工商管理硕士（MBA）核心课程《营销总监战略规划》教学设计

工商管理硕士（MBA）核心课程《营销总监战略规划》教学设计一、课程基本信息与教学目标【学科与学段】工商管理硕士（MBA）高级研修阶段/企业高层管理者（营销总监、副总经理及以上）发展课程（EDP）【课程名称】《全局洞察与系统制胜：营销总监战略规划实训》【课程性质】专业核心能力提升课程/战略决策模拟课程【教学对象】具备35年以上营销管理经验，面临从“执行者”向“决策者”转型瓶颈的营销负责人，或期望构建系统战略思维的新晋营销总监。【教学总目标】本课程旨在帮助身处VUCA时代的高层营销管理者，完成从“战术执行者”到“战略架构师”的思维跃迁。通过系统化的理论讲授、深度的案例复盘和高强度的实战模拟，强化学员在复杂商业环境中的全局观、预见性与决策能力。课程核心在于教会学员如何制定一套既有高度又具可行性、既能应对当下竞争又能引领未来增长的营销战略规划，并掌握将战略有效解码为组织动作与市场成果的关键方法论。【具体教学目标】学完本课程后，学员应能够：1.【核心认知转变】深刻理解营销总监作为“战略家”与“经营者”的双重角色定位，树立“以终为始、系统制胜”的战略规划理念。【重要】2.【掌握核心工具】熟练运用PEST、波特五力、SWOT、BCG矩阵、OGSM、BLM（业务领先模型）等战略分析与规划工具，并能在实际业务场景中进行组合应用。【基础】3.【提升关键能力】显著提升对行业趋势、市场机会、竞争态势的洞察力（市场洞察力）以及将战略构想转化为可执行、可衡量、可考核行动计划的能力（战略执行力）。【高频考点/热点】4.【形成实战方案】通过课堂实战，为自己的企业/业务单元初步形成一份逻辑清晰、重点突出、资源匹配的《年度营销战略规划及执行地图》草案。【非常重要】5.【强化协同意识】深刻理解营销战略落地所需的跨部门协同（研发、生产、财务、人力）与资源整合能力，掌握与高层及平级部门有效沟通战略价值的艺术。二、教学重点、难点与关键点突破【教学重点】1.战略分析的系统性：如何避免碎片化信息干扰，建立从宏观、中观到微观的立体化分析框架，确保战略决策基于完整的事实与洞察基础之上。2.目标设定的科学性与艺术性：如何将模糊的商业愿景转化为清晰、具体、富有挑战性但又具备实现路径的“战略目标”与“执行目标”。3.从战略到执行的转化路径：重点讲解OGSM（目标策略衡量行动）工具，打通从Objective（目的）到Goal（目标），再到Strategy（策略）和Measure（衡量）的层层解码过程。【教学难点】1.如何克服“经验主义”陷阱：引导学员跳出过往成功的路径依赖，基于客观数据和前瞻性分析进行战略决策，而非仅凭直觉与经验。【难点】2.如何平衡“长期主义”与“短期业绩”：在满足企业季度/年度业绩压力（生存）的同时，规划出支撑未来35年发展的战略性投入（发展），处理好资源的动态分配。【难点】3.战略规划文本的“落地性”：防止规划沦为“写在纸上、贴在墙上”的空洞口号，确保产出的方案具备可操作性、可考核性，并与组织绩效体系紧密挂钩。【难点】【关键点突破设计】1.针对“经验主义”：引入“红队演练”机制。在案例分析环节，将学员分为“蓝队”（方案制定方）和“红队”（挑战方），红队专门从逻辑漏洞、数据疑点、潜在风险等角度对战略方案进行犀利质询，倒逼蓝队深度思考，打破思维定式。2.针对“长短期平衡”：采用“三盒战略规划”模型（H1管理核心业务、H2发展新业务、H3开创未来业务种子），引导学员将企业现有业务进行分类，并基于此进行资源配置的实战演练，直观体验长短期资源的权衡与分配。3.针对“落地性”：全流程贯穿OGSM工具的使用。从第一节课开始，就以学员自己的企业为蓝本，逐步填充OGSM的四个层级。最终形成的不是一份厚厚的报告，而是一张可以贴在办公室随时对照的“一页纸战略地图”，确保战略的可视化与可追踪。【非常重要】三、教学实施过程（总时长：12小时，分两次课程，每次6小时）第一单元：战略思维重塑——从“销售管理”到“营销经营”（3小时）（一）破冰与导入：总监的困境与突围（45分钟）【教学形式】互动研讨+视频案例1.开场提问：请每位学员用三个词描述作为营销负责人当前面临的最大挑战。讲师将高频词（如内卷、增长乏力、部门墙、预算不足）写在白板上，引发共鸣。【重要】2.视频案例播放：播放一段对企业CEO和营销总监的冲突采访剪辑。CEO抱怨“营销费用花了不少，看不到未来”，总监委屈“既要销量又要品牌，资源根本不够”。3.引导讨论：冲突的根源在哪里？是沟通问题，还是角色认知错位？由此引出核心观点：营销总监的思维必须从管理“销售部”升级为经营“营销业务”，即成为一个懂战略、会算账、能整合资源的“小CEO”。（二）核心模型导入：营销总监的“战略罗盘”（1小时15分钟）【教学形式】精华讲授+模型拆解1.从“做正确的事”到“正确地做事”：讲师系统阐述战略规划的完整闭环——洞察（看远）→决策（看准）→规划（看深）→执行（做透）。强调战略规划不是写报告，而是一个持续迭代的管理过程。【基础】2.引入核心工具：BLM业务领先模型（或简化的战略罗盘模型）：【非常重要】（1）左半圆（战略制定）：由“市场洞察”和“战略意图”驱动，经过“创新焦点”的思考，最终形成“业务设计”。（2）右半圆（战略执行）：包含“关键任务”、“人才”、“正式组织”和“氛围与文化”，左右两侧通过“领导力”与“价值观”进行贯穿与耦合。3.模型解读：讲师以一家知名企业（如华为或美的，选取学员普遍熟悉的B2B/B2C案例）为例，简要拆解其如何运用此模型完成一次成功的战略转型，让学员对模型建立直观感知。（三）实战演练第一阶：绘制你的战略起点（1小时）【教学形式】小组研讨+工具应用1.任务发布：各小组（按行业或企业类型分组）选择一家成员所在的企业作为研讨对象。运用刚刚学到的BLM框架，初步填写“当前业务设计”和“主要业绩/机会差距”。重点在于厘清“我们在哪”，而非“我们去哪”。【热点】2.工具辅助：下发《战略起点自检表》，引导学员从“人”（团队能力）、“客”（客户结构与满意度）、“品”（产品竞争力）三个维度进行复盘。3.小组代表分享与讲师点评：选取23组进行5分钟分享。讲师点评聚焦于“差距分析”的深度，是流于表面的数字差距，还是触及了核心能力的“机会差距”。第二单元：战略洞察——在不确定性中寻找确定性（3小时）（四）深度洞察：五看方法论实战（1.5小时）【教学形式】结构化讲授+分组研讨1.市场洞察“五看”法：讲师系统讲授市场洞察的五大维度。【高频考点/热点】（1）看宏观/趋势（PEST）：不仅要看政策、经济，更要看社会文化（如新消费习惯）和技术颠覆（如AI对营销的影响）。（2）看客户/用户：从“交易对象”转向“需求共情者”。引入“用户旅程地图”概念，分析客户未被满足的痛点。（3）看竞争对手/替代者：不仅关注现有对手，更要警惕跨界打劫者。运用“波特五力模型”分析行业吸引力。（4）看自身：核心资源与能力分析（VRIO框架：价值性、稀缺性、难以模仿性、组织利用能力）。（5）看机会：通过以上四看，整合出市场机会窗口。2.分组研讨与诊断：各小组基于“五看”框架，对自己选定的企业进行初步的外部环境和内部能力扫描，识别出12个最关键的“战略机会点”和“核心威胁点”。（五）聚焦与决策：明确战略意图（1.5小时）【教学形式】情境模拟+小组对抗1.从机会到目标：讲师阐述如何将“机会点”转化为可量化的“战略意图”，包括：（1）愿景：我们要成为谁？（2）战略目标：35年后，我们在市场地位、营收规模、核心能力上要达到什么位置？（SMART原则：具体、可衡量、可达成、相关、有时限）【基础】2.创新焦点研讨：当战略目标与现状存在巨大差距时，创新是唯一出路。讲师引导学员思考三种创新类型：（1）产品/服务创新：基于客户痛点的新价值创造。（2）商业模式创新：盈利模式、成本结构、价值链的重构。（3）运营创新：营销方式、渠道管理、客户触达的变革。3.情境模拟任务：各小组扮演企业决策层，面对一个给定的市场变化情境（如：原材料价格暴涨、关键技术被卡脖子、新锐品牌异军突起），必须快速调整原有的战略意图，并给出新的战略目标与初步的创新方向。A组制定方案，B组模拟董事会进行评审和质疑。【非常重要】第三单元：战略解码——从“蓝图”到“作战地图”（3小时）（六）核心工具：OGSM——连接战略与执行的桥梁（1.5小时）【教学形式】深度讲授+案例拆解1.OGSM的精髓：讲师详细拆解OGSM工具的四个组成部分及其层层递进的逻辑关系。（1）最终目的（Objective）：定性描述我们最终要实现什么？是鼓舞人心的方向。例如：“成为智慧家庭生活的首选品牌”。【重要】（2）具体目标（Goal）：定量衡量我们如何知道自己成功了？将Objective量化为具体的、有时间限制的指标（G1市场占有率、G2品牌知名度、G3新客户占比）。【基础】（3）策略（Strategy）：我们选择什么路径达到目标？是“做”与“不做”的选择。策略要回答“在哪里战？”（战场选择）、“怎么战？”（战法选择）。必须针对每一个Goal提出支撑性策略。【非常重要】（4）衡量（Measure）：如何跟踪策略的执行效果？将策略转化为可追踪的KPI或里程碑。例如，为支撑“提升品牌知名度”的策略，可设定Measure为“线上内容曝光量”、“行业峰会演讲次数”。2.最佳实践案例：深度剖析一个（真实的或模拟的）标杆企业如何运用OGSM将年度战略层层分解到每个部门、每个岗位。展示其从公司级OGSM到市场部OGSM、再到销售部OGSM的分解过程，体现“纵向一致、横向协同”。（七）实战演练第二阶：绘制你的“一页纸战略地图”（1.5小时）【教学形式】高强度工作坊+一对一辅导1.任务发布：各小组基于第二单元明确的战略意图，开始为自己的企业制定一份完整的《年度营销OGSM战略地图》。任务要求：（1）必须包含清晰的Objective，并将其分解为至少23个具体的Goal。（2）每个Goal下必须配套至少12个具体的、有差异化的Strategy。（3）每个Strategy下必须有明确的、可追踪的Measure。2.资源约束模拟：讲师随机发放“资源卡”，有的小组获得“预算充足”卡，有的小组获得“预算削减20%”卡，还有的小组获得“核心人员流失”卡。各小组必须在新的资源约束下，重新审视和调整自己的OGSM，确保其可行性。此环节旨在训练学员在有限资源下的战略优先级排序能力。3.讲师巡回一对一辅导：讲师深入各小组，针对学员在制定OGSM过程中遇到的困惑（如目标定多高合适？策略是否真能支撑目标？衡量指标是否有效？）进行即时解答和深度引导。第四单元：战略落地与协同——从“个人智慧”到“组织能力”（3小时）（八）破除部门墙：营销战略的内部营销（1.5小时）【教学形式】情景剧+互动研讨1.核心观点导入：营销战略失败的第一原因往往不是市场竞争太激烈，而是内部得不到支持，即“内部营销”失败。总监不仅要对外卖产品，更要对内“卖战略”。【热点】2.情景剧演绎：由讲师或助教扮演营销总监，学员分别扮演CEO、财务总监、研发总监、生产总监。围绕一份激进的营销战略规划（如要求开发高端新品、大幅降价抢占市场），进行一场跨部门沟通协调会。3.研讨与复盘：（1）刚才的沟通中，营销总监哪些话术和策略是有效的？哪些激起了部门墙？（2）如何向CEO争取资源？（用数据说话，讲清ROI投资回报率）（3）如何让财务总监点头？（展示清晰的预算结构和风险控制措施）（4）如何让研发总监愿意配合？（描绘共同愿景，明确技术路线与市场需求的结合点，甚至分享市场收益）（5）讲师总结：呈现《跨部门沟通的法则》和《获取内部支持的资源包清单》。（九）构建执行闭环：绩效、复盘与迭代（1.5小时）【教学形式】理论提升+工具交付1.建立过程管理体系：战略不是一成不变的，需要通过高频的复盘进行动态调整。讲师介绍：（1）绩效评估体系：如何将OGSM中的Measure与个人/团队的KPI或OKR挂钩。（2）高效：如何开好月度、季度的战略复盘会？核心是“看数据、找根因、调策略、配资源”，而非“追责会”、“诉苦会”。（3）案例：华为“从泥坑中爬起来的是圣人”的复盘文化，强调自我批判与持续改进。2.结课总复盘与成果展示：选取23个表现优异或有显著进步的小组，上台展示他们最终完成的《OGSM战略地图》以及《跨部门协同计划》。讲师从“战略高度、逻辑清晰度、落地可行性、资源匹配度”四个维度进行最终点评和升华。3.课程结尾：讲师重申营销总监的战略使命——不仅是业绩的守护者，更是企业未来增长路径的设计师与组织变革的推动者。推荐课后阅读书籍与持续学习的平台。四、教学评价与考核设计1.【形成性评价（课堂表现）】（占比40%）：（1）课堂互动参与度（发言质量、提问深度）。（2）小组研讨贡献度（由组员互评与讲师观察结合）。（3）案例分析及情景模拟中的角色代入感与表现力。2.【终结性评价（实战方案）】（占比60%）：【最终考核作业】每位学员（或以小组为单位）在课程结束后一周内，提交一份基于自身企业实际业务的《年度营销战略规划简案》。要求必须包含：【非常重要】（1）基于“五看”的简短市场洞察分析。（2）清晰的公司/业务