公立医院全成本核算体系构建实务教学设计（卫生健康管理专业中高层管理人员研修课程）

公立医院全成本核算体系构建实务教学设计（卫生健康管理专业中高层管理人员研修课程）一、课程基础信息与定位【学科与学段】本教学设计适用于卫生健康管理专业（或医院财务管理方向）中高层管理人员研修课程，具体面向公立医院总会计师、财务处处长、成本核算科科长、经管办主任以及具备一定财务基础、拟深度参与医院精细化运营管理的临床科室主任和专科运营助理。该学段学习者具备丰富的实务经验，但对系统性的成本理论框架和最新的政策规范需进行知识迭代与重构。【重要】【课程名称】公立医院全成本核算体系构建实务【课时安排】总学时设定为8学时（每学时45分钟），建议安排在连续两个半天或一个全天集中研修。其中理论讲授占3学时，案例研讨与实操演练占4学时，总结与答疑占1学时。【教学定位】本课程定位于“政策解读—体系构建—方法应用—决策支持”四位一体的高阶实务研修课，旨在帮助学员突破传统科室核算的局限，建立符合《公立医院成本核算规范》（国卫财务发〔2021〕4号）及DRG/DIP支付方式改革要求的全成本核算体系，实现从“核算会计”向“管理会计”的职能跃升。【非常重要】二、教学目标设计（一）知识目标1.精准复述《公立医院成本核算规范》中关于科室分类、成本项目、成本归集与分摊的核心规定，明确财政补助、科教项目支出等不计入成本范围的界限【高频考点】。2.深刻理解“四类三级科室成本分摊”的逻辑链条，清晰阐述直接成本与间接成本、固定成本与变动成本在医疗行业的特殊表现形式【基础】。3.系统掌握以科室、诊次、床日、医疗服务项目、病种（含DRG/DIP）为核算对象的五种成本核算方法原理及适用场景【热点】。（二）能力目标1.能够独立绘制本院“全成本核算组织架构图”与“数据流向图”，识别并解决成本核算中多部门协同的难点与堵点。2.能够运用阶梯分摊法或交互分配法，熟练处理管理服务类和医疗辅助类科室成本的科学分摊，并借助Excel或成本软件验证分摊结果的合理性【难点】。3.初步具备通过成本数据分析，为临床科室提供降本增效建议、为医院管理层提供定价策略与资源配置依据的能力。（三）素养目标1.树立“业财融合”的管理理念，引导学员将成本管理从财务部门的“独角戏”转变为全院各科室共同参与的“大合唱”。2.强化“成本管控亦是生产力”的意识，使学员深刻理解精益成本管理在公立医院高质量发展及“过紧日子”背景下的战略意义。三、教学内容体系构建（一）模块一：新医改语境下医院全成本核算的顶层设计1.政策驱动力分析：解析DRG/DIP支付方式改革对医院成本核算提出的刚性要求，即从“收入驱动”向“成本控制”转型的必然性。强调精准的成本核算是实现医保结余、确定优势病种的基础。2.全成本核算的内涵界定：明确“医院全成本”并非简单的“大而全”，而是包含医疗业务成本、财政项目补助支出形成的固定资产折旧、科教项目补助支出形成的固定资产折旧在内的“医疗全成本”。同时，严格界定不应计入成本的范围，包括对外投资、各种罚款赞助、有经费来源的科研教学项目支出等【基础】。3.核算体系构建四步法：概述“组织准备—制度准备—信息化准备—人员准备”的完整路径。重点强调需成立由院长挂帅，财务、信息、人事、后勤及各临床科室共同参与的成本核算工作领导小组，确立成本核算单元（注意区分核算单元与绩效考核单元），并制定本院的《成本核算实施细则》。（二）模块二：科室全成本核算——体系的基石1.核算单元的精细化划分：按照规范将核算单元划分为临床服务类（门诊、住院）、医疗技术类（检验、影像、内镜等）、医疗辅助类（挂号收费、导诊、消毒供应、病案等）以及管理服务类（院办、党办、财务、人事、医务处等）。此为四类三级分摊的基础。2.成本项目的规范归集：【重要】3.（1）人员经费：包括基本工资、绩效工资、社会保障缴费等，需细化到每个核算单元。4.（2）卫生材料费：区分专属卫生材料（如介入科的导管、支架，可直接计入）与共用卫生材料（如消毒液、棉签，需分摊计入）。5.（3）药品费：单独核算，为后续药耗成本管控提供基础。6.（4）固定资产折旧费：严格按《医院财务制度》规定的折旧年限（房屋3050年、专业设备510年、一般设备58年等）计提，财政与科教项目形成的资产折旧需单独标识。7.（5）无形资产摊销：包括软件使用权、专利权等。8.（6）提取医疗风险基金：按规定比例提取并计入成本。9.（7）其他费用：包括办公费、水电费、取暖费、维修费等公用经费。10.四类三级分摊机制详解：【难点】【高频考点】11.第一级分摊（管理服务类→临床、医技、医辅）：将管理服务类科室成本（如院办、财务处）按照人员数量、工作量或房屋面积等参数，向临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类科室分摊。12.第二级分摊（医疗辅助类→临床、医技）：将经过第一级分摊后的医疗辅助类科室成本（如消毒供应室、收费处），按照其提供的服务量（如消毒包件数、收费笔数）向临床服务类和医疗技术类科室分摊。13.第三级分摊（医疗技术类→临床服务类）：将经过前两级分摊后的医疗技术类科室成本（如检验科、放射科），按照临床科室开单的检查收入比例或实际执行工作量，向临床服务类科室分摊。14.最终成果：经过三级分摊后，所有成本最终汇聚到临床服务类科室，形成“临床科室全成本”，进而计算出“诊次成本”和“床日成本”。（三）模块三：医疗服务项目成本核算——通向精准的桥梁1.核算对象的确定：以各地医疗服务价格项目规范为依据，对医院实际开展的医疗服务项目进行成本测算。2.核心方法一：作业成本法（ABC）【热点】3.（1）原理：资源→作业→成本对象。遵循“服务消耗作业，作业消耗资源”的逻辑。4.（2）实施步骤：以检验科“乙肝五项检测”项目为例。首先，确定作业中心（如标本采集作业、标本检测作业、报告审核作业）；其次，将科室成本（人员、设备折旧、试剂、水电等）追踪或分配到各作业中心；最后，确定成本动因（如检测次数、标本数量），将作业成本分配到具体项目。5.（3）难点突破：临床科室参与，对业务流程进行分解和填报，确保作业划分的科学性与数据准确性。6.核心方法二：成本当量法（相对值法）7.（1）原理：选择一种典型项目为标准（当量系数为1），其他项目依据其技术难度、耗时、耗材消耗等确定系数，从而分配成本。8.（2）适用场景：适用于项目繁多、操作流程相似的医技科室（如B超检查），可大幅简化核算工作量。9.核心方法三：成本比例系数法（收入比法）10.（1）原理：假设项目成本与项目收入之间存在稳定比例关系，依据该比例将科室成本分配至各项目。11.（2）局限性：此方法较为粗略，受价格政策影响大，通常作为无法使用作业成本法时的过渡方案。（四）模块四：病种成本核算——支付改革的核心支撑1.核算路径一：项目叠加法2.（1）定义：将某病种在诊疗过程中所有医疗服务项目的成本（来自模块三）与药品成本、单独收费的卫生材料成本进行累加，形成病种成本。3.（2）计算公式：病种成本=Σ（医疗服务项目成本×服务频次）+药品成本+单独收费材料成本。4.核算路径二：DRG/DIP成本核算5.（1）基于病例的费用归集：利用HIS系统提取每一病例的实际费用，通过“费用成本转换率”将费用转化为成本。这是当前多数医院实现DRG分组成本测算的常用路径。6.（2）基于项目成本的叠加：将病例内所有服务项目、药品、耗材的实际成本（来自精确的项目成本核算）叠加。这是理想路径，但对信息化和数据质量要求极高。7.成本分析维度：计算各DRG/DIP病组的“成本收益率”，识别医院的“优势病种”（收益率高、例数多）与“劣势病种”（收益率低甚至亏损），为学科建设与资源配置提供决策依据。（五）模块五：成本核算的信息化建设与数据分析1.数据集成是生命线：打破信息孤岛，实现成本核算系统与HIS（医院信息系统）、HRP（医院资源规划）、会计核算系统、物流系统（SPD）、固定资产系统的自动对接，确保数据同源、口径统一【非常重要】。2.成本报表体系：3.（1）院内管理层报表：科室全成本表、诊次床日成本表、医疗项目成本明细表、病种成本明细表。4.（2）对外报送报表：按财政和卫生主管部门要求填报的各类成本报表。5.成本分析实战技术：6.（1）比较分析：实际成本与预算成本比、本期成本与历史同期比、本院成本与同级别标杆医院比。7.（2）结构分析：分析临床科室成本构成中，人力成本、耗材成本、折旧费的占比变化，寻找异常波动点。8.（3）本量利分析：引入保本点概念，计算某科室或某项目需达到多少业务量才能覆盖固定成本，为设备购置和业务开展提供可行性依据。四、教学实施过程（核心环节，占篇幅70%）（一）第一阶段：导入与破冰（约30分钟）1.情境创设：展示某三甲医院在实施DRG付费后，某优势科室因成本核算不精细，导致“医保盈余”假象背后出现“实际亏损”的真实案例摘要。提出问题：“为何收入高的科室不一定赚钱？财务部门提供的报表，临床主任为何看不懂、不愿用？”2.学员互动：邀请23位学员分享本院成本核算的现状与最大痛点，初步诊断各医院所处的发展阶段（如停留在科室核算阶段、尚未开展项目核算等）。（二）第二阶段：体系构建与政策解读（约60分钟）【基础】1.规范精讲：结合《公立医院成本核算规范》，讲师逐一讲解成本核算对象、成本项目和科室分类。重点强调不应计入成本的“七个方面”红线和财政科教项目资产的核算要求。2.框架构建演示：讲师以一家虚拟的“仁爱医院”为蓝本，现场绘制其组织架构图，并一步步演示如何将行政职能科室、后勤科室、医辅科室、医技科室、临床科室对应到规范的“四类科室”中。讲解成本核算单元的命名规则与编码规则，避免出现“一科多名”或数据口径不一。3.关键概念辨析：通过实例辨析“直接成本”与“间接成本”。例如，麻醉科的麻醉药品费、麻醉医生的绩效工资是直接成本，而麻醉科消耗的水电费、分摊来的消毒供应室成本是间接成本。（三）第三阶段：核心分摊技术演练（约90分钟）【难点】1.分摊参数的选择艺术：2.（1）讲师讲解各类参数的适用场景：人员数量（适用于管理部门分摊）、房屋面积（适用于后勤物业分摊）、服务量/工作量（适用于医辅、医技分摊）、收入比例（适用于部分间接费用的分摊）。3.（2）强调参数数据来源的可靠性：如房屋面积需来自后勤基建部门，工作量需来自信息系统的准确统计。4.阶梯分摊法实操演练：5.（1）案例发放：给每位学员发放“仁爱医院”简化版数据包，包含管理科室A（成本100万）、医辅科室B（成本50万，为临床提供服务量1万件）、临床科室C（直接成本200万，接受B服务2000件）。6.（2）步骤一：将管理科室A的成本按人员比例（假设C科室人数占全院60%，B科室占10%）分摊给B和C。A→B：10万；A→C：60万。7.（3）步骤二：将接受了A分摊后的医辅科室B的新成本（50万+10万=60万），按照服务量比例分摊给C。B→C：60万×(2000/10000)=12万。8.（4）步骤三：计算临床科室C的最终全成本=直接成本200万+A分摊60万+B分摊12万=272万。9.（5）分组演练：学员分成小组，使用Excel对另一组复杂数据进行交互分配法（考虑科室间相互提供服务）的模拟分摊，讲师巡回指导，解答“分摊系数计算”“循环分摊如何处理”等实操问题。10.诊次与床日成本计算：11.基于上述临床科室C的全成本（272万）和当月实际门诊人次（假设1000人次）、实际占用床日数（假设5000床日），计算：12.诊次成本=科室全成本×门诊收入权重/门诊人次。13.床日成本=科室全成本×住院收入权重/实际占用床日数。14.讨论：当科室同时提供门诊和住院服务时，如何合理分割成本？（通常采用收入比例法、工作量比例法或人员配置比例法）。（四）第四阶段：项目与病种成本的进阶研讨（约60分钟）【热点】1.作业成本法的模拟推演：2.（1）以CT室“头部CT平扫”项目为例，展示作业流程（登记、摆位、扫描、图像处理、报告撰写）。3.（2）引导学员思考每个作业消耗的资源（技师时间、医生时间、设备折旧、增强药剂、胶片、电力）。4.（3）演示如何将资源成本归集到作业，再通过“检查例数”这一成本动因计算出单次检查的成本。5.病种成本核算实战案例分析：6.引入“急性单纯性阑尾炎（DRG例）”的实际病例数据。展示其费用清单（手术费、麻醉费、药品费、耗材费、床位费、护理费、检查费）。7.分组讨论：如果已知各项医疗服务的项目成本（来自作业成本法）和药品耗材的采购进价，如何计算出该病例的实际盈亏？8.结果对比：展示按项目叠加法计算的成本，与按费用转换法计算的成本之间的差异，引导学员分析差异产生的原因及各自的应用价值。（五）第五阶段：体系落地与跨部门协同（约45分钟）1.角色扮演与沙盘推演：2.（1）设定场景：医院准备推行全成本核算，需要制定一套数据采集规范和协同机制。3.（2）角色分配：将学员分为财务组、信息组、临床组（外科、内科）、医技组（检验、放射）。4.（3）推演任务：各组分别提出本部门在成本核算中能提供什么数据（如临床组提供工作量、排班；信息组提供系统接口；财务组提供会计核算数据），需要其他部门提供什么支持，以及会遇到什么阻力。5.讨论焦点：6.（1）如何说服临床科室主任参与并认可成本分摊方案？7.（2）如何建立兼职成本核算员制度，明确其职责（如记录科室领用、登记工作量、反馈异常）？8.（3）信息系统无法自动取数时，手工填报的过渡方案如何设计才能保证数据质量？9.成果产出：每组推选代表发言，分享本组关于“打破部门墙，实现业财融合”的具体建议和措施。讲师进行点评，提炼出建立“成本管理委员会”、完善“成本核算绩效考核”、实施“三级审签制度”等关键组织保障措施。（六）第六阶段：总结与答疑（约30分钟）1.知识地图梳理：讲师利用思维导图，快速回顾从科室成本到项目成本，再到病种成本的主线逻辑，强调每一步的输入、输出与关键控制点。2.答疑解惑：集中回答学员在演练过程中产生的共性问题和课前收集的疑难杂症。例如：“科研经费购置的设备如何计提折旧？”“多院区办医模式下，共同成本如何分摊？”“如何应对临床科室对分摊结果公平性的质疑？”3.行动学习倡议：鼓励学员结合本院实际，在培训结束后一个月内完成一份本院“全成本核算体系建设现状诊断与改进建议”的简要报告，并在学员群内分享交流。五、教学资源与工具（一）文本资源1.《公立医院成本核算规范》（国卫财务发〔2021〕4号）及解读。2.《医院财务制度》《医院会计制度》相关章节。3.典型三甲医院成本核算实施细则范本（脱敏版）。4.教学案例集：包含科室成本分摊、项目成本核算、病种成本分析的多个完整案例。（二）工具资源1.成本核算模拟数据包（Excel版）：内含四类科室基础数据、工作量统计、各项费用明细，供学员实操演练。2.成本分摊计算模板（Excel）：预置阶梯分摊法、交互分配法的公式，学员可直接代入本院数据进行初步测算。3.医院成本核算信息系统功能清单与选型评估表。六、教学评价与考核（一）过程性评价（占60%