企业战略管理：方法、案例与实践 第4版 课件 第4章 企业内部条件分析

第4版肖智润

编著普通高等院校经济管理类应用型精品教材第4章企业内部条件分析学习目标（1）了解企业资源的分类（2）掌握核心竞争力的概念和特征，企业核心竞争力的成因（3）掌握SWOT分析法、内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法等（4）掌握价值链的概念与分析先导案例芯片迎管制风暴,“用芯大户”汽车业如何突围芯片是决定车企核心竞争力的关键部件智“芯”代工遇阻专家：从设计环节创新目录CONTENTS01企业资源分析02企业能力分析03价值链分析04内部条件分析技术05战略综合分析方法企业资源分析01企业能力分析价值链分析内部条件分析技术战略综合分析方法企业资源分析4.1企业资源分析（一）企业资源的概念有效整合经营资源，构建竞争优势，实现企业战略目标企业经营资源是企业竞争优势的根本源泉。定义：指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助

实现企业经营目标的各种生产要素的集合广义：把资源组合的能力也纳入资源的范畴狭义：把资源和能力分开4.1企业资源分析（二）企业资源的分类1.按是否容易辨识和评估来划分有形资源无形资源持续水平2.按维持竞争优势可持续性的不同来划分长周期的资源：◆专利、品牌◆强有力的保护屏障标准周期的资源：◆大规模标准化生产◆达到有效生产的过程短周期的资源：◆容易被模仿的技术◆一定的市场知名度高（难以模仿）低（容易模仿）3.按暂时性或可否及时调整来划分流量资源存量资源财务资源资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级物质资源固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产用途人力资源员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平的比较组织资源企业的组织结构以及正式的计划、控制机制、协调机制4.1企业资源分析（二）企业资源的分类有形资源034.1企业资源分析有形资源评估（二）企业资源的分类03评估未来战略期内环境变化以及企业核心竞争力、竞争优势的发展目标有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用有没有机会更经济地使用企业有形资源0201（二）企业资源的分类无形资源技术资源专利的数量和重要性、从独占性知识产权所得收益、全体员工研究开发人才的比重、创新能力商誉品牌认知度、美誉度、品牌重购率、企业形象、产品认同度（质量、耐久性、可靠性）、供应商和分销商认同的有效率、支持性的双赢关系及交货方式4.1企业资源分析4.1企业资源分析战略专栏4-1知

识

资

源

与

物

质

资

源

的

区

别物质资源稀缺有限性排他性价值转移投入产出关系清晰，符合柯布-道格拉斯生产函数复制成本高损耗速度快，一般不可再生，可能会衰亡效用递减可能会破坏自然环境具有一定的功能、效用知识资源丰富无限性共享性价值增值投入产出关系模糊复制成本低不会损耗，可以多次和重复交易，可能会永生效用递增不破坏自然环境具有一定的品味、情趣4.1企业资源分析战略专栏4-22024全球最佳品牌排行榜

小米位列中国品牌榜首品牌价值全球化4.1企业资源分析（三）企业资源分析过程企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。企业的成功源于对资源的成功开发和利用。进行资源平衡分析分析现有资源分析资源利用情况分析资源应变力4.1企业资源分析（三）企业资源分析过程1.分析现有资源资源清单管理者和管理组织资源设备和设施资源生产资源组织资源市场和营销资源企业形象资源财务资源企业员工资源4.1企业资源分析（三）企业资源分析过程2.分析资源利用情况营销活动效率分析：销售额与广告费用的比率销售额与销售费用的比率销售额与销售人员工资的比率销售额与销售场地面积的比率生产活动分析：产出数量与废次品或返工产品的比率比较本企业资源的实际利用情况与企业计划中设定的目标企业的历史最好水平企业所在产业的平均水平及最好水平以及竞争对手的情况财务指标比较法4.1企业资源分析（三）企业资源分析过程3.分析资源应变力4.进行资源平衡分析目的：确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度特别是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点观点一：观点二：为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设置资源余量设备资源量只会在企业内助长容忍差错和低效率管理的风气4.1企业资源分析（三）企业资源分析过程4.进行资源平衡分析平衡分析业务平衡分析战略平衡分析现金平衡分析高级管理者资源平衡分析4.1企业资源分析战略专栏4-3资

源

分

析

和

竞

争

优

势——资

源

基

础

观资源基础观发展的原因可持续竞争优势和RBV竞争优势的来源企业能力分析企业资源分析企业能力分析02价值链分析内部条件分析技术战略综合分析方法4.2企业能力分析企业能力是企业对各种资源进行有效的整合以发挥最大潜在价值的技能。选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会。战略竞争优势核心竞争力企业能力企业资源正确认识存在的资源缺口，以补充和强化未来竞争需要的资源。以资源为基础的战略分析第五步第四步第三步第二步第一步第六步4.2企业能力分析（一）企业基本能力分析分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。企业财务能力分析企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵守的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化分析一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。营销能力分析组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。组织效能分析企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。生产管理能力分析4.2企业能力分析（一）企业基本能力分析财务能力成长性指标流动性指标收益性指标安全性指标生产性指标财务比率分析评价体系资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率

流动比率、速动比率、资产负债率、所有者（股东）权益比率、利息保障倍数存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、资产周转率人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率4.2企业能力分析（一）企业基本能力分析营销能力销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动、销售计划新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果行业动向（销售趋势、产品普及率、竞争关系、技术发展趋势）、消费者行为（销售对象、购买动机、购买过程）和企业形象（知名度、消费者意见、中间商意见）产品的市场地位（市场占有率、市场覆盖率）、收益性、成长性（销售增长率、市场扩大率）、竞争性（产品强度）和结构性（产品构成）销售活动能力新产品开发能力市场环境产品竞争能力经营方针、经营计划、决策过程和信息系统市场决策能力4.2企业能力分析（一）企业基本能力分析生产管理能力产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队生产能力库存订货的品种、时间、数量以及物料搬运劳动力岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励技术的选择、设施的选择、工艺流程分析、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输生产过程0203040105质量质量控制、质量检验、质量保证和成本控制4.2企业能力分析（一）企业基本能力分析组织效能良好组织的基本标准：目标明确、组织有效、统一指挥、权责对等、分工合理、

协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度和管理层次

有机结合、重视人才培养和合理使用等从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断01从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会02从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析03从分析组织结构入手，确定是否适应未来战略方向04从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性05从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正064.2企业能力分析（一）企业基本能力分析企业文化企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析03040502014.2企业能力分析（二）企业核心竞争力分析核心竞争力的概念“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心竞争力的特征一、特别有助于实现顾客所看重的价值

价值特征二、是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势

资产专用性特性三、具有持久性

知识特征；核心竞争力成因分析企业核心竞争力形成的内因是企业自身内部因素，外因是企业外部环境因素；企业核心竞争力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。4.2企业能力分析战略专栏4-4资

源

和

能

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分

析

：

实

践

指

导识别关键资源和能力评估资源和能力企业能力分析企业资源分析价值链分析03价值链分析内部条件分析技术战略综合分析方法4.3价值链分析（一）价值链概念美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特在他所著的《竞争优势》一书中提出了“价值链”这一概念。将一个企业的生产经营活动分解为若干自成一体但在战略上相互关联的活动，这些活动是企业的价值活动，所以构成了价值链。逐一研究这些活动，可以使人们知道一个企业的竞争优势源自何方。因为每一项价值活动都与企业最终创造的竞争优势有关，所以它们是构建竞争优势的基石。“价值链（valuechain）分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。4.3价值链分析（二）价值链分析（1）进料后勤（2）生产运营（3）发货后勤（4）市场营销（5）售后服务价值链基本活动分析（1）采购（2）技术开发（3）人力资源管理（4）企业基础设施价值链支持性活动分析不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。4.3价值链分析战略专栏4-5联

邦

快

递

利

用

价

值

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分

析

重

塑

自

我联邦快递创始人弗雷德・史密斯：将联邦快递重塑为物流信息化公司，使其实现了业务流程价值的最大化，并掀起一场世界物流行业的革命成功重塑：联邦快递与飞机和卡车相关的价值链有所减少，且增加的物流服务价值占公司年度收入的90%多02030104联邦快递的战略转型联邦快递通过价值链分析重塑业务模式，将核心价值从物流运输转向信息化服务，实现业务流程价值最大化，成为全球物流基础设施的关键参与者。信息化驱动的竞争优势联邦快递预见信息系统的战略价值，通过整合计算机技术与品牌影响力，将飞机和卡车转化为移动仓库，为客户提供实时递送与供应链解决方案。价值链重构的财务成果物流服务价值占联邦快递年收入的90%以上，印证了十年前对价值链的精准分析及基于客户价值活动的战略重构成效。关键决策者的远见创始人弗雷德·史密斯通过赌博资金解决初创危机，并以技术前瞻性推动企业转型，体现了战略决策对企业长期竞争力的决定性作用。4.3价值链分析企业能力分析企业资源分析内部条件分析技术04价值链分析内部条件分析技术战略综合分析方法4.4内部条件分析技术——内部要素评价矩阵内部因素评价矩阵法（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵）可以帮助企业经营略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。01通常列出10-20个为宜。列出在内部分析过程中确定的关键因素。02权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0。不管该要素是否具有优势，只要它对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最高的权重值。为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。031分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以产业为基准。为各因素进行评分。04

用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。05得到企业的总加权分数之后，就可以对组织内部的总体情况做出判断。根据内部因素矩阵评价法的取值规定可知，不管矩阵中的关键因素有几个，总加权分数的结果都会是1.0~4.0，平均值为2.5。如果总加权分数低于2.5，这表明企业组织处于弱势状态，数值越小，企业势力越弱；反之，如果高于2.5，说明企业组织处于强势状态，数值越大，企业势力越强。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。04030201IFE矩阵的核心作用IFE矩阵通过量化评估企业内部关键因素，帮助决策者系统识别优势与劣势，为战略制定提供数据支撑，总加权分数高于2.5表明企业处于强势竞争地位。IFE矩阵的实施步骤从列出10-20个关键因素到计算总加权分数，IFE矩阵需依次完成权重分配、评分、加权计算及结果分析，确保评估客观反映企业内部分析结论。A公司IFE矩阵案例分析A公司总加权分2.75显示其优势高于行业均值，但服务质量与交货能力短板突出，需针对性改进以巩固市场地位，体现IFE矩阵的诊断功能。4.4内部条件分析技术——内部要素评价矩阵企业能力分析企业资源分析战略综合分析方法05价值链分析内部条件分析技术战略综合分析方法4.5战略综合分析方法（一）波士顿矩阵分析法波士顿矩阵（也称成长-份额矩阵）是美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup，BCG）在20世纪60年代为一家纸业公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。波士顿矩阵高明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务GIEFBACD10%20%高低1.51.00.1低相对市场占有率市场增长率4.5战略综合分析方法（一）波士顿矩阵分析法明星业务区：这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额问题业务区：这类业务通常处于最差的现金流量状态金牛业务区：这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，赢利率高，不需要投资，能为企业提供大量资金瘦狗业务区：这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源发展战略维持战略收获战略放弃战略4.5战略综合分析方法战略专栏4-6应

用

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长-份

额

矩

阵

的

成

功

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失

败

路

线成功的路线：指从“金牛”产品赚来的钱，不是全部投资在原来的业务上，而是投资在“问号”类产品上，将“问号”类转变成“明星”类产品，同时保证“明星”类向“金牛”类产品转化失败的路线：有的企业将从“金牛”产品赚来的钱，重新投资在该产品上，而对“问号”类产品投资不足一些企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕，允许它们在高增长的市场上增加市场份额一些企业从“金牛”身上挤了太多的奶，结果“牛”死了4.5战略综合分析方法（二）SWOT分析法SWOT分析方法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法，SWOT分析思想最早是由安索夫于1956年提出来的，后来经过发展而成为一个用于战略分析的经典实用方法。

内部优势（S）内部劣势（W）……，…………，…………，…………，…………，…………，……外部机会（O）SO战略利用内部优势抓住外部机会WO战略利用外部机会改进内部劣势……，…………，……外部威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略克服内部劣势回避外部威胁……，…………，……内部分析外部分析战略选择SWOT分析矩阵4.5战略综合分析方法（二）SWOT分析法奥克斯空调公司SWOT分析矩阵

战略选择内部优势（S）内部劣势（W）1.产品质量高，消费者口碑较好2.市场销量较大，所占份额较高3.价格优惠，销路比较宽4.互联网优势，较早从事电子商务业务5.售后服务良好，消费者比较满意1.市场品牌影响力不是很强2.经济效益因价格战而不断下滑3.核心技术缺乏，产品较单一4.领导者对员工技能提升重视不够外部机会（O）SO战略（发展战略）把握机会发挥优势加快发展步伐向更高水平迈进WO战略（转型战略）改善条件转换发展模式、运行机制或发展方向把握机会重新制定战略方向1.主推性价比2.来自大型企业的需求增量3.“家电下乡”政策的推动作用4.有进入国际市场的可能外部威胁（T）ST战略（灵活战略）根据市场的变化、需求的变化，而制定灵活的战略目标

WT战略（防御战略）保持自己的市场份额，密切关注形势变化，时刻等待出现新的机会1.原材料价格上涨2.价格战的胁迫，难以形成规模优势3.同行业企业竞争激烈4.消费者偏好变化复习：六大核心问题引导知识回顾与深度反思如何对企业资源进行分类?其意义何在?1企业能力分析的内容包括哪些方面?2什么是价值链?对价值链进行分析的目的是什么?5什么是核心竞争力?其特征如何?34说明内部要素评价矩阵的分析步骤6波士顿矩阵的应用有哪些？复习：实践项目试建立一个SWOT矩阵，在其中记录你认为自己所面对的主要外部机会和威胁，以及自己所具备的主要优势和弱点。将外部机会及内部优势进行匹配，找出可以使你发挥优势、克服弱点、利用外部机会、减小外部威胁的战略或行动方案。由于每个人都是特殊的，故本实践