ISO9001-2026之“5.1领导作用和承诺-5.1.1总则”条款（过程）审核检查单（雷泽佳编制-2026B0）

ISO9001-2026之"5.1领导作用和承诺-5.1.1总则”条款（过程）审核检查单（雷泽佳编制-2026B0）雷泽佳编制-2026B0ISO9001-2026之"5.1领导作用和承诺-5.1.1总则”条款（过程）审核检查单（雷泽佳编制-2026B0）审核维度审核项目审核内容和要点审核方法所需证实的成文信息典型不符合项提示P（策划）

领导承诺的

总体策划1)体系治理架构与

领导承诺的总体策划

（5.1.1总则引言，l）1)最高管理者是否明确并建立了与其组织规模、治理模式相适应的质量管理体系领导架构？在大型/多场所组织中，最高管理者团队的分工与协作机制是否明确？

2)最高管理者是否以书面或可证实的方式，明确宣示其对质量管理体系有效性的最终责任担当？各级管理者的质量职责是否清晰界定并授权到位？

3)最高管理者是否定期审视自身在质量管理体系治理中的参与深度和效度，并持续改进领导方式？1)访谈最高管理者，询问其对自身质量管理体系领导职责的理解，以及如何在最高管理层团队中分工协作、共同履责；

2)查阅组织架构图、质量管理体系管理职责分配文件，验证领导责任的分配是否与其治理模式一致；

3)在大型组织中，访谈2-3名高管团队成员，验证其对自身质量管理体系职责的认知和实际履职情况。1)组织架构图与质量管理体系领导职责分配文件

2)最高管理者质量管理体系职责说明书或承诺声明

3)最高管理层质量管理体系分工会议纪要

4)多场所/事业部质量管理体系治理机制文件-严重不符合：最高管理者团队对质量管理体系职责分工不清，无人明确承担体系有效性最终责任，出现“集体负责、无人担责”现象；

-一般不符合：大型组织中各事业部质量管理体系独立运行，缺乏总部层面的统筹协调和一致性治理机制。P（策划）

方针与战略

一致性2)质量方针目标的

战略承接与过程

方法顶层设计

（5.1.1a、j、k）1)最高管理者如何确保质量方针和质量目标的制定过程与组织的战略方向、内外部环境（4.1）和相关方要求（4.2）保持一致？是否将环境分析、SWOT分析、相关方需求等评审结果作为方针目标制定的核心输入？

2)查证：质量目标是否在各过程与职能层级得以分解和建立，并形成支撑战略的清晰逻辑链？从公司级目标到过程目标、岗位目标的传导路径是否明确、可追溯？

3)最高管理者是否通过先设定过程目标、再分解团队/部门目标、明确过程所有者职权与职责等方式，明确倡导过程方法的应用？是否建立跨过程冲突处理与规避机制？

4)最高管理者是否同步倡导基于风险与基于机遇的思维文化？在重大决策前，是否落实风险与机遇的双维度研判？是否培育风险讨论文化并预留专项讨论时间？1)深度访谈最高管理者，询问组织战略方向、质量方针的核心内涵，要求其用具体事例说明战略分析结果如何转化为质量方针目标；

2)查阅战略规划、质量方针、各级质量目标文件，进行“战略→组织目标→过程目标→岗位目标”正向追溯与反向验证。

3)跨职能抽样访谈战略、研发、生产、市场等部门负责人，验证部门目标与公司质量战略的一致性及对战略的贡献方式；

4)查阅过程地图/过程关系图、过程所有者任命文件，验证过程接口与职责清晰度；抽查1-2次跨过程冲突的处理记录，验证解决机制的运行。1)组织战略规划文件

2)质量方针正式发布文件

3)公司级-部门级-过程级质量目标分解矩阵

4)内外部因素评价、SWOT分析记录

5)相关方需求与期望识别评价记录

6)方针目标与战略对标评审记录

7)质量管理体系过程清单与过程关系图

8)过程所有者职权与职责任命文件

9)重大决策风险与机遇评估报告

10)管理层风险研讨会议纪要-严重不符合：质量方针与组织战略方向存在明显冲突，如战略定位“高端市场”但质量目标仅追求“降低成本”；

-一般不符合：质量目标仅围绕产品合格率设定，与组织“成为行业服务标杆”的战略方向无明确关联，支撑逻辑缺失；过程所有者未被正式任命，职责模糊。

-改进机会：最高管理者鼓励提问题，但未系统引导过程方法的应用，也缺乏对前瞻性机遇的探讨和利用，机遇管理处于被动状态。D（实施）

体系融入与

资源保障3)体系要求融入

核心业务过程

（5.1.1b）1)质量管理体系要求是否已识别并融入核心业务过程（研发、销售、生产、交付等），而非体系与业务“两张皮”？过程文件是否由业务部门主导编制并使用业务语言？

2)查证：是否将符合性评审纳入常规业务评审环节？是否将质量职责委派至业务过程管理团队，以降低将质量管理体系视为“附加工作”的风险？

3)是否定期评估体系与业务的融合度，识别并消除重复记录、重复审批等无效管控环节，持续优化过程效率？1)访谈业务部门负责人，询问其业务流程中嵌入的质量要求，确认这些要求是业务活动的自然组成部分，而非额外增加的工作；

2)穿行测试：选取1-2项核心端到端业务流程（如新产品开发、订单到现金），从输入到输出全流程追溯，验证体系要求是否自然嵌入业务节点；

3)列席业务部门例会，观察议程是否自然包含质量目标、顾客反馈、过程符合性等质量管理体系要素。1)核心业务流程文件（含嵌入的质量管控要求）

2)业务部门常规会议纪要（体现质量议题）

3)过程管理团队的质量职责分配文件

4)体系与业务融合度评估及优化记录

5)业务过程所有者主导编制的流程文件-严重不符合：质量管理体系与业务过程完全脱节，所有体系文件和记录均由质量部门单独编制维护，业务部门未实际执行相关要求；

-一般不符合：业务部门普遍认为体系文件、内审、管理评审是质量部强加的“额外工作”，业务KPI仅考核销售额与利润，无过程符合性指标；

-改进机会：体系与业务已在形式上融合，但存在冗余的审批节点或重复记录，尚未开展系统性的“减负增效”评审。D（实施）

体系融入与

资源保障4)质量管理资源

保障与风险应对

（5.1.1c）1)最高管理者如何评估并确保质量管理体系实现质量目标所需资源的充分性，是否覆盖人员能力与数量、基础设施与设备、监测资源、组织知识、财务预算等全维度？

2)查证：是否考虑了资源局限带来的风险？是否采用评估当前及预期工作量与进度的方式确定资源需求？是否针对关键设备损坏、核心人员离职、关键供应商中断等资源流失风险制定应对举措？

3)针对业务拓展、技术升级、数字化转型等战略机遇，是否前瞻性规划配套质量资源，支撑质量能力同步提升？1)访谈最高管理者，询问年度质量资源的决策依据，以及关键资源流失的应对预案；要求其举例说明资源评估的方法和考虑因素；

2)查阅年度资源预算编制依据、关键岗位继任计划、关键设备维护/应急预案；

3)对照年度核心质量目标，验证资源配置的匹配度与充足性；选取1-2个资源紧张领域进行专项验证。1)年度质量资源（人力、设备、预算、知识）计划及审批记录

2)风险评估记录中资源局限性识别与应对内容

3)关键岗位继任计划与人才梯队建设记录

4)关键设备应急预案、备件管理与预防性维护记录

5)组织知识管理清单与维护更新记录

6)工作量与进度评估报告-严重不符合：因关键资源长期短缺导致质量管理体系多个过程无法有效运行，质量目标持续不达标；

-一般不符合：连续出现因检验人员不足导致检测工序积压、影响交付，管理层未采取有效资源补充或调整措施；

-改进机会：资源评估仅基于当前工作量，未结合未来战略目标和发展机遇进行前瞻性规划。D（实施）

沟通与人员

赋能5)质量管理重要性

的全员沟通

（5.1.1d）1)最高管理者通过哪些持续沟通方式（策划的专项举措、内部会议、内联网、电子邮件、面对面沟通），让各层级人员知晓有效质量管理和符合质量管理体系要求的相关性？

2)沟通是否形成双向互动？是否建立自下而上的质量反馈渠道，鼓励员工报告问题和提出改进建议？

3)沟通内容是否覆盖质量方针、绩效结果、违规后果、优秀实践、顾客反馈等多维度，而非仅口号式宣贯？1)分层抽样访谈：高层、中层、基层员工各2-3名，验证对质量要求、质量方针的知晓程度，以及将自身工作与质量关联的能力；

2)查阅最高管理者内部讲话稿、全员公开信、内网/宣传栏等沟通载体内容，评估内容的质量与相关性；

3)抽查员工质量建议、问题反馈的受理与处置记录，验证双向沟通有效性。1)年度质量沟通计划（含沟通主题、受众、方式、频次）

2)最高管理者质量主题讲话稿、全员邮件/公开信

3)内网、宣传栏等沟通载体的内容记录

4)员工质量反馈/建议的受理与闭环处置记录

5)沟通效果调查与评估记录-严重不符合：最高管理者从未向全员传递质量重要性信息，组织内部无任何质量管理主题的正式沟通渠道；

-一般不符合：最高管理者仅在管理评审和质量月提及质量，日常运营中未持续传递质量管理重要性，基层员工无法将自身工作与质量方针关联；

-改进机会：沟通以单向宣贯为主，缺乏员工提问、反馈的有效渠道，互动性不足。D（实施）

沟通与人员

赋能6)人员指导、支持

与领导作用推动

（5.1.1f、h）1)最高管理者如何通过清晰传递工作期望、提供方向指引与资源支持，为人员赋能以促进体系有效性？是否在适当时直接为消除障碍而介入？

2)查证：最高管理者是否亲自牵头或担任重点项目或改进专项的推动者/赞助人，以实际行动展现领导作用？

3)最高管理者如何支持过程负责人、项目经理等岗位在其职责范围内展现领导作用？支持方式是否包括导师带教、协助制定专项决策、正式授权赋能？

4)最高管理者是否考虑质量管理体系的演进方向以支撑业务变革，并推动质量领导力的梯队建设？1)访谈一线员工与基层管理者，了解其获取的工作期望，以及遇到质量障碍时的支持渠道与实际响应效果；

2)访谈2-3名中层管理者/过程负责人，验证其授权范围、获得的高层支持程度；询问最高管理者如何帮助他们解决跨职能协调困难；

3)查阅重点质量项目的任务书、立项文件，确认最高管理者的牵头/赞助人角色及实际参与频次与深度；

4)抽查跨部门质量问题的协调处置记录，验证管理层的支持力度。1)各岗位质量职责说明书

2)重点质量项目任务书/章程（明确高层角色）

3)最高管理者参与项目推进、解决问题的会议记录

4)质量贡献认可与激励记录

5)岗位授权与职责划分文件

6)质量领导力培养/导师带教计划与评估记录

7)跨职能问题协调解决的决策记录-严重不符合：最高管理者对其他管理岗位展现领导作用无任何支持机制，跨部门质量协调瘫痪，长期无法解决；

-一般不符合：一线员工提出的跨部门质量改进诉求长期得不到协调解决；中层管理者反映，跨部门协调中缺乏高层授权和支持，履职效率低下；

-改进机会：有职责分配，但缺乏相应的能力培养和心理安全、试错包容机制，导致中层不敢充分行使领导职权。D（实施）

质量文化与

道德行为7)质量文化与

道德行为践行

（5.1.1i）1)最高管理者与各级管理者如何以身作则，践行并倡导预期的质量文化与道德行为？在面临交付与质量冲突、成本与质量冲突时，最高管理者的实际决策是否体现“质量优先”？

2)查证：是否建立、实施并保持成文的行为与道德准则，并配套培训、目标设定、监视机制（如满意度调查、审核、顾客反馈）、考核与管理评审的完整闭环？

3)深度查证（制度性障碍核查）：是否定期评审并核查是否存在无意中阻碍预期行为的架构或管理实践，如：

-过程/职能的KPI选取是否与质量文化冲突（如唯交付/成本论）？

-产品和服务设计阶段是否纳入了充足的质量视角与相关方输入（见8.3）？

-评价、选择和监视外部供方时是否唯“最低价”论（见8.4）？

4)是否通过非正式开放式沟通、探讨道德困境、认可良好实践等方式，营造超越成文规程和组织培训所能提供的、支持预期行为的环境？

5)是否建立匿名质量举报与严肃的非报复政策，保障人员敢于上报质量问题和道德困境，并有实际案例支撑？1)深度访谈最高管理者，结合近期重大质量事件（如客户投诉、召回、重大不符合），验证其决策导向与道德底线；设置道德困境情景问题进行测试；

2)查阅质量道德行为准则、文化培训记录、员工文化感知调查报告；通过与管理评审记录交叉比对，验证文化议题是否纳入战略评审；

3)反向审查：抽取KPI考核方案、供方评价准则、设计评审清单，识别是否存在与质量文化相悖的逆向激励指标或歧视性筛选规则；

4)抽查质量举报/道德困境渠道的运行与处置记录，验证匿名性、保密性和非报复原则的落实效果；

5)分层访谈员工，了解对质量文化和道德底线的真实感知与信任度。1)成文的质量文化建设方案与道德行为准则

2)质量文化与道德培训、宣贯、考核记录

3)员工满意度/质量文化感知调查与改进记录

4)管理评审中关于质量文化与道德行为的专项评审记录

5)制度性障碍评审与修正记录

6)质量举报与道德困境上报渠道及处置记录

7)良好质量/道德实践认可与奖励记录

8)非报复政策正式声明文件-严重不符合：管理层为赶交付进度，多次指令未经检验合格的产品违规放行，且未履行任何让步审批程序，严重违背质量道德准则；对质量举报人实施报复行为；

-一般不符合：行为准则已制定，但未通过案例研讨、场景化培训深入人心，道德困境讨论缺位；内审或管理评审长期未涉及道德与合规议题；

-改进机会：口头倡导“质量第一”，但考核指标仅以交付、成本为核心，形成逆向激励，反向阻碍质量文化落地。C（检查）

体系有效性

监视与担责8)体系预期结果

的主动管控与

最终责任担当

（5.1.1e、l）1)最高管理者采取何种主动管理模式，确保策划的质量管理体系措施落地实施？是否常态化接收并审阅质量管理体系绩效监视与测量结果（见9.1），并基于趋势分析在适当时主动介入处置影响预期结果实现的系统性障碍？

2)最高管理者是否明确知晓并证实其对质量管理体系有效性承担最终责任？是否亲自主持管理评审并深度参与质量管理体系治理与改进工作，验证体系适宜性、充分性和有效性？

3)查证：最高管理者是否及时处置反映体系缺陷与薄弱环节的问题，推动从根源上解决而非止于表象纠偏？

4)是否将质量管理体系有效性指标纳入自身与管理层的绩效考核，压实各级质量责任？1)访谈最高管理者，询问其主动掌握体系运行情况的方式与频次，以及其对体系有效性最终责任的具体履职行为与证据；

2)查阅定期提交给最高管理者的质量绩效分析报告，验证其审阅批示、提问挑战与决策痕迹，而非仅签名；

3)选取1-2项绩效偏差或重大不符合事件，通过查阅记录和访谈，完整追溯高层介入处置的过程、措施深度与实际效果；

4)查阅管理评审全套资料，验证最高管理者在输入资料审阅、会议研讨引导、输出决议批准等各环节的深度参与。1)提交最高管理者的质量绩效分析报告（含趋势分析、标杆对比）

2)高层对绩效报告的审阅批示、提问、决策记录

3)绩效偏差/重大问题的整改措施与跟踪验证记录

4)管理评审全套记录（计划、输入报告、会议纪要、输出决议）

5)系统性缺陷的根因分析、纠正与预防措施关闭记录

6)管理层质量绩效考核记录-严重不符合：最高管理者长期不参与体系运行管理，管理评审由他人代为主持和决策，对体系重大缺陷不知情，未履行最终责任；

-一般不符合：对多次重复发生的同类体系缺陷，未上升到系统性层面推动根源整改，仅作局部纠正；

-改进机会：对有效性的担责多体现在问题整改上，缺少对成功经验的系统化总结和全组织推广。A（改进）

持续改进

推动与

体系演进9)全层级持续改进

的推动与价值创造

（5.1.1g）1)最高管理者如何推动组织各层级开展创造价值的持续改进活动（见10.2）？改进活动是否以事实为依据，并同步运用基于风险与基于机遇的思维进行选题与优先级排序？

2)查证：最高管理者如何通过向各部门分享针对性信息、指导和支持改进项目、鼓励人员参与改进团队等方式，实质性推动改进工作？

3)最高管理者是否充分利用各类机遇提升质量管理体系有效性，并主动考虑质量管理体系的演进方向以支撑业务变革？

4)是否推动优秀改进成果的标准化与跨部门横向推广，实现组织级知识积累与整体绩效提升？

5)是否营造鼓励创新、宽容试错的改进氛围，建立自下而上的改进建议渠道与响应机制？1)访谈最高管理者，询问年度重点改进方向的确定逻辑，以及推动全员参与改进的具体举措与激励政策；

2)查阅年度改进项目清单、重点改进项目报告，验证数据驱动与风险/机遇导向的选题过程，以及最高管理者的指导和支持证据；

3)抽查2-3项优秀改进实践，追溯其标准化与横向推广的记录与效果验证；

4)访谈基层员工，了解其参与改进的机会、支持和认可程度。1)持续改进管理制度与激励机制

2)年度改进项目计划、立项评审与成果报告

3)最高管理者指导/参与改进项目的记录

4)改进成果分享、标准化与横向推广记录

5)员工合理化建议统计、采纳与反馈记录

6)质量管理体系演进方向研讨与业务变革支撑