标杆学习学习策略与标杆流程

标杆学习学习策略与标杆流程

新千年的钟声仍在耳边萦绕之际，无所不在的变革已然充斥了我们

的生活，它像一个神奇的魔方制造着社会的未来。一时间，速度概念被

更新，边界概念被突破，结构概念被替代。变是惟一的不变。在这个“多

变之秋”，靠一时的热情东突西闯、漫无章法，是注定要在未来的“华山

论剑”中被淘汰出局的。只有讲究一定的策略与技巧，使学习效率成倍

提升，才会在险恶的江湖纷争中立于不败之地。

在本章，我们将探讨标杆学习的策略与流程，以期大家在学习活动

中能够做到有章可循，不法可依，从而充分释放典范企业的指导力量、

使企业的变革行为快人一步。

流程并非魔术，却有魔术般的效果。

一一迈克尔・哈默

许多人都认为,实施标杆学习就是简单地走出去,对其他

组

织进行研究。但是，在你走出组织之前，事实上还有许

多事

情需要完成。

汤姆•卡特

、标杆学习务必讲求策略

企业管理最忌讳的就是盲目与混乱。一些管理专家尖锐地指出：混

乱与无章是低能的表现，那不是企业真正的管理。追求效率，讲究的是

计划。在企业管理中，一个规划完善的计划能够为你节约大量的时间并

避免许多烦恼，同时，也会带来更好的效果。

当组织酝酿实施标杆学习活动的时候，大多急于出去参观其他优秀

的组织，尽管这一方法在实施标杆学习过程中确实应当考虑，但绝非标

杆思想的木意与出发点。在正式开始标杆学习活动之前，企业的有关人

员务必能认识到标杆学习是一项系统工程，它涉及组织的方方面面，其

内容也十分繁多。为了有效地管理这些活动，提升标杆学习效率，企业

务必讲究方式、方法，即规划完善的学习策略。

在正式讨论标杆学习的规划过程之前，我们先根据情境分析的架构,

来说明现代企业开发标杆学习策略所应该关注的四个方面，他们是学习

活动的基本原则。

1、聚焦运营效率

管理大师彼得.德鲁克曾经说过：“因此组织活动的目的在于制造价

值，而这样的价值务必高于生产过程当中所耗费的成本。”毫无疑问，

此原则也照样适用于标杆学习活动。换言之，任何标杆学习策略都务必

以运营效率为出发点，也就是提供客户或者使用者价值的能力，而且这

种价值务必高于所耗费成本。

效果（effectiveness）的概念是各式各样组织活动的核心。很不

幸的是，很多人往往误解了它的涵义。人们常常把效果跟生产力与效率

（efficency）搞混，事实上生产力与效率都是比较狭隘的概念。制造厂

商或者许生产力很高，但是假如没有消费者要购买他们的产品，那么他

们的营运过程就不具备效率。同样地，某个作业流程或者许很有效率，

由于它能够产生理想的结果。只是假如产生这种结果的成本太高，那么

这个流程也不具备效率。

如图2-1所示，企业要想提高效率的话，就务必在客户价值与生产

力之间达成平衡。客户价值是效用（或者是品质）与价格之间的关系。

每次当我们在考虑要不要买什么东西的时候，都会考虑到效用与价格之

间的关系。至于生产力的衡量，不论生产什么样的产品还是提供什么样

的服务，都能够以单位成本作为衡量标准，这表示生产力会影响到厂商

对产品或者服务所定的售价。假如生产力低迷，导致单位成本超过市场

愿意支付的价格，那么生产厂商就会蒙受缺失。

高

客户价值：效用/

（或者是品质）W/

价格之间的关系长/

（做对的情况）增

率

效

低______________________________高

------------------------------►

生产力：

每单位投入资源（把情况做对）

图2-1效率——客户价值与生产力之间的平衡

那么，我们怎么明白我们的学习活动是否具备效率呢？换句话说，

我们怎么明白学习活动能否使公司达到客户价值与生产力之间的平衡

呢？要想掀开此谜团，下面几个问题或者许是一个不错的越战：

（1）我们生产与提供的是什么？

（2）这些产品或者服务的每单位或者每小时成本是多少？

（3）谁会评估我们提供的服务或者产品？

（4）这样的评估是根据什么样的标准？

这些问题或者许很难回答，但是绝对都是必要的问题。就算每个人

评估的标准与评估情况不尽相同，但基本上，不管生产或者提供什么样

的产品与服务，一定有人会对其加以评估。假如大家对评估者与他们进

行的标准浑然不觉，那我们所属的企业或者机构很可能就会落入徘徊不

前甚至倒闭的深渊。因此，在规划标杆学习策略时，我们建议企业领导

人或者是管理团队能认真考虑下列攸关其效率表现的重要问题：

（1）与竞争对手比起来，我们在效率线上处于何处？

（2）我们应该朝什么样的方向前进？

（3）我们有多少时间?

2、加速学习进程

生物学专家瑞万斯（Revans）指出，一个有机体要想生存下来，其

学习（L）与速度务必等于或者大于其环境变化（C）与速度。从竞争的

层面来看，学习的速度无疑也是决定其生与死的关键。因此，现代企业

务必加速学习进程，以应付日益复杂的社会。具体而言，有助于企业加

快标杆学习速度的方法有下列几种：

（1）充分利用现有知识来开发新的知识；

（2）为员工提供寻觅新知识的方向或者指引；

（3）为企业设置有挑战性的学习目标，而且所定的目标也不可能超乎现

实；

（4）促使员工关于自己的工作及其逻辑与脉络更加熟悉；

（5）为员工提供对自己的工作或者业务进行反思的机会。

除了以上几点之外，由于外界环境的变化速度实在大快，前置时间

与学习时间越来越短，企业还务必对员工的心理模型多加熟悉。在现代

的标杆学习中，员工的心理模型务必跟得上时代的脚步，假如固步自封,

或者只是局限于紧握着权力不放，不愿意对过时的心理模型加以调整,

那么企业或者是机构日后势必就要付出非常繁重的代价。

3、提升渴望程度

事实证明，提升渴望程度(raisedlevelofaspiration)是激励

员工学习并努力为所服务机构改善绩效的最好方法。所谓渴望程度(as­

pirationlevel)就是人们想要在工作上获得成就的程度。心理学研究

显示，人们关于学习与成长的渴望程度决定了他们获取知识的水平。

关于那些不断希望汲取新知识的人而言，通过有效的标杆学习，他

们能够自己看到某个人，或者是单位、公司做得比他们好，因而会进一

步找出对方表现之因此比较好的奥秘。这样的心态能够刺激有效的学习。

从图2-2能够看出，通过标杆比较，员工所预期的绩效改善程度比人们

一开始因此为的要高得多，这就是学习标杆学习富有挑战性的地方。

表现

自我认为能够到达的境地

zx

自我的表现典范企业的表现

图2-2渴望程度对员工学习鼓励

4、广泛参与与公平过程

在瞬息万变的经济中，公司经不起时间的浪费，不能等决策在传统

的塔形架构中一层一层地传递。为了避免没有必要的延迟，如何处理问

题的决策务必交给实际执行这个工作的人员。因此，公司员工广泛参与

经营决策与学习过程已变得非常重要。广泛参与是指成员积极全面参与

于各式各样的经营活动(包含学习)，这一点非常重要。诺贝尔奖得主哈

耶克(FriedrichHayek)曾经这表示：“基本上，几乎每个人都有一些

独一无二的资讯，但是除非这个人的积极合作，否则他们所拥有的资讯

也无用武之地。如何说服个人在这方面合作，可能是接下来这几十年中

最重要的管理议题之一。”

现在的员工假如对公司有所不满，并不可能走上街头举白布条抗议,

但是他们会消极地抵抗，也就是不愿发挥他们的制造力或者知识，并降

低对工作的投入程度。根据哈耶克的说法，假如员工进行这们的消极抵

抗，这可说是现代企业最糟糕的噩梦。因此，企业或者机构应该广泛地

让员工参与标杆学习活动，把进展计划的工作与操纵权让那些会受到变

革影响的人员掌控。

尽管我们谈的是员工广泛参与的议题，只是在此我们也要强调“公

平过程”的重要性。管理学家金诚(W・Chan.Kim)与莫伯格尼(Renee

Mauborgne)在研究十九家跨国公司的战略决策时发现，过程、态度与

行为之间具有非常清晰的关联。企业领袖在企业进展的过程中假如对公

司员工一视同仁，那么不但能够提升员工的信心，同时能够激励员工对

公司的投入，同时继而加强凝聚力。但是相反地，假如员工自觉被排除

在开发过程之外，或者是对此并未充分熟悉，很可能会暗中抵制项目的

执行，同时不愿意奉献办法及知识。

因此，公平对标杆学习的效果非常重要。管理者不但要看学习成果,

也要根据学习期间的过程来看成效。标杆学习过程进行得顺利的话，往

往能够为学习效果奠定良好的基础，引入最佳作业方法时也更能够吸引

员工全心全意的投入。

聚焦经营效率、提升学习速度、激发学习热情与让员工广泛参与这

四个方面是任何企业规划学习策略时，都应加以考虑的原则。盲目地开

展标杆学习活动是任何企业都应加强避免的行为。相反，我们应该依循

上述原则，对标杆学习的过程进行全面地筹划与斟酌。

通常而言，在开始对典范企业进行实地考虑与参观之前，你首先应

在组织内部认真选择想要学习的标杆主题，确保这些领域对组织的进展

是至关重要的，也就是说，一旦这些领域获得明显的改进，就会对组织

的竞争地位与竞争优势的形成产生重大的影响。

其次，在与典范企业进行接触之前，你还应对每一主题领域的基本

特征进行认确实分析与研究。其中，不容忽视的是，应该全面、完全地

熟悉你的组织。假如你已经参与了组织的业务流程改进活动，那么，在

组织的标杆学习活动中，你将处于更为有利的位置，由于你已经制定出

了绩效改进的流程图，已经确立了有效性的标准，关于效率的测量指标,

与流程之间的相互关系等资料，所有的这些资料与经验对你制定标杆学

习策略与实施方案都大有裨益。

另外，当你在制定组织的标杆学习策略的时候，切记将组织变革管

理包含在计划当中。当标杆学习方向选定之后，变革管理方案，即为那

些可能受到影响的人们准备相应的计策，是标杆学习活动取得成功的又

一个关键构成部分。

总之，不管标杆学习活动的规模如何，在标杆学习的每一阶段，我

人都应当准备一份书面的学习计划。具体来说，一份学习计划起码应该

包含如下要素：

(1)标杆学习活动的成本描述与沟通；

(2)标杆学习活动对未来状态的解决方案有清晰的、全面的懂得与沟

通;

（3）标杆学习过程中有关人员的角色定位；

（4）为了使各类角色的作用得以充分的发挥，组织应开展的培训；

（5）组织关于“某种标杆学习对个人情感将产生何种影响”与“如何操

纵这种情感变化”的培训；

（6）学习资讯收集策略；

（7）关于潜在的、可能对标杆学习产生负面影响的内外部事件进行充分

的准备；

（8）标杆学习阶段与进度规则。

学习策略应考虑的四个问题

1、企业伦理问题

企业伦理指任何商业团体或者机构以合法手段从事经营时所应遵循

的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵循的行为规范。简单说,

企业伦理就是处理“人”与“人”之间关系的行为规范。

标杆管理中要考虑的企业伦理要紧指确定“个人”与组织间交流协

议的原则、规范或者标准。在标杆学习过程中可能会出现许多伦理问题,

其中包含：

（1）开展标杆活动的企业是否具有权利引入“标杆企业”的概念与方法

等内容？

(2)假如开展活动的企业收集到“标杆企业”极有价值的信息，那么它

是否具有权利在其广告等活动中使用？

这些问题不是很快或者很容易就能够回答的。标杆创作者需要在这

些问题上交流相互的期望与感受并遵循一些基本规范。他们需要建立具

体的行为规则，包含不应该通过分享信息来获得竞争优势，但能够通过

分享信息彼此改进或者相互受益。

另外，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也

不应该为了使标杆学习活动能继续进行而施加压力，迫使合作者公开这

些信息。数据资料应视为机密，不应该用来限制竞争或者获得优势。

2、法律问题

标杆学习要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包含期

望、所有者信息、知识产权不平行交易、证据、贬低与交易诽谤等，简

述如下：

(1)期望指每个合作者认为什么应该公开且怎么使用。企业之间应该相

互意识到对方的期望。标杆企业应该问自己，分享这些信息是否会

违背标杆活动者的期望。

(2)所有者信息指标杆企业制造、获得或者操纵的还没有公开公布且如

无限制仍希望继续保持机密的任何信息。这需要行业规范来保证。

（3）知识产权指自然人、法人与其他组织对智力成果享有的专利权，包

含专利权、商标权与版权。合作双方应熟悉各自所拥有的知识产权

的性质，并对知识产权的限制进行法律咨询。

（4）不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆学习的各方应该充分

意识到不平等交易问题，由于法律不相信单纯的合作活动，相反会

认真审视这些行为与动机。标杆学习本身不是反竞争的，然而当涉

及到竞争时，界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争与限制交易

的权利展开讨沦，同时，竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。

最后，开展标杆学习活动的企业应该尽量通过图书馆、Internet

与咨询等安全的方式来获得信息。

（5）证据尽管关键，却是相对简单的问题。它指一个合作企业（标杆企

业）给予另一个企业（开展标杆管理活动的企业）的信息。这些信

息包含标杆企业成功与失败两方面的信息。提供的信息应对接收者

有用，同时也不要伤害提供者自己。另外，所有信息都应该真实。

在国外，这已以成为大多数企业的共识。

（6）贬低与诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。标杆活动应该把注意

力放在向标杆企业学习的方面。

3、实施问题

标杆学习很有效，但实施中也往往会出现偏差:

(1)容易将注意力集中于数据方面。标杆学习的真正价值应该是弄明白产生

优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本

身。

(2)不明白数据的真正来源。标杆学习者往往注重绩效数据，但数据的来源

不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。

(3)偏离客户与员工。为很快实现标杆学习目标，开展标杆活动的企业有的

时候

会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响

与客户、供应商及员工的关系。

(4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆学习者开展工作。

障碍之一来自于员工，有些员工往往不愿与新政策合作。任何最佳实践

都不能强加，要让员工意识到或者看到将来会发生什么。

(5)执行不当。标杆学习最终的执行者是员工c因此，员工从一开始就应该

明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。

(6)意识与观念问题。标杆学习是一种持续过程，而不是一次性工程。有些

企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆学习暴露自

己的弱点。实际上，标杆学习是企业的长效管理策略，应该变为企业的

日常活动。

4、费用问题

标杆学习无疑需要一定的经费，包含差旅费与其他间接费用，如研

讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻找与考察标杆企业之前作

好充分的准备。1997年的一项研究说明，在1992年，一项标杆管理活

动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，合理筹划

能够大大降低标杆学习活动的成本。

二、必不可少的流程模型

标杆学习能够视为一种结构化的流程。当我们循序渐进地思考标杆

学习的策略时，往往也会导出标杆学习的流程结构一一流程是活动进展

的逻辑顺序，它能够使情况以有效的方式进行。正如迈克尔・哈默所说：

“流程非魔术，却有着魔术般的效果J

1、为什么要用流程模型？

流程模型有两个基本特性：它们提供了架构，而且也提供了一种共

通的语言。假如使用得当，这两个特性会让模型非常有用。

>>架构

在盖一栋房子之前,你应该相当清晰它盖好以后会是什么模样:你明

白完工以后各部分的机能,而且也能够根据这些预先规划的用途找搭起

骨架。一旦房子地基本骨架完成以后，能够用不一致的方式盖起来，以

便能配合屋主的偏好、品味，与用途。这样一来，从外观与功能的角度

来看，两栋房子的骨架可能有很多共同点，但最后的成品却可能差之千

里。只要能够满足屋主的需求，房子毕竟用什么方式盖成的，事实上无

关紧要。

>>一种共通的语言

理想中，流程模型提供了行动及行为的蓝图，而且能够为企业中任

何人所熟悉。这些蓝图具体地说明了活动的逻辑顺序，依循这个顺序，

就能达到预期的结果。而且，随着这些模型逐步在组织里打开知名度，

加上大家对标杆学习流程的经验与是俱增，这些模型就能够用来解释标

杆学习活动中使用的任何名词。比如，很多标杆学习流程模型的结束点,

都出现循环再生(recycling)这个字，它意味着持续不断的改善，也鼓

励各个标杆学习活动之间进行连接。一提到循环再生这个词，或者许不

一致人的心中会浮起不一致的影像。只是，当这个词是放在一个标杆学

习模型的架构中，就不难让人懂得使用这个字的特殊用意。

把模型分为几个流程步骤或者阶段，也有助于使用者建立一种共通

的语言，透过流程步骤，能够协助界定一组有关的活动或者任务。比如,

IBM标杆学习模型是由五个阶段、十四个步骤构成。一旦IBM的员工熟

悉该模型，就能够用简捷的方式与同事相互谈论标杆学习的流程。比如,

假如一位来自纽约总公司的IBM员工，与明尼苏达州分公司的IBM人交

谈，只要提起自己正处于标杆学习流程的第二阶段，明尼苏达的员工就

立刻清晰什么活动已经完成。什么活动正在进行当中，与还有什么活动

有待完成。标杆学习模型提供了一种特殊的语言，让这些员工能够对一

个施行时间并不长的流程进行有效沟通。

施乐公司一位生产经理讲过一个故事，是有关于公司要求他中途加

入一个跨功能标杆学习团队情形。这个团队不但包含不一致的功能专家

（出就是说，营销、工程与制造等功能），而且还是跨部门与跨国的。但

是由于施乐在世界各地都使用一种共通的标杆学习流程，中途加入这个

团队并不至于让他搭不上手一一他无需聆听大量的流程简报，就能立刻

参与流程之中。他也注意到，团队成员尽管每个月才会面两天，但还是

能够在会议中立刻进入状态。

总之，标杆学习流程“蓝图”能够为企业培养出一套共通的预期，

让大家明白在这个流程步骤中应该完成什么，而且，他们也不需要再花

时间讨论该使用什么流程，或者是口舌争辩下面要采行什么步骤。

三、标杆模型的成功条件

对企业而言，有结构、有系统的标杆学习模型十分重要，它能够让

典范企业的指引力量受到适当利用，并把学习的态度渗透到整个企业中。

那么，一个成功的标杆学习模型有什么点？又务必具备什么条件呢？

最近，美国著名的标杆学习专家史平多利尼就一个成功的标杆学习

流程需耍什么条件，对十四家公司进行了访问一一其中包含IBM、施乐

AT&T、摩托罗拉等开展标杆学习十分成功的公司。在本次访问中，这些

公司提出的建议尽管很多，只是也有四个通常性的指导原则逐步突显出

来。

1、遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序

尽量让流程模型保持单纯。不要为了“以量取胜”而增加流程步骤

——十四个步骤不见得比六个步骤耍好。尽管这些公司的流程模型各有

不一致数目的步骤及阶段，但对这些模型进行初步之后发现，结果差异

并不大。这些模型所建议采取的行为与行动，几乎都能够互相替换。

大多数模型的顺序相当具有逻辑性，但是有些模型所包含的步骤，

与标杆学习并没有特定的关系。企业加入这些步骤的原因，大概只是要

鼓励大家进行一些对标杆学习可能有帮助的活动。举例来说，美国电报

电话公司(AT&T)材料管理部门的流程有十二个步骤。这个流程模型的

第二步是“提升客户水准，从初步认识阶段进展到支持拥护阶段。”加入

这个步骤是为了鼓励沟通，并增加员工对流程的认识，但并没有改变公

司标杆学习的基本模型。其他标杆学习的流程模型也包含含类似的建议,

但是这些建议并没有以流程步骤的形态在模型中出现。

这里的重点不是步骤或者阶段这些名词，也不是步骤或者阶段的数

目多寡，而是流程要清晰明白。或者许测试一个流程模型清晰程度的最

佳方法，就是看能不能向其他人描述这个流程，包含能不能解释为什么

流程的每个部分关于流程使用者都很重要。另一个测试清晰程度方法,

就是看听众能不能熟悉这个流程，并转唤成行动。

2、重视企业与组织

成功的第二个条件，是企业在实际接触典范企业之前，要做好企划

及组织的工作。这部分的流程包含下列活动：清晰熟悉标杆学习的“客

户”需求（客户是指标杆学习资讯的最终使用者）；取得充分资源（比如,

人员、时间、资金），让标杆学习团队能够完成使命；选择及训练标杆学

习团队的成员；使用有效的项目企划工具及技术；在实际进行收集资料

活动之前，先找出明确的资讯收集工具；建立适当的标杆学习规范，以

界定对典范企业应有的行为。

进行标杆学习的公司一再强调，这些企划与组织活动并非只是标杆

学习的先决条件，而是流程本身不可或者缺的一部分。他们警告说，很

多标杆学习的新手太急于进入流程的核心一一也就是联络典范企业，收

集资料。然而，大多数标杆学习的失败案例，都不是由于典范企业不够

合作，反而是本身准备与计划工作不够充分。

几乎在每个成熟的标杆学习模型中，都能够明显看到关于企划与组

织的重视。举例来说，在美国电报电话公司材料管理部门的十二个步骤

流程中，企划与组织活动就占去流程的前八个步骤。在美国铝业公司的

六步骤流程中，资料收集与分析一直到第四步才出现。IBM一位标杆学

习经理说，IBM的十四步骤流程模型之中，只有七个步骤是真正的标杆

学习活动，其他都算是准备步骤，重点放在流程的管理方面。他补充说,

做好这些管理步骤，才能确保标杆学习活动的成功。

1、以客户为导向

在标杆学习这个流程中，所生产的产品是资讯。成功的标杆学习组

织，把由标杆学习处理到的资讯产品，也视同为通常类型的产品。产品

要让客户同意与使用，就务必符合客户的需求，从这层意义来看，每个

标杆学习的产品，都有一个或者是一群客户。客户有的时候就是实际进

行标杆学习分析的人员与团队，有的时候可能是委托进行标杆学习分析

的一位主管。需要标杆学习资讯的客户也可能是一群人，而且，每个人

都有不一致的需求。

以客户为导向的标杆学习流程，十分重视建立客户关系，也很强调

运用某种正式的步骤，找出客户关于标杆学习的流程、规范与资讯需求,

而且在早期开始与客户的接触。以客户为导向的流程有一项要紧的优点,

就是能够为资讯的收集、汇报及使用，提供一个方向与一些预测°;在方

向确定后，员工就不至于在调查过程中浪费心力（也不可能让典范企业

浪费心力）。而且，一旦客户需求确立，往后就能够根据一份双方正式同

意的合约，进行检讨、协商，或者是调整。

2、流程通用化

这是指组织内部标杆学习的流程应该保持一致。尽管任何流程都应

该有些弹性以便能因应某种程序的变化，但组织内部不该因部门、单位

或者是地点的不一致，而各有一套独家的标杆学习流程。当不一致的部

门都想自行进展“改良”版的流程时，往往会不明智地在彼此之间筑起

障碍。而且，企.业内部假如进展出不一致的模型，往往会不利于建立跨

功能或者跨单位的标杆学习团队。

企业内部模型的多元化，也会影响标杆学习的其他层面。既然模型

与研究方法莫衷一是，也就表示企业内不一致部门所采行的沟通及训练

计划不一致，结果将导致资源的使用效率不高，精力浪费。不但员工对

组织内五花八门的模型感到困惑，典范企业也会因此觉得烦扰，由于当

典范企业面对同一家公司内不一致单位或者功能的人员时，很自然地会

预期他们所使用的是大致相似的步骤。某企业曾对内部各个单位进行普

查，结果发现，在同一块组织招牌底下，居然有五个完全不一致的标杆

学习模型。很多典范企业都对这种流程的不统一大为恼火，而且也埋怨

由于各单位之间缺乏协调，迫使身为资讯提供人的他们务必重复制作报

告。

另外一个问题是，模型多通常也表示数据库多。比如，公司有五种

不一致的标杆学习模型，可能就会有五套数据库。因此，组织内对标杆

学习的规划与成果的记录过程也可能是支离破碎的。关于这种模型众多

的公司来说，由于精力重复与缺乏协调会造成成本大量浪费。

为了公司的利益，应该在情况失控之前，考虑开发一个共通的标杆

学习模型。假如公司某个功能部门或者是内部团队没有提供明确的指示

或者引导，个别员工或者许会自行主动展开标杆学习流程。尽管这种主

动的做法让不一致的个人与部门在不一致的地点都能展开流程，但终究

会导致缺乏协调，使员工与典范企业都感到混乱。曾经有过这种教训的

公司，要考虑进展一个统一的、通用的流程模型。除些之外，标杆学习

的内部沟通活动、训练及协调支援，与数据库管理，也应该充分加以协

调。

标杆学习的关键成功因素

一些标杆学习的最佳实践公司，为处于起步阶段的组织提出了几点基本

建议。他们的很多观战十分一致，值得标杆学习新手作为参考。

1、寻求改变，行动导向

标杆学习不是一种被动的做法。关于那些只是想找到一些点子或者是还

没有下定决心的人，这个流程并不适合。标杆学习资讯支持行动一一只有在

计划性变革的架构下才能发挥最大价值。

2、开放心胸，同意新观念

标杆学习是向外追求新观念的行动。这个行动希望鼓励组织“走出框框”,

假如你在面对新观念或者是不一致的做事方法时，常常采取推脱、辩解，或

者拒绝的态度，标杆学习或者许并不适合你。

3、知已方能知彼

标杆学习始于完全熟悉自己组织的产品及流程。假如你还不熟悉自己，

而以他人为标杆进行学习，多半会浪费时间。在与别人作比较之前，最好先

清晰熟悉自己的表现。

4、焦点集中于做法的改善

不要只注意绩效的衡量，也不要执著于数字。应该将焦点放在流程上，

而不是事物上一一事物往往较为静态，而流程却是动态的。

5、建立并保护纪律

建立标杆学习流程的架构，为标杆团队提供了行之有效的帮助，对此建

立并保护有关的纪律，能够提防标杆学习流程早期就抄捷径一一由于这显示

出团队日后必定会继续抄捷径，从而可能导致流程的失败。

6、备妥完成任务所需的资源

这一建议共有下列六层意思：

(1)让资深经理人员亲自参与流程，而不是只委托进行标杆学习研究，却不

致力于变革或者采取行动；

(2)要让团队有充裕的时间把情况做好；

(3)确定组织已经为下年度的标杆学习活动编列预算；

(4)让组织最优秀、最能干的人员参与流程;

(5)奖励参与流程的人员；

(6)确定组织就标杆学习的流程、目的、用途及成果方面，是否都进行了充

分的沟通。

四、循环再生的环状结构

由于标杆学习这项管理工具在西方已有多年的进展历史，因此企业

并不缺乏可资参考的流程模型，比如施乐的十步骤流程、AT&T的十二步

骤、IBM的十四步骤流程学。但是，由于这些模型的设计大多是基于某

个企业的特殊文化与环境，因而其应用范围存在着很大局限一一不适合

被其他企业“拿来即用工为此，对标杆学习已有多年研究的宝利嘉公司

(BonanzaConsulting)在参考许多已有的流程基础上，研发出了一套

通用的标杆学习模型(如图2-3所示)，从而为那些想进行标杆学习活

动的企业提供了行动根据。

1、去芜存菁的六个阶段

如图2-3所示，宝利嘉公司的标杆学习模型包含有六个阶段，其中

每个阶段都各包含一套特殊的活动，而且以合乎逻辑的顺序排列。

»第一阶段:准备

“好的开始是成功的一半”。标杆学习E勺本质在某种程度上就是扩

大学习者的视野，因此事前让全体员工跳出“现状”的局限，为标杆学

习做好准备是非常重要的。在本阶段，标杆学习的关键就是在企业内部

就马上开始的活动形成共识。

>>第二阶段:理清学习主题与方向

标杆学习模型的第二个阶段是确认标杆学习信息的使用者与他们的

需求，从而明确界定标杆学习的主题。在决定主题时很重要的一点是，这

项学习的主题务必是对企业的经营或者获利成果有重大的影响，也就是

通常所称的关键成功因素(criticalsuccess,CSF)O只有这样，企业

投入资源来从事标杆学习才有意义。

为了厘清所谓的关犍成功因素，我们有必要对企业现行的作业流程

进行充分熟悉，同时已有各部分的绩效衡量指标可作为检讨的根据，从

而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。

另外，学习的范围也不能太过笼统。比如，若学习的主题为人力资

源管理，会感受太过空乏，不易切入主题，应该继续界定毕竟是人力资

源管理这个大主题内的哪个子议题，比如福利制度或者是人员的训练方

式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议题数目也不宜太多，一次

标杆学习计划通常以四个子议题为上限，由于过多的学习目标会使火力

无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。

»第三阶段:组建标杆学习团队

在确定标杆学习的主题之后，便能够根据这个主题的特性来决定标杆学

习团队应该要如何构成。首先，最基本的原则是务必要有在这个议题领域内

具有专.业知识的员工来参与。其次，由于规划、推动一个标杆学习计划需要

相当的时间与心力投入，因此还务必考虑团队成员在时间安排上能否与标杆

学习活动相配合。再次，企业应多考虑团队成员专长、技能的多元化及互补

性，以防未来在遭遇困难时，都能通过团队成员的集思广益来解决问题。最

后，成员还务必具备其他不可或者缺的人格特质，比如，行动力十足，乐意参与

标杆学习调查同时有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。

企业决定了标杆学习团队组织之后，就务必安排外界的标杆学习专家来

训练公司内的员工，使他们都以能熟悉基本的标杆学习模型。以便日后在实

际运作时，能让全体员工熟悉标杆学习团队在做些什么，这也有助于企业员

工塑造出积极学习的氛围。

»第四阶段:锁定最佳典范企业

企业在进行最佳典范企业的选取时,就应该要确定自己到底是对现行的

作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度，由于这涉及了“想要改

善绩效的程度”与“投入资源”间两者的均衡。当然，每家企业都巴不得向

世界上最好的组织学习，但是这务必考虑本身目前的实力与可同意的资源使

用量。

举例来说，一家位于北京的小规模物流公司假如想要加快运货包裹的分

检速度，那它当然能够与全球规模最庞大、强调“准时快递至全球的顶尖服

务”的联邦快递(FederalExpress)学习。但是,我们相信,碍于本身的实

力及拥有的资源，它还是向北京物流业的领导者学习会比较实际。基于这种

先天的条件差距(联邦快递在美国孟菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数

百人)，我们建议，与其好高鹫远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个

切合实际的目标，同时投入合理的资源来进行。之后，检视绩效的确达成预

期目标后现循序渐进，逐步提升目标的水准。

>>第五阶段:收集标杆学习资讯

一旦决定好最佳典范企业后，接下来的步骤就是进行学习资讯的收集。在

这个阶段，标杆学习团队务必熟练掌握各类资讯收集技巧。更关键的是要选

择正确的资讯收集途径。通常来说，资料收集的方法有电话防谈、问卷调查、

报刊杂志、互联网、现场观摩等等。

当资料收集完毕后，务必对所得到的资料进行整理以加强信息的效力与

意义。这样在下一段的分析才易于进行。

»第六阶段:开出“处方”并付诸实践

完成上述五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出彼

此之间关键性的差异。如今，企业应将重点放在造成结果差异的关键流程上

而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。在进行完比较后，便可根据比

较结果订出期望绩效目标。同时分析讨论目前绩效与期望绩效之间的差距该

如何来弥补：毕竟要改变什么流程？该如何进行改变？

根据上述回答，企业能够着手变更实际的流程（事实上就是制定改革行

动计划书）。这些改变通常会显著而剧烈，甚至立刻看出成效，但也有可能做

法只是略作修改一一企业可能会为花费心血进行标杆学习活动却只实行微小

的改革而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时间与资源的配

合才能完成。

2、贯穿始终的两个支撑

作为学习型组织的补充，标杆学习绝不领导者心血来潮、偶然为之

的运动，它对企业的意义更加深远：标杆学习循环除了改善企业动作活

动的绩效外，重要的是形成一种热衷学习的氛围与态度，从而为企业永

续经营提供耗之不竭的动力。为此，标杆学习就不应仅止于上述的六个

步骤企业管理者应站在知识进化与组织演讲的高度，来考虑自身的标杆

学习策略。其中，重要的就是建立标杆数据库与组织再造。

>>知识管理与标杆数据库

根据我们对标杆学习流程的设计，每次具体的学习阶段完成之后都

会产生大量的信息与知识,这些知识有的会被利用于实际的作业改进,有

的在现时条件之下还无用武之地。但不管处于哪种状态，这些知识与信

息都是无价之宝，我们务必进行有效管理一一建立标杆数据库或者称之

知识库，防备其流失。

»再造组织支持标杆学习

较其他学习理论更有价值的是,通过比较标杆学习能给员工以学习

的动力。正如彼得.圣吉所说：“标杆学习是一种形成制造性压力的途径,

这是创新的先决条件。”但有意思的是，标杆比较所触动的革新冲动可能

会被企业内的保守力量扼杀，这不仅仅指人员的思想，更重要的是来自

组织制度与机构的制约。因此，为保证标杆学习的有效进行，我们务必

对旧有的组织形态进行改革，以形在学习组织。

以上就是标杆学习模型的大致内容。循着它的思路，任何企业的标

杆学习活动都能够有条不紊地展开。但要提醒大家的是，由于标杆学习

并不只是单一的事件，它强调的是一个持续流程一一因此，上述流程模

型是一个环状结构一一由第一阶段进行到第六阶段时会再一次循环到第

一阶段由此不断的循环再生。这个循环的实质涵义是在提醒所有实行标

杆学习的企业：追求卓著的过程没有止境，惟有在不断地借鉴别人，反

省自己的过程中，企业才能精益求精，超越巅峰。

五、标杆学习的七大要件

标杆学习流程要得顺利地开展，务必依靠众多支持性要件，就像高

塔要巍然屹立，务必依靠强壮的支柱一样。研究显示，企业内支撑标杆

学习的要件要紧有核心价值观、组织结构、组织文化、激励制度与推动

者等七个方面。

1、形成正确的核心价值观

按照现代心理学的观点，人的行为如同“冰山”浮在水面之上的部

分，是由内在的目的、身份、信念、能力与价值观决定的。如图2-4所

示，行为就是一个人的所作所为所说，与拟向周围世界表达的东西；价

值观是一个人与组织对待事物的价值推断体系，尽管看不见、摸不着，

但它无时无刻不在左右着我们的态度、观点，从而影响到我们的行为。

由此可见，核心价值观对企业的进展具有重要影响一一任何一个伟

大的公司都具有优秀的价值观一一由于一套公认的、有意义的价值观等

于给公司提供了关于开展业务的规则编码。有了这些规则编码，员工就

能拥有自主性与决定权的同时，保持整个公司的统一风格与原则。

’一~、_'J~~

/行为\

目的、身份、信念、能力、价值观

图2-4价值观决定行为示意图

2、让愿景引领我们前进

愿景是个人与组织心目中渴望达到的一种境地，它犹如夜空中的北

斗星，指引人们前进的方向，激励人们为这奋斗。很多企业与管理学者

都重视组织愿景的构造。比如，野中郁次郎曾经提到过“组织意图”关

于企业知识制造与企业进展的重耍作用。他认为，组织意图务必足够激

励人心，成为公司内驱力人核心价值。比如，松下公司的首席执行官谷

井昭雄，在1986年制造了“人类电子学”一词作为他的基本主题，并以

“于1990年成为'可能性探索'公司”对目标加以更新。

同样，战略管理学有加里・哈默尔与C.K,普拉哈拉德在《竞争大未

来》中也指出：“推动企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热

情与智慧J因此，组织的“战略企图心"被视为发挥资源的杠杆作用，

实现以小博大、以少胜多的重要途径。他们认为，战略企图心是能够激

励公司动起来的梦想，是公司战略架构体系的精华，代表了一家公司希

望在未来十年左右建立起如何的长期市场或者竞争地位。因此，要想在

未来的竞争中求胜，比对手更快建立新的核心竞争力与制定战略企图心

同样重要。

3、变革组织结构

组织变革关于组织与个人都有重要影响，它在很大程度上决定了内

部操纵、工作组织、绩效监督、沟通渠道与决策过程等。关于标杆学习,

组织结构也有举足轻重的决定作用。

在知识经济背景下，企业赖以生存与进展的环境发生了根本性的变

化，以往成功的组织结构已越来越难以满足企业在新的形势下学习与生

存的需要，综观世界范围内各类组织的实践情况，职能制、事业部制、

矩阵制这几种“命令一噪纵型”的组织结构存在着种种阻碍学习的局限

性，我们务必对之进行变革。

那么，有利于促进组织学习的组织结构形式的设计原则又是什么呢

?根据我们的总结，要紧有下列四点：

(1)扁平化原则。信息经济时代是一个崇尚知识的时代，知识型

员工的

增多，信息技术的广泛使用，中间管理层的减少……这些特点使得

企业能够通过授权管理来提高对外界环境的习惯性，同时也为企业

结构实现扁平化提供了可能。

(2)弹性化、动态化与柔性化原则,在知识技术占主导地位、以

时间与速度竞争为基础地环境中，企业务必要能够快速应对意想不

到的技术突破、客户的个性化需求……这就要组织结构形式的设计

要遵循弹性化、柔性化与动态化的原则。

(3)集权与分权的平衡性与统一性原则。假如不根据企业自身的

实际情况，一味追求流行，不切实际地高度放权，只能造成企业管

理的混乱与无序。许多案例与研究说明，分权并非完全不要集权,

分权也是在一定集权的条件下的分权，分权也要考虑到与集权的平

衡性与统一性，只有做到了这一点，才能保护企业的稳固性，真正

实现企业动态性与稳固性的统一。

(4)单一性与多样性相