剩余收益【例13-4/13-5】第一节分权管理与责任会计10剩余收益RI=税前经营利润-平均净经营资产×要求的税前报酬率(绝对数指标)例13-4(元)税前经营利润净经营资产要求报酬率剩余收益投资中心A12%投资中心B10%投资中心C10%例13-5:B以RI考核——新增甲后RI=54000-290000×10%=25000(+9000)→采纳;处置乙后RI=23000-90000×10%=14000(-2000)→保留:与公司整体利益一致!RI优点:与公司目标一致;可按风险调整资本成本RI缺点:绝对数难跨规模比较;依赖会计数据质量三：三类中心对比第一节分权管理与责任会计10责任中心权利财务考核指标成本中心(最广)可控成本的控制权标准成本/费用预算利润中心(较窄)经营决策权边际贡献、可控边际贡献、税前经营利润投资中心(最小)经营+投资决策权投资报酬率、剩余收益四、责任中心业绩报告-成本中心【例13-6】第一节分权管理与责任会计11业绩报告:反映预算执行情况的内部报告,自下而上逐级汇总:基本成本中心→复合成本中心→利润中心→投资中心表13-4(元)预算值实际值差异值甲车间:直接材料17000(U)甲车间:直接人工/水电气40000/1800035000/16000-5000(F)/-2000(F)甲车间小计10400(U)普通用纸分厂小计(甲+乙+管理费)7500(U)生产部门责任成本合计(+特殊分厂+管理费)7000(U)分析路径生产部门超支7000→主因普通用纸分厂超7500→主因甲车间超10400→主因直接材料超17000;再用标准成本法分解用量差异与价格差异例13-6:责任中心定性事业部=投资中心(ROI/RI);分公司=利润中心(可控边际贡献);部门/分厂/车间=成本中心;销售团队可视收入中心成本中心报告为三栏式:预算值、实际值、差异值(U不利/F有利);复合中心含本级+下属责任成本。四、责任中心业绩报告-利润中心第一节分权管理与责任会计12表13-5办公用纸分公司(元)预算值实际值差异值部门销售收入10000(F)部门变动成本30000(U)部门边际贡献-20000(U)部门可控边际贡献-20400(U)部门税前经营利润-19800(U)管理层分析路径:与报告汇总方向相反——集团→事业部→分公司→成本中心,逐级下钻找出差异根源。四、责任中心业绩报告-投资中心业绩报告第一节分权管理与责任会计12表13-6纸制品事业部(元)预算值实际值差异值部门销售收入/变动成本990000/5560001003000/59200013000(F)/36000(U)部门税前经营利润-23000(U)平均净经营资产50000(U)投资报酬率(要求14%)24.56%21.85%-2.71%(U)部门剩余收益-30000(U)管理层分析路径:与报告汇总方向相反——集团→事业部→分公司→成本中心,逐级下钻找出差异根源。PARTPART2第二节内部转移价格概念·市场型·成本型·协商型内部转移价格的三种确定方法第二节内部转移价格14内部转移价格:责任中心间交易的计价标准——提供方视为收入、使用方视为成本。目的:①明确责任;②激励符合整体目标的决策(二者难以兼顾)市场型(利润中心)①外销比例大/有活跃报价→外销价或市场报价②不外销/不愿频调→模拟市场价③无外部市场→成本加成毛利弊端:节约全归提供方;市价波动大时报价难定成本型(成本中心)①完全成本:供给方无利润,节约归需求方②标准成本:部分弥补,但固定成本被需求方当作变动成本③变动成本:需求方有利,供给方无补偿,常加固定费用优点:数据稳定、操作简便协商型供需双方协商,通常介于市场价格与单位变动成本之间,取决于议价能力适用:中间产品可外销、有闲置产能、成本低于市价、分权程度高缺点:协调成本高,僵持需高层介入选择逻辑:有活跃市场用市场型;无市价、成本中心间用成本型;有闲置产能、分权度高用协商型——服务于"责任清晰+决策优化"双重目标。PARTPART3第三节业绩评价系统系统五要素·财务与非财务业绩评价业绩评价系统的构成与财务/非财务评价第三节业绩评价系统16五要素闭环:评价主体(由谁评)→评价客体(对谁评)→评价目标(核心:保障战略落地)→指标/标准/方法(KPI·EVA·BSC)→评价报告(与奖惩挂钩,完成闭环)评价标准(相对性)经验/预算/历史/行业/标杆标准企业整体:多用历史和竞争对手标准;责任中心:多用预算(尤其弹性预算)评价指标设计原则与战略挂钩、兼顾长短期、反映关键管理行为、保持相对稳定且尽量精简,避免基层为评价耗费过多精力财务业绩评价净利润、资产报酬率、EVA等优点:源自会计系统,简单直观局限:①偏重短期;②结果导向忽视过程;③受会计估计政策影响非财务业绩评价客户(份额/满意度)、内部流程(送货率/质量)、学习与成长(员工满意度/培训)优点:补过程与未来,体现战略执行缺点:成本高、主观性强、可靠性不足PARTPART4第四节关键绩效指标法(KPI)三层级体系·结果/动因类·权重与目标值关键绩效指标法(KPI)第四节关键绩效指标法18KPI法:基于战略目标建立关键绩效指标体系,衔接价值创造活动与战略目标;可独立用,也可结合EVA、BSC;适用企业/责任中心/员工①三层级指标体系×两类指标(每层级一般不超过10个)层级制定依据指标类型与示例企业级战略和价值创造模式、内外部环境结果类:投资报酬率、权益净利率、EVA、息税前利润、自由现金流量部门级关键业务流程,上下衔接分级分解动因类:资本性支出、单位生产成本、产量、销量岗位级岗位职责和关键贡献动因类:客户满意度、员工满意度等②权重设定单项一般5%~30%,重点指标加大;特别关键指标可设"一票否决"——未完成即整体绩效不达标③目标值确定外部标准(行业/竞争对手)、内部标准(战略/计划/预算/历年)、历史经验值;计分:定性(素质/行为)+定量(功效系数/综合指数)优缺点:战略对接促落地、识别价值驱动、精练易推广;但设计不当会误导行为、偏离战略——前提是准确把握战略与价值创造逻辑。PARTPART5第五节经济增加值(EVA)概念·四种EVA·国资委简化EVA经济增加值的概念与计算【例13-7】第五节经济增加值20EVA=调整后税后净营业利润-调整后平均资本占用×加权平均资本成本;>0创造价值,<0损害价值四种EVA数据基础与调整特点基本EVA税后净营业利润-报表平均总资产×WACC未调整,有一定理论意义但可能扭曲业绩披露EVA财报附注调整:研发/战略性投资/品牌营销资本化,折旧用偿债基金法部分反映市场价值变动特殊EVA基于公司内部数据调整("量身定做")贴近内在价值,用于内部评价真实EVA全面调整+各责任中心差异化资本成本最准确;外部人只能用基本/披露EVA例13-7(税率25%)税后经营净利润资本占用WACCEVA投资中心A12%37500-392000×12%×0.75=2220投资中心B10%22500-140000×10%×0.75=12000投资中心C10%90000-700000×10%×0.75=37500B中心决策:新增甲→EVA=18750(+6750)采纳;处置乙→EVA=10500(-1500)保留——与剩余收益结论一致(C>B>A),引入资本成本可避免责任中心损企自利。简化的经济增加值(国资委)【例13-8】第五节经济增加值21简化EVA=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率税后净营业利润=净利润+(利息支出+研发费用调整项-非经常性损益调整项)×(1-25%);调整后资本=平均所有者权益+平均带息负债-平均在建工程例13-8计算步骤(亿元)计算过程结果①税后净营业利润100+(15+16)×(1-25%)②调整后资本平均所有者权益1200+平均带息负债900-平均在建工程200③债权资本成本率(费用化利息15+资本化利息30)÷平均带息负债9005%④平均资本成本率5%×900/2100×0.75+6.5%×1200/21005.32%⑤EVA123.25-1900×5.32%差异化股权资本成本率充分竞争商业类6.5%;国家安全命脉/重大专项商业类5.5%;公益类4.5%;军工电力农业等资产通用性差者下浮0.5个百分点资产负债率上浮规则高于上年且:科研65%~70%/工业70%~75%/非工业75%~80%→上浮0.2个百分点;更高区间(70%/75%/80%以上)→上浮0.5个百分点调整项记忆:研发加回(攻关100%)、勘探视同、在建工程扣除(未完工不创造价值)、金融专用科目扣除、利息取财务费用项下。PARTPART6第六节平衡计分卡(BSC)四个层面·战略地图·与传统系统比较一、平衡计分卡基本原理:四个层面第六节平衡计分卡23①财务层面(结果)股东如何衡量企业创造价值?指标:投资报酬率、权益净利率、EVA——衡量经济收益与战略执行效果②客户层面企业如何为客户创造价值?指标:市场份额、客户满意度、获得率、保持率、获利率、战略客户数量;核心是目标客户价值主张③内部流程层面如何改善核心业务流程?"有所为有所不为"聚焦核心流程;指标:交货及时率、生产负荷率、产品合格率、环保指数④学习与成长层面(动因)能否持续创造价值?整合人力/信息/组织资本;指标:新产品开发周期、员工满意度、保持率、生产率、培训完成率因果链:学习与成长→内部流程→客户→财务——下层是动因、上层是结果,层层驱动、互为因果,共同支撑战略落地。"如果不能衡量,就无法管理"——BSC不仅衡量战略结果,更衡量驱动结果的动因指标。二、BSC与战略管理第六节平衡计分卡24战略管理程序4步:①阐明并诠释愿景(统一使命导向)→②沟通战略目标(认同激励机制)→③计划与制定目标值(统一业务财务规划、落实资源)→④战略反馈与学习(评估效果、优化循环)平衡计分卡的三点要求①四层面层层驱动、互为因果;②指标既含战略结果,更含驱动结果的动因指标;③指标体系最终须与财务指标联系(财务业绩是持续经营与长期战略的前提)三、战略地图第六节平衡计分卡24战略地图四层面要点财务层面生产率提升(节流)+收入增长(开源);短期成本优势/资产利用率vs长期收入机会/客户价值客户层面差异化价值主张赢得保留目标客户(春秋航空低价vs保时捷高端定制);结果类+动因类指标内部流程层面四类流程:运营管理(短期)/客户管理(中期)/创新(长期)/法规与社会(长期竞争力)学习与成长层面人力资本、信息资本、组织资本三类无形资产,以"战略准备度"衡量四、BSC与传统业绩评价系统的比较第六节平衡计分卡25比较维度传统业绩评价系统平衡计分卡目标导向强调控制业绩差异识别激励战略动因,促进理解执行战略体系构建逻辑指标孤立,难以动态调整从战略出发设计,强化反馈调整指标结构以财务指标为主,非财务薄弱四层面整合,因果驱动指标体系