现代管理心理学自考笔记

第一篇研究组织中的人的行为

第一章管理心理学

管理活动是协调、控制和指挥共同劳动的人们，为到达预期目标，取得尽可能好的效益的过程。

?科学管理原理？管理学的诞生

?心理学及工业效率？工业心理学的诞生

?管理心理学？管理心理学的诞生

（一）管理心理学是什么？

1.劳动者角度:帮助了解劳动的意义：报酬、钱；个人满足、自信、成就感；学习的时机、社会经

历、建立人际关系、尊重认可；提高安康水平、解决工作压力等。

2,管理着角度：管理活动是以人为中心，帮助了解组织中人的心理和行为规律：有效诜拔司鼓励员

工，改善组织效率；提高员工满意度，增加其对组织归属感，减少人员流失、缺勤、事故等。

3.管理心理学家角度：需要大量专业知识和技能，通常拥有管理心理学'；承当工作包括：心理

测验的开发和验证、人员选拔和安置、绩效评估、员工培训和职业开展、雇员支持系统的开发和管

理等。

（二）管理心理学研究领域、方法

1.主要研究领域

1）组织中人的行为（第二章）

2）组织中的个体心理及行为（第三、四章）

3）领导及沟通（第五、六章）

4）组织环境营造（第七、八、九章）

5）跨文化组织（第十章）

2.研究方法

学习研究方法目的在于了解其科学本质（要求、局限性……），从而帮助进展更有效的决策；选择

何种方法取决于研究问题的性质。

D实验法:在控制情境中，系统地操作实验变量，观察因变量的该表受何种影响；分现场实验、实

验室实验种，各有优劣；“控制〃的关键性，实验目的即检验自变量的任何变化对因变量的影响；

分组对照是种常见的“控制〃方式。

2）问卷法:最常用；获得大样本、本钱低；分层抽样和随机抽样可提高有效性。

3）定性研究:包括观察法、访谈法、个案研究法。

a）观察法：即实际情境中的观察研究。分参及观察及非参及观察种，按实际情况使用。

b）访谈法：对访谈者要求较高。

c）个案法：针对个人或单个团体的研究。需了解对象的全面状况：背景、经历等。

（三）管理心理学未来的挑战

L研究和应用：及时代同行甚或超越时代.

2.对管理心理学家:集体素质的提高、过于追求绩效〔论文）的弊病、高质量研究。

第二章管理中的人性观一一是善还是恶？

一、人性是什么？

通常每个人对于人性都有一个预先的根本假设，它不存在于意识层面，但每时每刻决定着我们的判

断、决策；承受不同的假设的管理者会趋向于采用不同的方式来管理。

二、西方管理中的人性观

L“经济人〃假设及理论

1）“经济人〃假设：（）人以谋求最大经济效益为工作动机；（）组织掌握经济诱因从而控

制个人；（）情感非理性，需理性权衡利害；0组织需控制个人情感。

2）理论:假设人都是“经济人〃的管理理论；.人天生懒惰、逃避工作；.多数人无进取心、

责任感，而宁愿被指挥；.多数人及管理目标相悖，需强制迫使；.金钱及利益因能满足多数人需要,

可作为鼓励工具；.少数人能克制感节冲动而成为管理者。

特点；（）以（少数人制定的）任务为导向；（）管理是少数人的事，其他人只需服从命令；（）

“胡萝卜加大棒〃政策。

弊病：仅适用于特定社会化大生产条件下；管理及被管理者两极对立；无法调动人的积极性、

创造力；悖逆人性论，易受到对抗。

2.“社会人〃假设及人际关系理论

1）“社会人〃假设:人在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的的是人际关系；

以世纪年代梅奥等人的“霍桑实验〃结果为依据提出的原理：1）人有多样化需要，必须从社

会、心理方面来鼓励员工；（）各种人际关系影响“士气〃，“士气〃决定工作效率；（）企业

需要和企业中“非正式组织〃相互依存；（）领导能力即提升员工（需要的）满足度以更高“士

气。〃

2）人际关系理论年由梅奥等人在“霍桑实验〃研究根底上出版的？工业文明中的人的问题？中

提出：（）管理重点放在关心、满足人的社会需要上；（）培养人际关系、归属感和集体感；（）

非个人的集体奖励制度；（）上级需及时了解员工需要；员工介入的“参及式〃管理。

特点：认识到人在自然需要之外拥有层次更高的尊重、社交等社会需要。

3.“自我实现人〃假设及理论

1）“自我实现人"假设：由美国人本主义心理学家马斯洛提出；每个人都渴望成为自己所希望的

那个人；“自我实现〃是人类需要最高层次；管理者主要任务即减少各种环境阻碍，帮助员工

充分发挥自身才能；相似的另有阿基里斯“从不成熟到成熟〃理论。

2）理论：由麦格雷戈概括马斯洛、阿基里斯等人假设提出：1）从事工作及娱乐一样是人的天性；

0人对目标的实现能进展自我指挥和控制；（）目标的参及及成就的报酬直接相关，满足自

我意识及实现需要是最重要的；（）人的负向应对方式是经历的结果，不是人的天性；（）因为

环境因素，多数人的智慧潜能只是局部得到了发挥。

特点：（）重视环境因素，旨在创造适宜个人发挥潜力的环境；（）管理者即采访者，任务是减少员

工自我实现过程中的障碍；（）奖励方式转变为鼓励每个人在工作中得到“内在奖励〃；（）制

度为保证员工充分实现自我、发挥才能。

2）“变革者”假设:环境变化迅速，为适应环境需要彻底的变革；代表人物：诺贝尔特•托姆、

迈克尔•哈默、彼得♦圣吉；变革〃面向防范未知的危机；（）“学习型组织〃需要系统和

动态的变革观；从蛛丝马迹中预见整体变动；从自我“心智模式〃反思探寻他人“心智模式〃

［蛋蛋理论？！）；建立共同愿景；深度访谈、团队学习，个人力量通过集体实现；。“企业

再造〃，强调顾客导向、效劳至上的信念。

“人是最高目的”

第二篇组织中的人

第三章是什么影响了员工的行为？

一、眼见真的为实吗？

人的行为很大程度上取决于其对现实的知觉，而非客观真实的现实世界（何谓真实？！〕，而知觉

存在偏差：人当下所处的情境、心理状态会对知觉产生影响c

1.什么是社会知觉？

即对社会一切对象的知觉（包括自身）；社会知觉偏差时易对龙象采取不合时宜或者错误的行动或

行为。

2.影响社会知觉的因素

及一般知觉过程一样，包括：观察、选择、组织、解释和反响；主要受三方面影响：被知觉者、知

觉者、产生知觉的情境。

1）来自被知觉者:声音、外表、容貌……

2）来自知觉者自己:人格、价值观、当前心境、经历、家庭文化背景……

3）来自情境：“不识庐山真面目，只缘身在此山中〃

3.知觉误差（典型几种）

1）相似性误差:偏向于及自身相似度高个体的倾向。

2）顺序效应:仅在连续事物中比拟，无视实际标准，评价偏差，

3）过度关注负面信息:过度关注过往负面性“污点〃，影响评价客观性。

4）知觉防御:对不利于自己的信息视而不见或加以歪曲，到达防御目的的倾向。

5）定型化:将一类人的特征强加于该类人群中某个个体的倾向

6）晕轮效应：“以点概面、以偏概全〃；在一种归因根底上，用某个特征孤立地评价他人。

7）投射:把自己的特征视为他人的特征的倾向。（强调他人的某某缺点，实际往往是自己没有克制

的。）

8）期望效应:期望值和实际体验的差距，会影响行为模式；“自证预言〃（皮革马利翁效应）无意

间为高期待值对象提供额外支持，以达成自我期待，并作出错误或不公正决策。

9）第一印象:首因效应，先入为主的片面印象；每个人都期待在各方面给他人留下良好的第一印

象；判断者需留意第一印象的片面性，做出公平及公正的决策。

二、性格决定命运？

L什么是人格

1）人格的心理构造:人格，即个性，是个人比拟稳定的、经常影响人的行为并使他和别人守所区

别的心理特点的总和。分为个性倾向性（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观……）和个

性心理特征（性格、气质、能力）两局部。

2）人格的决定因素：（）遗传：人格方面大约的变异以及娱乐爱好方面超过的变异源于遗传。（）

环境：文化背景、社会标准、家庭、朋友、生活条件等的影响。（）情境：个人可能倾向丁表

现出适合于当下场合的人格特征

人格由遗传和环境两方面决定,并受到（当下）情境的调节。

3）人格特质：即用稳定而持久的特质来描述人格。其价值表达在高度的预测性。

2.人格影响员工的组织行为

1）五大人格的五个因素：

（1）外倾性：善交际、喜群居；反之胆小内向、少言寡语。

（2）宜人性：宽容、易接近、热情、信赖他人；反之冷淡无情、不受欢送。

（3）尽责性：高度负责、值得信赖。

（4）神经质：敏感、冲动、自身易产生压力。

（5）经历开放性：好奇心、创造力、艺术眼光；反之保守、传统。

五大人格可用来进展工作绩效预测及工作适应性研究。

2）控制点:外空型人格：对环境的控制感低，倾向于听天由命：内控型人格：对环境的控制感高,

倾向于主宰命运。

3）型人格：（）快节奏；（）最求数量非质量；（）试图同时做几件事；（）娱乐休闲活动贫乏；（）

趋利的评价倾向；型人格的成功需增加睿智程度、而克制匆忙的办事风格。

4）目标定向：即个体决策判断时更倾向于自身提高（学习）或是绩效；偏向学习定向者长远绩效

表现更高。

5）气质：“体液说〃分类：胆汁质：战斗型，冲动、兴奋、精力旺盛；（）多血质：社交型，

活泼、灵敏、善于合作；（）粘液质：沉静型，稳重、专注、不善交际；（）抑郁质：羞涩型，

细腻、慎重、适应力弱。

三、态度决定行为

1.如何理解态度

1）态度的定义:对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现倾向，反响一个人对某一对象的

内心感受。（即持久的倾向性）

2）态度的三成分:认知、情感、行为三成分。认知：即对所拥有信息的理解方式；情感：表现为

行为的主要诱因；行为：此指采取行动的倾向性。

3）态度、行为及一致性:观念的改变可印象态度；态度及行为不一致会对个体产生压力（心行一

致性）,从而引发各种防御机制；

管理心理学主要研究两种及工作相关的态度：工作满意感和组织承诺。

2.工作满意感

1）什么是工作满意感？

即个体对工作或岗位的主观感受，通常难有让一个人完全满意的工作。

2）影响工作满意感的因素（较死板）：（）：最根本，兼有对社会劳动的尊重属性；（）工作本身:

主要是多样化和培训（能力提升）时机；（）晋升时机：兼顾权力掌握、工作内容和酬劳；（）

工作环境：此指客观物理环境。

此外还有个体特征：U年龄；（）认知能力及期待值；（）公平感。

3）工作满意感及员工行为:满意感高未必绩效就高，工作出色者未必很喜欢自己的工作；满意感

高的员工离职率相对较低、效劳水平相对较高。

3.组织承诺

1）什么是组织承诺？：指个体对组织的承诺，即个体对组织投入、认同的程度。

2）影响组织承诺的因素:最初承诺及个体之前具有的特征相关；各种达成工作满意感的因素亦会

增加纽织承诺；随时间推移，员工组织承诺趋向于增强（对当前工作更高的依赖度）。

3）组织承诺及员工行为:高承诺者愿意在工作要求外更多付出，有助于提高组织有效性。（公司是

我家，东西随便拿）

第四章学会让你的员工更开心

“鼓励〃：激发他人动机并使之自觉自愿做事。

一、人人都需要鼓励

.鼓励是什么？

人的行为都是由动机支配的，动机产生于需要的不满足，人的行为都是在某种动机的驱动下为

到达某个目标的有目的的活动。

当引发的动机指向管理者期望得到的组织行为时，鼓励才算是有效的。

2.鼓励的意义

调动主观能动性、摒弃固有惰性、激发潜力和创造力；企业开展的加速器，使“用人〃、“留人〃

等问题不攻自破。

3.鼓励理论

理论解释奠基人应用

内容型鼓励关注及个体内能够激马斯洛一一需要层次理论管理者要了解需要、

理论发、定向、保持和停顿麦克利兰一一三种从文化渴望和目标之间的区

行为的因素。这些因素中习得的需要另限因为每个人都是

只能被推测。赫茨伯格——保健鼓励双不同的。

因素理论

过程型鼓励描述、解释和分析行为佛隆一一期望理论管理者要理解鼓励过

理论是如何被激发、定向、亚当斯一一基于个体比拟程，以及个体是如何

保持和停顿的。的公平理论根据偏好、奖励和成

洛克一一目标理论，目标和就进展决策的

目的是行为的决定因素

二，难什么来鼓励员工

1.需要层次理论（应用最广泛）

1）马斯洛的需要层次理论：（）生理需要；U平安需要；（）归属需要；尊重需要；（）自我

实现需要（无论薪酬多少,一个单调枯燥的工作永远满足不了H我实现的需要）。

总体说需要分为两种：生理需要和高级需要；其表现为：（）五层次需要如阶梯构造，但次序有

时会发生变化；（）一层次序要满足后会向高一层开展。约高层满足途径就越多，但实现越、复

杂越困难；1）几种需要可同时共存，但有一种会占主导；需要满足后不再具有鼓励作用。

2）理论

阿德佛提出需要分为三种：生存、关系、成长（、、）：（）生存需要处于最底层；（）关系需要相

当于马斯洛的归属需要；（）成长需要包括马斯洛的尊重和自我实现需要，即充分发挥能力来自

我实现。

及马斯洛理论的区别：五种需要是天生的，并不完全是；需要除了“满足上升〃流程外，还有

“挫折退化〃流程，即转换以获得补偿；理论更实用，马斯洛理论更表达在一种关心。

不要因为高级需要的满足而无视低级需要的存在

2.成就动机理论

“二种需要理论〃（戴维•麦克利兰）：0权利需要：影响和控制别人的一种倾向。美键词：控

制、野心、权利、地位；（）亲和需要：需求他人认同及喜爱的倾向。关键词：友谊、合作、沟通、

理解；1）成就需要：取得成功的倾向。关键词：完美主义、克制困难、成就感。

高成就者特点：独立、关注绩效及自身进步、关注成就感胜过物质利益、进取的现实主义者。

可以通过训练和提高员工的成就动机以提高效率。

3.双因素理论（弗雷德里克•赫茨伯格）

鼓励中的两类因素：（）鼓励因素：相当于马斯洛自我实现需要，包括成就、认可、工作吸引力、

责任和开展等因素。0保健因素：乂称维持因素，即维持现状但没有鼓励效果的作用；包括组织

政策、待遇、人际和工作环境等因素。

（在此满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满。鼓励因素目的为促使产生满意感，

保健因素则是为防止产生不满。）

三、高薪真的能鼓励员工么？

1.期望理论（佛隆）

渴望的目标未能实现，那么表现为期望（愿望？），此时目标对个人动机有激发作用。

目标能激发的力量：E*

（）激发内部力量的强度；（）效价，即目标价值,效价越高，鼓励力量就越大；期望值，即个人判断

的到达13标的概率（如某人认为某种目标的价值很大,实现概率也很高，那这个目标激发动机的力

量会越大）。

佛隆之后提出了（“工具性”）鼓励模型，认为组织中的目标分为两种：组织目标（一级目标）和个

人目标（次级目标），次级目标是最终目标。“工具性〃即指两种目标间的主观关联性，即一级目标

的满足对于次级目标起到的鼓励或惩罚作用。

期望理论中调动积极性的三个条件：努力必须产生绩效（至少在意识上），才能激发动力（信心）：

产生绩效后必须获得奖励（精神、物质），才能持续产生动力（热情）；不同的人对奖励的需要不同,

所产生的动力也不同。

管理策略中需要将业绩标准（一级结果）和员工期望的结果（次级结果）挂钩

2.公平理论（亚当斯）

对于工作报酬，员工会通过社会比拟来确认是否受到公平合理的对待；这种个人的主观判断会对积

极性产生直接影响。

公平感用公式可描述为：（所得回报；所做努力；他人回报；他人努力）

对公平不公平情况的反响：1）减少或增加努力程度；（）改变回报（进展沟通）；曲解，即主观

合理化并承受现状；（）更改参照对象，自我鼓励；（）改变工作环境，如离职，但需付出较多努力。

3.目标理论（洛克）

即“目标设置理论〃：目标本身具有鼓励作用；在此管理的定义是目标管理而不是对行为直接控制,

即用“自我控制管理〃取代“压制型管理〃；人们更愿意为那些尽自己努力可以到达的目标而奋斗;

员工增加“参及性〃，及管理者共同制定并管理目标；目标管理注重结果，不关注行动表现。

目标制定原则：明确性，即要达成的目的；，可衡量的实现标准；可承受性；在现条件下的可行

性；目标的特殊性在于其时间限制。

世上没有完美的管理,即使有,仍可能沦为不择手段者的工具

四、奖惩的艺术

I.员工的学习方式

1）操作性条件反射（斯金纳）：人在探索环境的过程中，可习得偶发性行为及所得到反响的规律

性，并通过这种行为操作环境，满足需要。即做出个体反响，得到“报酬〃，使这种反响得到

强化。学习的本质不是刺激的替代，而是反响的改变。

特点：强化刺激随着反响发生（即在行为后发生）。

2）强化理论：强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反响可能性的任何刺

激。强化分正强化和负强化。

负强化并不等于惩罚；惩罚是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反响（即消除

强化？）;惩罚往往治标不治本，对惩罚者和被惩罚者都有消极影响（从社会层面看更复杂）：

惩罚是不具有永久消除行为的功能的。

强化讲究时效性，分即时强化、间隔强化（分红、年终奖）、比率强化（数次行为之后给予强化,

如计件工资制度）、可变比率强化（赌博）。

2.员工学习及奖惩策略

人们渴望得到赞赏，没有人从内心里认为自己受到的赞赏太多:威廉・詹姆斯

1）奖赏的策略：1）荣誉，组织内心理环境营造；（）公平性，对象要有真正的先进性；（）时效

性，通常用即时强化，推荐技巧性采用不定比强化法；（）奖励内容符合对象需要；（：长期奖

励方案，建立稳定工作兴趣；（）灵活的奖励标准，到达高效率目标。

2）惩罚的艺术:惩罚可强化劳动纪律意识；不良的后果较多。：呼唤灵活的惩罚机制？）

第二篇领导及沟通

第五章如何有效地领导？

一、从心理学视角看领导

领导是个施加影响的过程，它发生在团队或组织中，这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同

目标。

1.领导者的产生

1）“无领导小组〃中产生的领导者:即无领导小组讨论中不知不觉产生的“核心人物〃。特征：

能言善辩、能给予他人启发、主动征求意见或事实，善于总结.

2）地位早就领导者:群体中特定地位使得一些人有时机培养出领导者需要的能力和气质。

2.领导及管理

通常领导者都有相应管理权力和职责。而管理着通常具有一定领导者气质及影响力。

1）领导是管理的一个方面:管理的四大功能：方案、组织、领导和控制；领导只是实现指引功能

的重要局部：一些特殊环境可能不需要领导。

2）领导者及管理者抱不同观念:领导者比管理者更“感情化〃，管理者更倾向于根据规那么行事。

3）领导者可能是下属:管理者不总起到“领导〃作用。

4）下属的忠诚度：领导者总是承当失败的责任，总是庆祝团队的成就，总是给予他人信任。团队

更倾向于“领导者〃。

5）领导者令人追随，而管理者统治他们:管理者可能只因为对公司的忠诚和奉献获得了职位权利,

而不是他领导能力的结果。

6）管理者更清楚组织运作:管理者及系统的联系度更高。

领导行为更集中表达在对“人”的影响上。领导者更是一种人际角色，而管理者更多是从组织构造

层面命名的角色。

3.权力及影响力

1）权力:领导总是权力联系在一起了（真正的权力总是和责任连系在一起的）。权力以服从为前提。

2）权力种类：（）奖励权力（满足需求）；（）强制权力；（）法定权力，如服从上级的文化形态；

0参照权力，即某一特殊属性，如魅力。；（）专长权力，如丰富的经历。

奖励权力、强制权力、法定权力易造成被迫服从，并产生不良效应；参照权力、专长权力多出

于敬仰、信赖等内心由衷的认同。

二、如何做个优秀的领导者？

1.品质理论

一定程度来说领导者是天生的。

斯托辿尔年品质理论：（）智力，包括判断力及语言能力；1）学术或体育运动成就；（）感情的成

熟，有争取成功的稳定干劲，可靠、持久；

（）社会、群体适应力；（）对社会、经济地位的要求。（年版略）

基色里种品质理论中对领导者最有效的种为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自

我督导及决策。

2.行为理论

一个人能学会正确的领导行为，他就可能成为优秀的领导者。

1）领导风格理论：民主、专制、放任三种风格。领导风格选择实际需取决于工作性质，对于容易

的工作民主型领导更佳、对于困难的工作那么专制型领导效率较高，放任型领导效果总是最差

的。

2）应更关心人还是更关心工作

对工作的关心

0型：纯任务，短期效率高，隐患大；。型：无竞争力；（）型：难以想象却可能发生；（）

型：被动折中型；（）型：理想中的完美状态。

3）领导行为类型型任务为主，相反为型；型关系为主，相反为型。共分为、、、四型，原理及上表

相似。

3.情景理论

有效的领导取决于领导者、被领导者和环境条件之间的关系。不存在放之四海皆准的最正确领导方

法。

领导有效性（领导者、被领导者、环境）

）权变理论

领导有效性是领导及领导环境相互作用的结果。领导环境的有利程度由领导受喜爱程度、任务

构造明确程度、职位权力大小三个二分因素决定。

2）通路：目标模型

又称向导模型，是更全面的权变理论。其将领导行为分为：指导式、支持式、参及式和成就式。不

同环境那么领导模式应有所不同。如：面对需要明确指示的困难任务，“指导式〃管理更有效；当

目标和方法都已明确，需要“关系型〃领导保持士气。

3）生命周期理论

团队成长不同阶段，需采取不同领导风格。团队和团队成员都是在不断成长的。

当员工都是新手时，命令式管理更有效；随从业时间增加，可在决策时征求其意见；对企业元老那

么大可直接授权。

选择领导风格除了被领导者成熟度外需考虑：工作性质、传统领导方式、上级的领导风格、领导者

本人的个性特点等。

4.领导理论的新开展

1）领导的归因模式:领导者适当的归因是采取正确领导行为的前提。归因：从结果主观推断其成

因。

2）交易型及变革型领导理论

（）交易型领导（各取所需？）。

（）变革型领导（领袖）：变革型领导为属下提供目标，着眼于更高层次、更本质的需要；变革领

导模式是建立在交易型、魅力型以及归因领导模式的根底之上的拓展。共有个维度：①个人魅力或

理想化影响：使下属信任、崇拜或效仿。可较少运用权力及交易来推动团队前进；②启发性鼓励:

用高标准提供挑战性，宣扬乐观主义，给员工以希望，带着员工向目标努力；③智力激发：领导者

实现假设、承当风险和启发下属；④个性化关心：导师型，提供即时指导及帮助。

三、如何有效地决策

1.决策理性模型

应尽可能充分地掌握情报并根据对这些情报的分析做出决策。该模型假设最终选择的往往是最

正确方案或是期望效用值（同上一章期望理论）最大的方案。

2.有限理性模型

人们最有效的决策依据是以往的经历，即启发式法；人在不确定条件下进展判断和决策时常常是非

理性（情绪）的，人类理性的假设是错误的。

1）人们是怎么选择的？（错误的选择）

人们在不确定世界中决策依赖于有限的经历。种最重要启发式：代表性启发：人倾向于根据

样本总体的代表性特征，推断其个体出现概率（比拟模糊！）；（）可得性启发式：人倾向于把

最容易回忆起的当成最有可能的；（）锚定和调整启发式：人倾向于以最初获得的信息为参照来

调整对事件的估计。

2）前景理论

在期望理论中，损失的效用要比等量收益的效用得到更大权重；即人们对损失更为关注，更倾

向于防止损失；领导者可能会由于过于看重决策结果带来的损失，而采取明哲保身的策略。

参照依赖（）：人们对资产的变化比对资产更敏感，因此常根据参照点来定义价值，而不是根

据净资产本身（仅仅变换参照角度便可能影响决策）。

捐赠效应（）：人们往往更珍视额外获得的东西。

第六章工作在群体，学会沟通

一、三个和尚没水喝？

“群体〃的心理学概念：只有当人群个体在心理上彼此影响、在行为上相互作用时才可之称为“群

体〃。

I.人物心理关系图

任何群体中，都有一个潜在的“心里关系图〃；群体中的个体总处于不断相互作用、相互适应的过

程中；“霍桑实验〃，人际关系使得团队成员“超越个人利益〃，并使群体行为超出个人行为逻辑。

成员间关系分为“相互吸引〃、"相互排斥”和“漠不关心〃三类；无领导群体有两类根本行为，

或是有关工作人物的，或是有关人际关系的；一个团队中至少有两种不同倾向的人，一种更关注任

务有关问题，一种更注意维护团队人际，甚至暂时放弃自己的立场。这两类人在人物心理关系图中,

分别承当特定责任，影响团队的前进。

2.群体标准

任何外部的规章条例只要没有被人们接纳并称为行为准则就不算是群体标准;群体标准作用巨大

其表现却可能是无形的如：风俗、文化、时尚、舆论并包括语言、公约、宗则等；“入乡随俗〃

即是一种遵守群体标准的明智选择。

得知群体标准的方法：（）观察群体中的受欢送者和不受欢送者；。

通过群体成员自身的总结和对他人的评价，因为群体规则的内化使每个人都成了规则的执行及审

判者。

3.；疑聚力

即群体成员间相互吸引并愿意留在举体中的程度；面对.高挑战性任务，凝聚力高的群体往往表现更

好。

影响凝聚力的主要因素：）成员在一起的时间（更多的沟通及相互支持）；）成员间的关系（成员间

的相似性，群体的领导风格）；）群体规模（成员互相接触的频繁程度）；）外部威胁（面临强大外部

威胁可增强凝聚力，甚至可作为政治手段使用；外部威胁过强，群体平安感下降，那么凝聚作用减

弱，或放弃群体以逃避外部攻击）；）成功经历（赫赫战功带来自豪感，群体的吸引力也会提高）。

当全体目标及团队目标一致，凝聚力提高增加团队效率；反之对团队效率产生负面影响。

4.从众心理：口服？心服？

从众心理有时使群体看起米更亲密，却可能导致“毛毛虫〃悲剧。

及群体保持一致可带来实际“好处〃，如：降低决策风险，获得平安感、更易被接纳等。

重要原因：）信息压力（多数人的意见往往是正确的；“阿希实验〃（信息压力造成的误判）：降低

风险及平安感）；）标准压力［“枪打出头鸟"；群体不喜欢不合群的人；口服心就服？）

5.群策及群力

群体决策的优点：（）能综合多个个体的信息和知识资源；U增加观点、方案多样性；（）参及决

策者更容易承受决策的结果；（）增加决策和发行，防止权利滥用。

群体决策的缺点：

1）群体思维现象

高凝聚力群体成员思维高度倾向于一致，使变通路线的现实性评估受到压抑。

群体思维病症：（）成员一致坚决一种假设，不断将它强化、合理化，即使其不合理；1）如群体已

达成共识，会一直对反对者施压；（）持有不同看法的少数派倾向于保持沉默；（）沉默及缺席被视

为赞同。

措施：（）领导者的公正，培养公开讨论的气氛；（）鼓励提出问题或批评意见；（）请专业“局外

者〃参谋审查，提供新思路；（）决策达成一致后，应安排“第二次时机"进展讨论、复议。

2）群体极化

在群体决策过程中，群体成员中原已存在的倾向性，通过群体作用而得到加强，使一种观点或态度

从原来的群体平均水平加强到具有支配型水平的现象。（群体分散了决策结果的责任，使群体倾向

于采取单个决策者不敢采取的冒险态度。）

群体决策的其他缺点：（）浪费时间；责任不清。

“团结就是力量〃

3）社会促进:领跑现象

当有他人在场或竞争的情况下，从事某工作的人的动机得到了增强，适当的兴奋性使得效率提高。

但对于从事较困难工作的人来说，旁观者分散了其注意力，反而形成了干扰，导致效率降低。

4）社会堕化〈问题（三个和尚？）

群体一起完成工作时.，群体中的成员每人付出的努力比个体在单独情况下完成任务时付出的努力偏

少;它通常多发生在多个个体为一个共同目标而合作，而各自的工作成绩又不能单独计算的情况下。

社会堕化的原因：（）社会评价作用：成绩不以个人名义测量，那么个体倾向于不对自己的行为负

责；（）社会认知作用：认为别人不努力，那么自己也可以偷懒；（）社会作用力作用：成员共同承

受外来作用力，那么个体受到的影响被分散。

措施：（）细分群体成绩，公布个人成绩；（）使个体了解他人成绩；（）控制群体大小，增加个体

受到的影响力。［皆及原因对应）

6.团队形成和开展影响因素

团队的产生需经历各种考验

好奇与兴奋

谨慎'观望、依赖领导

■■I

彼此了解,自我定位、权威受到挑

战

影响因素：。团队规模：人为理想；合作沟通时机、个体影响力、自觉性；（）成员多样性：丰富

而高水平，需促进对相互差异的理解；（）标准：章程或潜在规则；（）凝聚力：即个体分担群体

目标的程度；表达在归属感及对标准的认同程度；高凝聚力带来高人际、高一致性及认同度；（）

领导者：其决策甚至身心状态都对团队产生较大影响；（）群体目标：明确且令人向往的目标带来

巨大动力,

二、让我们更懂得及人沟通

i.沟通的误区

）沟通不就是说话嘛！：沟通形式多样，主要分语言及非语言沟通两大类。

）只要主动就可以了！：即沟通需要有效性，垃圾信息过多或过多涉足隐私那么会引起防御反响。

）掌握技巧就能有效！：缺乏人情味的技巧有害无利，一切需“从心开场”。

）一定要说服别人！：辩论式沟通达成协调的概率较低，良好的沟通要求自我开放并对对方包容。

2.言语沟通:让我们更会说话

言语过程往往包含目的性；有效沟通即让人感觉得到认同和支持的沟通；无效沟通是弓起对方

防御心理的沟通。以下几点是影响沟通成败的主要因素。

1）评价性：”引起对方不服，激起防御心理，评价者多仰赖社会地位或权威性等因素;

反而即“描述性〃沟通。

2）确定性：'…〃：封闭性的武断表达，拒绝继续沟通；反面即“开放性〃沟通，

留有余地，理由充分。

3）策略性：“哥们，但是你说得不够全面〃：迂回、“兜圈子〃，易让人发觉预谋性；反面即

“坦诚〃。

4）控制性：“够了，现在你可以……〃：过于强势引起争辩及消极抵抗；反面即“问题导向〃

对事不对人。

5）中立性：“这就算了吧……〃：缺乏感情、风凉话、冷漠、易引起隔膜；反面即“移情〃，

设身处地，认同对方，抓住潜台词。

6）优越性：高高在上，强调优势，易触及对方自尊，产生防御；反面即“平等〃提出观点，

开展讨论。

倾听：倾听是沟通的环节，亦能成为一种尊重的表示。

倾听三种模式：（）边际式：游离在听及不听的边缘。大学课堂上常见；（）评价式：局外人角

度，自身思绪较强烈；（）投射式：设身处地，最利于相互理解。

3.非言语沟通

非言语沟通是传递和承受面部表情•、注视、手势、体态和语气等非语词信息的过程；交流中大局部

信息是通过非言语媒介传递的。

1）非言语信息的线索:人通过捕捉书言语信息的获得直观判断对方想法；在不同文化背景，社会

地位下，对同一非言语信息（如翘拇指）的内涵可能会有不同认识，甚至造成误解。

2）对非言语信息的鉴别能力:包括体态、位置、目光接触等因素可能被忽略，传达负面信息，影

响沟通质量。

4.团队沟通网络（种典型）

1）链式网络-----------------------------------

逐级传递，逐级汇报。

信息准确度：

成员满意度：----------------------------------

问题解决速度：

领导权威度：

2）环形网络

链式首位相连，微妙的改变。

信息准确度：

成员满意度:

问题解决速度：

领导权威度：

3）全通道网络

无限制沟通，平等，反响即时。

信息准确度：

成员满意度：

问题解决速度：

领导权威度：

）星型网络

4核心人物全权负责，其他成员各自行

信息准确度：

动，可能互不认识，局部互联网团队

成员满意度：

问题解决速度：

领导权威度：

多个消息源（赵、孙），更多的协调

5）型网络

及判断，兼顾环型及链式特点。

信息准确度：

成员满意度：

问题解决速度：

领导权威度：

第四篇营造鼓励性的组织环境

第七章工作压力一一阻力，还是动力？

最后一根稻草折断骆驼的脊梁。

一、工作压力，你了解多少？

1.何谓工作压力？

由工作或相关因素引起的压力及紧张；通常说来，当工作要求超过个体应对资源时，即产生工作压

力。

工作倦怠（）:在以人为效劳对象的职业领域中;（）情感耗竭:情感资源过度消耗,疲劳降低效劳

品质,导致挫败感和紧张，典型表现为想到第二天工作便感觉紧张不安;（）人格解体:乂称非人

性化或去人化,表现为冷淡、疏远的态度,倾向于减少及工作对象的交往,表现退缩。如:按照教

条而非解决问题的小官僚注意者形象;（）个人成就感降低:自我负性评价趋势,感觉缺乏进步,

甚至水平降低。一一纯负性，长期应对不良工作压力细砾的最后崩溃状态。需及工作压力概念区分

良性及不良压力（）：良性压力指积极的、挑战性的压力。它符合个人期望，对个体加以唤醒，激

活各种心理资源，应对内外环境挑战；不良压力指令人不愉快的、破坏性的压力。对人来说力图防

止。

巨砾模式及细砾模式：巨砾模式认为，压力由一些不大发生的巨大刺激引起，因其巨大而难以应对；

细砾模式（）认为，压力是许多小的，琐碎的生活小事件的累积。正性小事件称为振奋有积极作用，

负性小事件会消耗个体的精力及体力。

压力类型

良性压力不良压力

巨洪福（中头灾难（亲人逝去、伤残）

砾奖）

细振奋（中末烦恼（随身物品遗失、被

砾奖）批评）

2.工作压力的后果

1）积极影响:产生适应变化的动力；创新的源泉，寻找新的开展时机；催化成熟，变化、应对过

程促进学习，反思，增长经历；促送制度完善，以便更有效率地共同面对。

2）消极影响：0生理病症：代谢紊乱，机能下降，患病概率上升；。心理病症：不满意感（最

简单最明显的表现），当工作提供的多样化、重要性、自主性、工作反响和认同感均较低时，员工

压力感增强，满意感降低，投入程度减少；行为病症：效率变化、缺勤、不良行为、烦躁失眠。

慢性疲劳综合征：患者常年累月感到倦怠疲乏，难以恢复到正常的精神饱满状态。

二、员工的压力来自何方？

1.生活压力源

即及员工生活有关的因素，包括：重要人员的影响、个人生活事件的影响、生活方式的变化和经济

收入的压力。如：婚姻、子女、经济等。

2.职业压力源

可分为内在压力源及组织压力源两局部，细分为点：）工作构成：复杂性、构造可变性、工作量、

责任轻重、职责等；）工作环境：极端环境、有毒有害环境等：）工作关系：上下级和同级人际关系、

沟通交流、友谊合作、尊重、竞争强度等；）本人情况：价值观、态度、期望值等，升迁过快（能

力不及）或过慢（抱负受挫）等；）组织的作用：管理制度、管理者素质、安排不合理等C

三、压力免疫力一一增强或减弱

影响因素

1.性别差异

通常压力因素对女性的影响力大于男性，一是身体素质的差异，二是女性常常经历工作职责和家庭

职责的冲突。

2.型人格及型人格

型人格［冠心病）：愤怒、敌意和攻击的压力反响。（急性子）

3.人格坚韧性

高压力环境中的种调节因素：特定态度（即坚韧性）、体育锻炼和工作支持；特定态度是最有效的

安康调节因素；坚韧性是在高度压力情境下能够保护个体免于压力伤害的一组人格特质。

坚韧性包括个成分：（）承诺:个体对于目的和意义的感知，通过积极卷入生活事件表现；（）控制:

在不利条件下个体通过自身行动改变环境的信念，并努力对事件施加积极影响；（）挑战:个体承受

积极应对变化的信念，希望从各种积极或消极经历中持续学习,

4.社会支持

即个体通过社会联系所获得的减轻应激反响、缓解紧张状态、提高适应能力的影响，通常是家人、

朋友、同事、团体组织和社区的精神上和物质上的支持及帮助。

分方面：客观支持:物质支持和社会交际支持的可获得程度；主观支持：“被感知到的心理现实〃，

及受尊崇、理解的情感体验和满意度等相关；个人对于社会支持的利用程度:承受帮助、帮助他人

的程度。

四、应对压力，你有几分把握？

工作压力的应对及管理可从组织和个人两个角度考虑。

1.组织层面缓解工作压力的途径

1）合理分权授权:适当加强工作者工作自主权及决策权，培养自主决策及对决策负责的习惯，激

发创造性、主动性，促进更大进步。

2）加强参及管理:提供更多参及决策的时机，提高“主人翁〃意识，增强控制感、使命感，产生

成就感、认同感.

3）明确职责：明确目标、权利及责任，防止角色不清，责任推诿。

4）改良工作特征:满足员工需要，调整强度、自主性，增加趣味性、鼓励性。方法有：（应对枯燥）

工作轮换、［应对过于间单，横向扩大工作量）工作扩大化、（纵向扩大工作内容）工作丰富化。

5）营造宽松和谐的组织气氛:宽容、公平、交流畅通。

6）提高工作自信心：自信是个体经常保持的一种对自我能力、身份、价值的信心，反映了个体对

自我的评价。方法：（）增强自我认知及评价，防止自卑及自负；（）增加成功体验，恰当归因；（）

发挥典范行为及期望心理作用，即身边成功者的鼓励作用及个体感受到的身边人对自身积极评价及

期望的鼓励作用；（）平等、尊重、信任，提高自主性。

2.个体层面缓解工作压力的途径

1）了解自己:要有自知之明，不过高要求自己，徒增烦恼；在一定自我了解（能力、潜力）根底

上，求进步。

2）学会时间管理:技巧：1）提早一点工作时间以做好准备；（）工作前准备好所有需要资料和工

具；（）利用任何可提高效率的工具；（）集中精力，用多数时间完成少数重要工作；（）随时记录;

（）利用空闲处理例行任务；（）不考虑琐事；（）规划空闲时间；（）防止事必躬亲；（）安排一个

时间表。

3）培养处理事情的能力：（培养个体能力超越应对的需要，过程必然体验到困难及痛苦。）防止幸

运心理、怨天尤人。使冷静分析成为习惯，减少无助感。

4）构建个体在组织中的人际关系：（）帮助他人（也是个体能力的表达）；（）宽容，理解（个体

成熟度表达）；（）真诚表达、赞赏他人。

“一个人如果能做到宽宏大量,就能够一直住自己人生中的痛苦回忆。〃一一艾伦特

5）身心放松训练:静休、自我催眠、生物反响及身体锻炼（即先由躯体紧张而到达放松效果）等。

第八章激发员工潜能，规划职业生涯

一、如何开发员工潜能一一培训

I.员T培训的重要性

员工是一种决定其他资源使用效果的资源，是企业的第一资源。

1）支持企业可持续开展:培训提高组织学习功能和在复杂环境中的应变能力。（人一一组织，变革

型）

2）提供员工生涯开展:加强心理契约，员工受惠同时更乐于回报。

3）员工的鼓励手段:增强认同和归属感，利丁员工发挥潜力。组织效率较低下时，培训效果尤其

明显。

4）高效沟通:有助于成员间的理念认同，构架共同信息符号，消解沟通障碍。

2.员工培训的层次和内容

1）知识培训：知识的更新速度越来越快，估计年增长一倍；知浜是企业、个人保持竞争力的前提。

2）技能培训I：即解决“会〃的问题；根底业务技能需要、新技能的需要。

3）思维培训：改变思维定势，保持思维活泼状态，使获得对待问题的崭新视角（丰富策略）。

4）观念培训:观念先于行动，导入观念：“战略意识〃、“现场主义〃、“自主管理〃……

5）心理培训：培训的最高层次；分两个层次：（）提高心理素质：解决工作相关心理问题，提高效

率；〔）开发潜能：依照“冰山理论’，个人综合素质比人物相关技术、智力或学业成绩更重要。

二、培训一定要标准

企业流程是一系列以企业目标为导向的有现实逻辑关系的活动的有序集合，可分为营运流程和管理

流程；企业培训是管理流程的一局部。

即确认是否培训及培训内容；分阶段：需求动机的提出、需求分析（前提、最重要）、确认培训。

需求分析包括：（）组织分析：即通过分析组织现状找出组织存在的问题，并确定解决方法。组织分

析包括：组织目标分析（确立目标并制定战略）；组织人力资源需求分析（将来为实现目标配备的

人力数量和质量）；组织效率分析（通过本钱、产量、产品……）;组织文化分析（企业精神、理念、

风气等）；人物分析:即明确岗位需求，决定培训内容（岗位设置、任务清单、可行性分析、明

确任务需要）；对人的因素的分析。

2.培训方案

确定培训内容、时间、方式、人员、教师、费用及控制。

3.教学设计

内容分析、制定大纲选择教材.、受训者分析、选择形式方式。

4.培训实施

培训、考核、惩罚。

5.培训反响

教师考评、组织管理考评、应用反响（受训效果）、总结及归档。

三、各种培训方法，孰优？孰劣？

需考虑的方面：。鼓励改良绩效；（）说明组织期望；（）促使积极参及；（）提供实际时机；。

提供绩效反响；（）强化学习方法；（）由简到繁；（）培训处理具体问题能力；（）知识转化到情境

的能力。

1.案例法：围绕一定培训目的，把真实情景加以典型化，形成供学员思考分析和决断的案例（通

常书面形式），通过独立研究和相互讨论的方式，提高学员分析问题和解决问题的能力。

1）优点：具体，直观易学。身临其境，易于学习及理解。

能调动主动性：学院角色扮演，使火花得以碰撞，从而到达集思广益的效果。受训者可充当破冰船

的角色。

2）缺点：案例编写困难；对教学者及受训者要求较高，教学者可能会以权威自居，受训者可能出

现旁观或过度投入（缺乏审慎、深入思考）两级倾向。

2.模拟法：模拟实际情境，学员脱产，在真实或模拟装置内承受培训学习。

1）优点：直观、真实、易于理解及深刻记忆，反响即时；激发兴趣，提高参及度；本钱较低.、躲

避风险，如飞行模拟。

2）缺点：情境人为性，简单化，真实性降低；非真实情境，受训者易产生随意性；准备工作巨大。

3.游戏法：多个参及者在一定规则下，相互竞争并到达预期目标的方法。

1）原则：遵循规则、需获得结果、提倡竞争。

2）优点：有趣、增加人员互动、准备较少。

3）缺点：过于简单的理解、单纯追求乐趣、修改费时。

4.讲座法：针对需要培训的内容，聘请相关的专家学者或内剖人员作专题讲座。

1）优点：本钱低、操作灵活；时间短、信息量大、前沿性强；适合高层获取信息，保持思维活力

（省时省力）。

2）缺点：难于到达目的的明确性和实用性；有效性受讲演者水平影响较大。

5.研讨法：邀请相关人员聚集到一起就某个主题展开研讨。

1）优点：强调受训者的积极参及，利于培养综合能力；信息交流多样性，开拓思路。

2）缺点：研讨题目准备不易；对指导者要求较高：一方面要是问题专家，另一方面要是研讨教学

专家。

6.讲授法：最普遍的方法，主要由培训者讲授知识，受训者记忆知识，中间穿插一些提问。

讲授法分为：灌输法、启发式和画龙点睛式。

讲授法两种思路：以原理为中心（重在材料及证明环节）；以问题为中心（重在事实描述）。

1）优点：操作方便、经济高效、利于教师发挥。

2）缺点：单向式、缺乏实际体验、缺乏感性认识记忆效果不佳、个人针对性不强。

四、培训有效吗？

1.评估模型

D受训者的反响；）过程评价；）受训者行为改变程度；）行为改变的结果（绩效是否提高I。

2.评估设计

1）单组前后比拟，需注意排除其他影响因素；）参加对照组的前后比拟；）时间序列设计，即培训

中按时间诃隔屡次手机信息进展分析-

五、员工开展才是硬道理

1.职业生涯

一个人一生中所有及工作相联系的行为及活动,以及相关的态度、价值观等连续性变化经历的过程。

含义：0指整个相关经历，无涉成败；1）可分为外在行为表现及内在心理特征；1）不是一个工

作阶段，而是整个连续经历；（）受本人、组织、家庭及社会多方面因素影响，是多方面相互作用

的结果。

职业生涯开展轨迹［雪恩）：

向上开展；即把握所从事事业，不断向上，到达职业巅峰。如：工程师到高级工程师。

水平开展：即不断变换工作岗位，在岗位变化中丰富自己，增加阅历及竞争力。

无论向上还是水平开展，都有时机向组织中心开展，成为核心成员，对组织产生影响。

职业锚（雪恩）:

职业锚是自我职业开展定位，即个人根据实际工作经历所感受到的及自己内省的动机、需要、价值

观、才干相符合的，能满足自我的一种长期稳定的职业定位。分为：技术职能能力职业锚（专业技

术流）；管理能力型职业锚（愿意承当责任）；创造型职业锚：平安性职业锚（稳定持家型）；自住

型职业锚（独立型，游离组织外）。

2.员工职业生涯规划

即根据长远目标，将大目标分解成一些子目标，逐步实现并规定时限。

主目标活里尊意义

或有声更

子目标政府官员|

努力做好在工作领域加强自身

目前工作内保持活跃管理能力

每

阅

安排

参

在

志

加

姿

下

使

某计

理

的时

充分授天

上

表

一

个

研

成

划完

章

权间

文

会

讨短程规划

行动成功

如果近期目标能很好地及远期目标结合起来，人最终能很好地接近自己的理想，取得职业生涯的成

功。

实施措施：（）经常对设想和行动方案加以回忆，必要时做出调整；（）如最终目标发生变化，那么

设想及行动亦随之变动；（）用不同方式提醒自己，如具体的日程表；面临重大决策时，考虑决

策是否及规划的本意相符；（）及他人讨论，探寻实现途径；（）留心各种机遇，加速实现目标；（）

隔一定时间检查工作进度；（）坚持。

3.组织职业生涯规划

组织生涯管理，即组织对员工一系列的职业目标的规划管理活动，旨在将个人及组织需要调和一致;

组织生涯管里及组织中的每个个体密切相关。

包括的方面：（）建立信息系统，即开放组织内岗位、开展及晋升相关具体信息，激发流动愿望;

（）开展实际的组织职业生涯管理活动；1）效果评价。

注意因素；（）由小规模研究始，再推广；（）准备充分的并行工程；（）获得高层各种支持；（）鼓

励工程相关管理者直接参及；（）确定指标，评估交流结果；U提高自愿参及人数；（）重视干预;

0耐心，（比拟教条，废话多！）