战略解码必修

战略解码：企业提升战略执行力的必修课

目录一、认知战略解码二、如何进行战略解码三、战略解码案例战略解码是通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程战略MTP组织目标经营计划个人行动方案V价值结果战略解码从企业宏大变革目标到价值管理中战略解码的位置企业战略描述战略战略成果衡量战略管理战略战略澄清指标与重点责任分解战略解码基本路径战略解码通过指标衡量和任务分解，让战略执行者能看清、看懂、会干，达成最终战略目标或成果中某著名企业业面对的残酷竞争环境，跟进、复制，蓝海变红海！信息化、透明化加剧，企业战略同质化现象严重！企业战略落地执行难！企业面临的现实难题95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍战略执行难“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”

——财富杂志《CEO失败的原因是什么》企业需要战略解码不仅是企业面临着现实的外部竞争，同时也面临战略执行难的挑战战略解码的作用企业使命企业愿景企业战略战略澄清图重点任务目标和行动方案个人目标

我需要做什么

我们为什么存在，什么对我们重要

我们希望的是什么

我们的对策

诠释战略

指标和重点

我们需要做什么

我需要做什么满意的股东愉快的客户高效的流程积极的员工队伍……战略成果战略解码战略解码对企业发展具有重要的作用！促使企业绩效管理以战略目标为导向明确工作优先级战略解码会议无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导有助于向外界展现并突出关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心战略解码作用提升战略执行力目录一、认知战略解码二、如何进行战略解码三、战略解码案例基于BSC的战略解码基于BLM的战略解码基于BEM的战略解码常规的战略解码方法有三种方法一：基于BSC的战略解码平衡计分卡是哈佛大学财会学卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”愿景、使命和战略飞行高度飞行速度耗油量根据企业的愿景、使命，制定明确战略与战略目标，通过财务、客户、运营、学习四个纬度制定明确的实施策略与衡量指标，以保证公司各部门基于愿景、使命与战略的积极行动，并实现公司的价值增长！经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标指标计划评估财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标指标计划评估学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标指标计划评估客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标指标计划评估愿景、使命与战略客户层面:定义了目标细分客户的价值主张！定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主心流程提供目标。目标客户价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象方法：首先对客户进行细分，确定公司的目标客户分析目标客户的价值主张确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张)层面:流程为客户创造并传递价值主张！描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程：运营管理供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望方法：确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程对筛选出的关键流程进行归类（可选项）学习层面：描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略，通过无形资产驱动业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。组织资本信息资本人力资本文化领导力协调一致团队合作系统数据库网络知识技能价值人力资本（战略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力。无形资产是持续创造价值的最终源泉！KPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分个人绩效承诺战略澄清指标分解指标体系公司愿景

、使

命

、战略公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略

流程质量成本服务客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建设…市场管理客户关系管理战略目标KPIs产品开发HRF&AIT基本业务流程客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境战略解码确定公司战略平衡积分卡的基本流程基于BSC战略解码的主要步骤步骤八按施绩效考核流程，促进绩效改善梳理公司战略并绘制公司战略地图步骤一公司级BSC确定（策略及策略性目标确定、KPI建立）步骤二强相关分解形成部门级BSC步骤三岗位KPI提取步骤四各级指标分解到月度，完成指标的定义步骤五制定绩效评估与结果应用办法步骤六形成绩效管理制度步骤七愿景我们的愿景是成为最佳的客户导向团队,在全球提供卓越的品质、资讯服务与创新技术，以增加客户与股东的财富。战略主题财务财会责任我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增加客户与股东财富”的企业愿景。客户客户焦点与品质我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成世界水准的顾客品质。流程资讯基础建设我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。风险管理我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。学习与成长最佳雇主我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、肯定并奖励对团队成员贡献的环境。战略目标战略地图财务支出报酬率战略性支出/投资成本生产力客户差异化项目创新的解决方案专业的咨询伙伴/信任的关系基本要求成本价高品质的服务稳定的作业流程对客户需求能了解、预测并排定优先顺序创造并发展解决方案提供具弹性的全球资讯基础建设管理技术面与作业面的风险服务客户

学习成长吸引并留住人才员工的授权（创造力与创新）整合并联结目标与报酬服务客户支出报酬率战略性的支出、投资成本生产力创新的解决方案发展可信任的伙伴关系专业的咨询成本价高质量的服务稳定的作业差异化的竞争力基本要求对客户要求能了解、预期并排定优先顺序创造并发展解决方案提供具弹性的全球资讯基础建设管理技术面与作业面的风险吸引并留住有技术的员工整合并连接目标与报酬员工的授权示例步骤一：梳理公司战略并绘制公司战略地图战略地图公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先满足客户需求品牌认知高和谐伙伴关系客户管理流程MM\CRM产品开发管理IPD运营管理ISC\CS法规与社会流程组织信息人力XXXXXX客户关注XXXXXXXX关系形象产品/服务客户层面层面学习与成长风险可控健康增长（规模和效益并重）稳健的经营（短期）持续的增长潜力（长期）提升盈利能力提高XX财务层面示例战略牵引目标的价值取向抓住机会，继续扩大销售建设利润中心，逐步加大对利润考核稳健经营，关注现金和运作费用管理向价值客户聚集某省市场定位综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台！步骤二：公司级BSC确定（策略及策略性目标确定、KPI建立）1、策略目标描述，简示如下：战略目标纬度策略主题策略性说明财务层面某省市场层面运营管理层面学习与成长层面战略目标策略主题到2009年，大地公司某省市场部进货总额达到1.6亿，商场部销售1.5个亿；同时，保持现有经营品牌的基础上，引进开发中高端品牌，并为未来发展奠定基础。公司将逐步进某省市场，形成男装、女装、运动系列综合经营的公司！全力以赴进行人力资源开发，以品牌为核心建立分公司，打造一批符合公司发展需要的品牌运营管理团队！财务层面销售增长；利润率提高；加快资金的度；降低库存；成本核算某省市场层面建设优质网络；提高顾客的满意度；客户档案的管理；新品牌的代理；分销商的管理；提高渠道加盟商的忠诚度；提升品牌竞争力；战略联盟；某省市场占有率；提高单店业绩；完善顾客激励机制；优质的客户服务；营销政策；运营管理层面建立完整的管理体系；制定流程管理；店面管理；降低费用；加快物流管理；加强货品开发与管理能力；降低库存；某省市场信息管理；人力资源管理建设；目标管理学习与成长层面团队与建设；学习型组织建设；人才储备；建立员工职业发展规划；提高各岗位的业务技能；经营和销售能力的提高；企业文化建设；加强执行力；创新能力的提高；品牌运做能力的提升；终端及渠道管理能力的提高；公司战略地图示例策略性目标说明销售增长公司现有品牌进货额的在上年基础上，保持30%以上的增长。利润率提高在现有综合毛利率基础上，每年比上年提高8%。降低运营成本减少支出费用加快资金的度市场环节：原则为现货交易，款到发货；对渠道顾客的资金支持给予最长30天的还款期；降低库存每季的库存保持8%以下。各具不同的品牌状况制定具体的品牌库存指标。成本核算实施公司的预算管理；按品牌核算运营成本；示例财务层面策略性目标说明建设优质网络原有的基础上新店的开店率达40%，单店的销售额递增40%提高顾客的满意度用优质的服务,满意的产品获得每位顾客的满意，增加80%回头顾客；客户档案的管理建立完善的加盟商信息管理体系，并建立终端零售的VIP顾客档案与管理制度；新品牌的代理08年实现引进3个高端男装品牌，2个运动品牌，三年内至少3个较为成熟。逐步进某省市场，选择优秀的2个女装品牌,分销商的管理根某省市场区域的特点的开展分销商开发计划，通过对分销商的类别评估、资金、货物监控等提高对分销商的管理能力。提高渠道加盟商忠诚度互惠互利诚信经营良性运作持续发展，,提高加盟商的利润,双方共赢.提升某省市场竞争力统一品牌形象提升综合的店面管理能力，不某省市场运营管理，提升品牌的知名度和影响力,战略联盟选择与有实力的女装公司形成基于长期发展的战略联盟合作，共某省市场实现双赢！某省市场占有率使市场没有空白网络；一、某省市100%,某省市85%提高单店业绩实现单店年销售收入每年30%的增长；完善顾客激励机制通过广告支持、销售反点、人员培训、道具支持等，提高顾客的购买力和加盟商的积极性。优质的客户服务建立客户服务标准制度，并积极开展顾客增值服务与优质服务计划，提高客户满意度与忠诚度。营销政策在不同品牌某省市场规划的基础上，针对不同品牌在不某省市场的表现，制定不同的销售策略提升品牌某省市场的控制。示例某省市场层面策略性目标说明建立完整管理体系根据公司业务与发展的需要，完善组织机构、明确业务流程、健全制度形成完整的管理体系。业务流程管理制定完善、明确、可操作的业务流程，让每部门和个人都清晰自己的职责，保障每项工作高效、快捷。店面管理制定详细、一致的店面运营手册，形成对店面人员、货品、场地等的有效管理，实现一流店面的目标。降低费用实施部门预算管理，保障部门费用合理支持的基础上控制部门费用，降低公司综合管理费用。加快物流管理制定详细的物流配送手册，以加快物流速度，减少成本开支，提高物流配送的及时性与准确率。加强货品开发与管理能力在对品牌销售某省市场进行深入调研分析的基础上，制定合理的采购与分配计划，提高货品采购的准确性和合理性。降低库存制定合理的库存标准的基础上，提高订货的质量，加大物流配送的速度，完善营销政策，某省市场开发策略，及时的商品促销等提高货品的销售降低货品库存。市场信息管理建某省市场信息管理制度与流程，提高公司各部门对信息的收集、分析和应用水平人力资源管理建设制定和完善各项人力资源管理制度，根据公司发展的需要开展人力资源规划、重点人才开发与绩效管理建设，不断提升公司人力资源能力。目标管理建立较为完整的目标管理体系，形成目标的制定、分解、跟踪、考核与评估，以更好的达成公司目标，开发个人能力。示例运营管理层面审视经营、客户、和员工学习与成长层面的一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短板建设、上级/流程要求等四个维度的一致性。业务规划输出与短板建设要求组织职责与责任中心定位上级要求流程要求财务在财务业绩方面我们向股东展示什么为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好战略目标流程学习与成长客户财务形成战略澄清图后，从四个维度的一致性去审视客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系示例策略性目标关键成功因素关键绩效指标提高最终客户满意度某省市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别制定并维护某省市场价格产品价格发生变化的平均产品价格发生变化的平均幅度提高大客户的满意度大客户的满意度向客户提供高质量的产品产品退货率核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理某省市场稳定示例持续提高员工技能水平培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间合理控制培训费用培训费用占销售额的比例策略性目标关键成功因素关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长的关键成功因素与绩效指标因果关系示例主要方法：强相关分析策略性目标和哪个部门的相关程度最大！相关性体现在目标最核心的部分不可或缺的直接责任，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任。策略性目标的强相关部门可能是一个也可能是多个，取决于公司部门职能和流程。步骤三：强相关分解形成部门级BSC策略性目标关键绩效指标公司各部门财务顾客运营学习策略性目标小计简示列：强相关分析-财务示例策略性目标市场部商场部仓储部财务部行政部人力资源部采购部工程部品牌经营部店面客服部商场部财务销售增长VVVV利润率提高VVVV加快资金的度VVVV降低库存率到10%以下VVVV成本核算VVVV策略性目标小计示例强相关分析-客户示例策略性目标市场部商场部仓储部财务部行政部人力资源部采购部工程部品牌经营部店面客服部商场运营部顾客建设优质网络VVVV提高顾客的满意度VVVV客户档案的管理VVVV新品牌的代理VV分销商的管理VV提高渠道加盟商的忠诚度VV提升某省市场竞争力VVVV战略联盟V某省市场占有率VVVV提高单店业绩VVV完善顾客激励机制VV优质的客户服务VVVV营销政策VV策略性目标小计示例强相关分析-运营示例策略性目标市场部商场部仓储部财务部行政部人力资源部采购部工程部品牌经营部店面客服部商场部运营建立完整的管理体系VVVV制定流程管理VVVV店面管理VVV降低成本VVV加快物流管理VVVVV加强货品开发与管理能力VVVV降低库存VVVV市场信息管理VVV人力资源管理建设VVV目标管理VVVV策略性目标小计示例策略性目标市场部商场部仓储部财务部行政部人力资源部采购部工程部品牌经营部店面客服部商场部学习团队与建设VVVV学习型组织建设VVVV储备人才VV建立员工职业发展规划VV提高各岗位的业务技能VVVVVVVVVV经营和销售能力的提高VVVV企业文化建设VV加强执行力VVVVVVVVVV创新能力的提高VVVV终端及渠道管理能力的提高VVV品牌运做能力的提升VV策略性目标小计示例强相关分析-学习示例根据岗位工作内容使用强相关工具分解部门目标到每个岗位！确定岗位的工作指标，具体分为：岗位关键指标KPI基于职责与程序的常规指标CPI根据BSC在部门分解的需要，可能要进行的事项：部门职能的调整与任务的重新界定；部门工作流的梳理；部门岗位的重新划分；岗位职责与任务的重新定义；和基于BSC所需要的其它部门建设活动步骤四：部门目标分解到岗位部门目标分解到岗位-人力资源部岗位名称行政人事副总人力资源部经理企业文化主管企业文化专员人事主管招聘主管人事专员主营业务收入YM√√√√√净利润YY员工满意度Y部门满意度√√√√劳动生产率YM√人工成本YM员工流失率YY关键员工胜任率YY本部门关键员工胜任率Y人力资源管理工作的及时性、有效性计划考核人员达成率活动有效性信息维护的及时性使用员工淘汰率信息收集及时性信息维护的准确性培训完成率员工管理有效性信息准确性信息维护的完成培训效果管理的及时性，准确性信息的完整性日常人事实物的有效性示例个人绩效承诺模板（PBC）结果目标承诺（Win）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…执行措施承诺（Execute）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…团队合作承诺（Wet）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…得分合计XXX注：各项目标权重之和为100%；衡量标准一般设置为3-5分三个等级，3为基本完成，4为较好完成，5为出色完成，如未完成视情况给0-2分；得分为完成等级×难度系数*×权重；关键业绩指标权重年总目标值年度分解签字备注123456789101112销售收入30%销售利润25%回款率20%资金5%主导产品结构比例5%新产品服务销售占比5%单位销售费用5%100%步骤五：各级指标分解到月度，完成指标的定义部门业绩指标权重指标定义及说明数据来源量化方法量化公式中心客户满意度30%当月投诉单数质量保证部加减分法

0单投诉，120%，每一单扣20%准确性25%测试准确性=（1-当月出错抽查项目数/当月抽查项目总数）*100%；不同的项目测试给定不同的允，取样会请最大限度的保证对比测试质量保证部层差法低于目标每2%，减20%；达标，100%；高于目标每13%，增10%实验室OTD20%实验室OTD=（1-当月超时的测试项目数/当月总项目测试数）*100%生产计划部层差法每低于目标3%减10%内在质量外部客户满意度15%当月固定内在质量中心实验室责任而引起的起诉单数营销部加减分法0单投入，120%；每一单扣50%销售收入10%当月实际收入财务部百分比率法公式=（实际值/目标值）*权重*100%明确各指标的权重、定义、数据来源、量化方法及量化方式步骤七：形成绩效管理制度组织绩效管理制度

员工绩效考核的目的与原则

绩效考核范围与考核关系

绩效考核的组织程序

绩效考核依据及绩效考核实施办法

绩效考核结果的应用岗位绩效管理制度组织绩效管理的目的与原则组织绩效管理的关键领域与考核关系组织绩效管理的组织程序组织绩效考核依据及组织绩效考核实施办法组织绩效考核结果的应用阶段性的进展评估，将平衡计分卡与其他的管理改善与系统建设结合，推动公司的管理建设！通过平衡计分卡推动系统改善、提升的可能领域：成本管理；客户关系管理；经营分析与偏差分析；组织调整与流程再造；业务管理；素质模型与职业发展；步骤八：按施绩效考核流程，促进绩效改善用BSC解释战略！通过BSC的制定过程向所有雇员、高级经理、董事会成员传播战略，并达成一致！

将BSC与团队、个人的目标挂钩！把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动！通过对绩效的衡量，推进公司系统的完善和提升！小结：通过平衡计分卡八个步骤的实施，实现：方法二：基于BLM的战略解码

BusinessLeadershipModel：业务领导力模型某省市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。战略解码BLM：业务领导力模型，是一个用于战略制定与执行联接的方法与平台实施步骤一、战略洞察二、战略制定三、战略解码四、战略执行五、战略复盘基于BLM战略解码的主要步骤市场洞察战略意图创新焦点业务涉及步骤一：战略洞察市场洞察是了解客户需求、竞争者的动向、技术的某省市场经济状况以找到机遇和风险市场洞察战略意图创新焦点业务设计1、宏观分析2、竞争动向3、客户分析目标是某省市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么洞察目标识别未来3-5年某省市场发展趋势及其影响问题聚焦

宏观分析-

产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战-某省市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？-新技术的发展趋势及变化,从产品到解决方案和服务-本企业的机会评估（可参与空间）

客户分析-

可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？-他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？他们的关键购买因素有哪些？

竞争分析-主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段-目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？-竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？市场洞察的内容分析战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。市场洞察战略意图创新焦点业务设计愿景：解决“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子；战略目标：有效的，合理的，灵活的运营模式赢某省市场的增长机会，但同时保持快某省市场变化的能力；近期目标：业绩可衡量的指标；步骤二：战略制定市场洞察战略意图创新焦点业务设计1.未来业务组合2.创新模式3.资源利用某省市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点某省市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化战略制定：创新焦点产品,某省市场创新应用于聚焦客户某省市场领域发展和发行创新产品和服务某省市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径创新用于重建和企业扩展发展业务运营的新方式建立伙伴关系快某省市场提升业务灵活性创新以改善核心职能领域的效能和效率发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新运营创新企业创新：三种典型的模式战略制定：业务设计市场洞察战略意图创新焦点业务设计1.客户选择2.价值主张3.价值获得4.活动范围5.持续价值6.风险管理应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计步骤三：战略解码市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务依赖关系人才正式组织战略解码战略解码解决的是“知道为什么”到“知道如何去做”认知层面执行层面措施完成关键任务的具体、主要措施完成关键任务的具体、主要措施任务描述衡量目标达成的重要里程碑里程碑与内外部合作伙伴的依赖关系相互依赖关系各关键任务展开阐述-关键任务：XX支持关键业务的执行,包括建立相应的：组织架构，管理体系和流程等；资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理等；关键岗位的设置和能力要求管理和考核标准，包括管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置氛围与文化关键任务依赖关系人才正式组织战略解码：正式组织文化-社会管制系统，规范；参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为–言行明确并始终如一信息支持-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励–什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？

组织氛围-对工作环境的感知；组织氛围的维度：责任(人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).灵活性(鼓励新想法和新方法)团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性(理解愿景和方向并为之努力).奖励(对高绩效的认可）标准(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）氛围与文化关键任务依赖关系人才正式组织战略解码：氛围与文化关键任务事项行动项目本部门责任人时间计划支持步骤四：战略执行战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，战略复盘是从现实与预期差距开始，反思与探寻！复盘重点面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存某省市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，某省市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）差距描述陈述的是业务结果，如收入，利润/贡某省市场份额。形成差距的主要原因有时间的约束和可量化。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。步骤五：战略复盘方法三：基于BEM的战略解码BEM(BusinessstrategyExecutionModel):业务战略执行力模型战略解码战略方向的运营定义关键成功要素CSFCSF构成要素战略KPI战略导出CSF&KPI组织KPI年度重点工作及目标管理者PBC重点工作运营战略解码并执行闭环BEM:业务战略执行力模型,通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成第一步：明确战略方向及其运营定义第五步：CTQ分解第二步：导出CSF，制定战略地图第四步：导出CTQ第三步：导出战略KPI战略解码第六步：重点工作落地基于BEM战略解码的主要步骤基于SP，采用头脑风暴或SWOT分析锻炼出战略方向1、环境分析2、SWOT分析3、备选战略设定4、战略方向导出外部环境分析：机会要素；威胁要素；能力分析：机会要素；威胁要素；SWTO战略方向导出SO战略ST战略WO战略WT战略第一步：明确战略方向及其运营定义CSF要点示例：财务企业价值增大利润最大化销售增大成本降低资产利用率最大化客户市场份额提升产品价值最大化提升品牌形象构建与客户/渠道亲密关系品质提升流程开发符合客户需求的新产品建立高品质某省市场机制采购流程效率化交期管理改善SCM优化学习成长全球人才培养构建先进企业文化知识管理构建技术壁垒IT基础扩大第二步：导出CSF，制定战略地图根据战略相关性，可测量性，可控性，可激发性4个评价标准进行筛选：战略相关性绩效指标与战略方向及战略目标强相关最适合组织业务特性且能代表战略目标能收集到测量的基础数据能明确测量基数，且能做客观预测能设定具体测量指标值该类绩效指标通过组织努力具有可控性，受不可抗力影响非常小该类指标能用于牵引改善绩效的行动组织内全员愿意付出努力来改善指标可测量性可控性激发性战略KPI筛选评价