沃尔玛的销售分析 (二)

沃尔玛销售案例分析

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第五组

纲要

一、沃尔玛企业概况

二、沃尔玛的SWOT分析

三、沃尔玛营销策略(4P)

四、沃尔玛跨国经营对中国零售业发展的启示

一、沃尔玛的企业概况

沃尔玛的分析：

零售业的一个奇迹。美国沃尔玛公司是美国最大的零售业企业，

同时也是世界上最大的零售业企业。沃尔玛百货公司由美国零售业的

传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年

的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售

商,在全球14个国家开设了7,000多家商场,员工总数超过200万人,

每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。如今沃尔玛店遍布美国、墨

西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

沃尔玛公司最基本的特点是：

一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供

种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务

卓越。

二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成

本。

三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降

低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管

理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很

大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。

沃尔玛的SWOT分析：

-）优势

1.沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉，种类繁多，一站式

购物而闻名

2.沃尔玛零售额在近年有内明显的增长，并且在全球化范围内进行

扩张

3.沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际物流

系统

4.沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是

沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀

员工进行培训并建立忠诚度。

二）劣势

1、沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上

拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致多某些领域的控制

力不够强

2、因为沃尔玛的商品涵盖了服装，食品等多个部门，它可能在适应

上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势

3、该公司是全球化的，但目前只开拓了少数的几个国家的市场

三）机会

1、采取收购，合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专

注于欧洲或其他大中区等特定市场

2、沃尔玛的卖场当前只开设在少数的几个国家内，因此拓展市场（如

中国，印度）可以带来大量的机会

3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。

更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以是过去仅仅

是大型超市的经营方式变得多元化

4、沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持

四）威胁

1、沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有对手的赶超目标

2、沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题

3、多种消费品的成本趋势下降，原因是制造成本的降低。造成制造

成本的降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致

了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个

威胁。

营销策略(4p)

1、价格一…天天平价：

山姆说：“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是

帮每一名进店购物的顾客省钱。”沃尔玛通过降低商品价格推动销售,

进而获得比高价销售更大的利润。沃尔玛从他开办的第一家店开办起

就始终坚持这一价格哲学，从不动摇。

沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营

战略却是一致的，即“天天平价”，”为顾客节省每一美元“，实行薄利

多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至

在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。

所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其

他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品

都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员

工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有

权把沃尔玛的同类商品降价。

沃尔玛的“天天平价''决不是空洞的口号，也不是低价处理库存

积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专

卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾第或一面提价，一面用打折

来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一的让利于顾客的行为°这

种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。

也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高

价值，低价也有高的服务质量。沃尔玛的优势，劣势，机会和威胁：

沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是

折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不

再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是

企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中

讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成

本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一方面沃尔

玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的

价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处

精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为

本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平

价。

2、促销

-）让利销售：

让利销售包括折价销售、会员制销售。

对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年

店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个部类的商品优惠售卖，主

要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。

沃尔玛能够迅速发展，也得益于其首创的“折价销售”策略。折价

销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利，但实际上与减价让利仍

有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次

性的“甩卖”，达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销

目的，比如，清仓换季，宣传新产品等等。而折价，是一种长期的稳

定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证销售量，从而保证利润

总量，同时保证客源。所以，沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方

式，是一种长期的、稳定的销售策略。

折价销售在定价时就需要坚持两点原则：一是尽可能地低廉，仅

仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低价。即使是

某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成

为沃尔玛的一种经营战略。

会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛

向其经常性购买的顾客发放一种凭证，顾客以向沃尔玛缴纳会员会费

或规定的其他方式获得凭证，依照企业的规定或会员章程的约定享受

价格优惠、免费服务等优特权。

沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行，它对沃尔玛

平价形象塑造起着非常重要的作用。在山姆俱乐部，商品的价格比普

通的零售店低30%~40%,这或许没有给沃尔玛带来多大的利润，但

却把一批忠实的顾客紧紧的吸引在自己的身边，缩小了竞争对手的消

费群体，这无疑是一种高明的战略。

-）特惠商品

为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象，增加客流量，提高

市场占有率，沃尔玛从各大部类商品中分别抽出一些商品进行优惠售

卖。对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖

商品，而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。这些商品的品种一

般应选择目标市场顾客通用的商品，如食品、生活用品等。有时使用

新商品作为特惠品也能取得好的效果。一般来说特惠价格要比市场价

格低20%〜40%,比原订价格低10%,要把有限的让利集中在特定的

品种上促销商品有较大的价格优势。特惠商品品种多，以吸引消费者。

为了使顾客对特惠品保持新鲜度，持续推动客流量，特惠商品品种每

隔一定时间要定期更换，实行滚动促销。而且特惠商品应陈列在端头、

堆头和促销区中。大部分特惠商品数量要准备充足，以防止上商品脱

销，影响商场信誉。对小部分价格特别低的商品也可以实施限量供应,

售完为止，但次策略的运用必须符合有关促销约束的法律条款。

总而言之，沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证

的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开

支等各方面节省资金，努力做至『‘天天平价、始终如一”，实现价格比

其它商号更便宜的承诺。

3、产品

沃尔玛的低价策略是众所周知的。沃尔玛之所以能制定低零售价

还有相当的利润空间，主要原因是采取了以下措施来压低商品的进货

价。

-）直接从工厂进货20世纪80年代,沃尔玛曾采取了一项政策,

要求从交易中排除厂商的销售代理，直接从工厂进货:如果厂商不同意,

沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大，经过一番讨价还

价之后，厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把

商品进货价压低了2%〜6%,正好相当于厂商的销售代理的佣金比例。

二）采取总部采购制,统一进货沃尔玛对柯达胶卷等高知名度的

商品,一次性签订一年的采购合同，由于购买数量巨大，其进货价远远

低于同行,形成了别人无法比拟的价格优势。有一次，沃尔玛向可口可

乐公司订购一年所需要的全部货物，条件是价格必须比给其他商家的

价格低5%,并且保证不再向第二家提供这样价格的商品。一开始可口

可尔公司表示无法做到,但由于购买数量巨大，经过一番谈判和周折,

双方最终还是达成了协议。

三）买断商品，定时结账。由于零售商品风险较大,很多商家为了

转移商品卖不出的风险，采取代销厂家产品的经营方式,即卖不出去的

商品可以向厂家退货。

4、渠道

-）实现本土化。它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等

经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派

遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会

对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管

理变革、加速与国际接轨。让人才本土化与沃尔玛的文化本土化（微

笑服务）相结合。

二）与其他制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持

国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；加大采购，把自己全

球领先的零售技术和经验带到其他国家，促进其零售业水平的提

另JO

三）沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的

商品。但是，它的价格虚高，销售气氛不浓厚。应该改变销售方式和

增加销售气氛，对症下药。

四）沃尔玛的口号是“天天平价”，另外，选址要合适产品并且

改变产品成箱销售的方式，做到天天平价。。

五）沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这

套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。高度自动

化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最

大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本。因运用

好这一优势

借鉴意义

沃尔玛在过去的40多年时间里，抓住流通行业的本质，通过

市场扩张策略、信息技术、供应链等关键因素和公司治理、领导力、

人力资源管理等基础要素，实现了快速发展和“天天平价''的终极优

势，最终从乡村小店到世界零售巨头，并且一直保持住世界零售巨头

的地位。

沃尔玛跨国经营对中国零售业发展的启示

1、对外国企业在中国经营的启示

了解中国零售市场环境，满足消费者需求。市场环境对于一个企

业经营战略是很重要。中国市场的现实是农村住户分散，农村人口正

向城市转移。沃尔玛正是充分认识到了这一点，将门店设在大中型城

市人口较集中的商业区或集中的居民区，才使得它在中国的业绩如此

强势。而其他许多外资零售商还只认识到中国#$亿人口的市场潜力，

却低估了中国消费者的复杂性。所以说跨国零售商企业要想在中国这

块大市场上占据一席之地，就应该像沃尔玛一样，清楚地了解中国市

场环境，适时调整自己的经营策略，以便将自己企业特有的经营理念

融入中国，融入中国零售行业。

充分利用自身优势，制定本土化的经营策略。目前进入我国零售

市场的外资零售企业，在资金、采购配送、人员素质、管理技术、营

销技术、服务理念等方面存在着比较明显的优势，可大多数企业并没

有把这些优势在中国零售市场上体现出来。外资零售企业要在中国生

存发展，首先还是要本土化，与中国的国情结合起来，研究中国人的

消费习惯与消费心理。沃尔玛在进入中国后就大力宣传其本土化策

略。沃尔玛采用“一站式消费”的销售方式，物美价廉、品种齐全、

摆放合理等一系列的经营理念大大吸引了中国消费者。这些都是其他

外资零售企业值得学习与借鉴的地方。

2、对中国本土零售企业的启示

一）充分发挥本土化优势，提升自身竞争实力。国内零售企业与外

资企业相比，最明显的优势就在于其本土化。其表现在拥有良好的公

众形象，熟悉的政府沟通能力及固定的供应商渠道，这是我国零售企

业追赶优秀外资企业最大的资本，也是最重要的筹码。但中国本土的

零售企业要想在后WTO时代胜出，就必须在外资企业水土不服时

期，充分利用自己的本土优势，借鉴优秀企业的成功经验积极向世界

一流的企业靠拢，不断提升自己的服务意识与竞争实力，尽快缩小与

其之间的差距，争取到更多的市场。

二）培养独特的企业文化，提高企业品牌价值。企业文化作为一

种“无形规则”是培养员工意识的最好的工具，品牌价值则是衡量企

业之间竞争力最好的依据。由于我国零售企业的发展较晚，大多企业

还很年轻，在企业文化的培养与品牌价值的创造方面意识淡薄。无论

是国家型零售