2026年高级项目管理师考试例题技能题及答案

2026年高级项目管理师考试例题技能题及答案一、单项选择题（共25题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意）1.在项目整合管理中，指导与管理项目工作过程的输入不包括以下哪一项？A.批准的变更请求B.项目管理计划C.事业环境因素D.工作绩效数据答案：D解析：指导与管理项目工作的输入包括：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产、批准的变更请求。工作绩效数据是该过程的输出，而非输入。该过程的主要作用是依据项目计划，从执行中产生工作绩效数据，并转化为工作绩效信息。2.某项目正在执行阶段，项目经理发现关键路径上的一个任务延误了2天，虽然该任务有3天的浮动时间，但项目经理仍决定召开会议分析原因。这体现了项目经理的哪一种权利？A.合同权利B.法定权利C.专家权利D.参照权利答案：C解析：项目经理利用自身的专业知识判断出即使有浮动时间，关键路径上的任务延误仍可能带来风险（如资源冲突或后续任务紧随），这种基于技术能力的判断和决策体现了专家权利。3.关于敏捷宣言中的四大价值观，以下描述中优先级最高的是？A.遵循计划与响应变化B.详细的文档与可工作的软件C.合同谈判与客户合作D.流程与工具与个体和互动答案：D解析：根据敏捷宣言，我们在左边的项目中（即个体和互动、可工作的软件、客户合作、响应变化）赋予更高的价值。虽然并非否定右边，但在价值观排序上，左边优先。D选项表述虽然有些拗口，但意在考察“个体和互动高于流程和工具”这一核心。4.在规划风险应对时，针对一种高影响、高发生概率的威胁，项目团队决定购买保险。这属于哪种应对策略？A.规避B.转移C.减轻D.接受答案：B解析：购买保险是将风险的影响或责任转移给第三方的典型做法，属于转移策略。规避通常是改变计划以消除风险；减轻是降低概率或影响；接受是承认风险但不主动采取行动。5.项目A的完工预算（BAC）为100万元，当前挣值（EV）为40万元，实际成本（AC）为50万元。则项目的成本绩效指数（CPI）为？A.0.8B.1.25C.0.5D.1.2答案：A解析：CPI=EV/AC=40/50=0.8。CPI小于1表示成本超支。6.以下哪项不是质量控制（QC）的工具或技术？A.控制图B.帕累托图C.成本效益分析D.核对单答案：C解析：成本效益分析通常用于规划质量管理，以评估质量活动的投入产出比，而非质量控制过程中的具体工具。控制图、帕累托图、核对单均属于质量控制的工具。7.在制定项目章程时，如果项目是在大型企业内部进行，通常由谁签署项目章程？A.项目经理B.项目发起人C.职能经理D.项目团队负责人答案：B解析：项目章程通常由发起人签署，或者由项目外部的实体（如高管）签署，以正式授权项目。项目经理此时可能尚未任命，或者是由发起人任命的，但章程不由经理签署。8.沟通渠道计算公式为N(N-1)/2。如果一个项目团队由5名成员组成，则沟通渠道数量为？A.10B.20C.5D.25答案：A解析：N=5，5(5-1)/2=10。解析：N=5，5(5-1)/2=10。9.在确认范围过程中，主要关注的是？A.产品的可交付成果的正确性B.产品的可交付成果的正式验收C.项目进度的偏差分析D.项目成本的绩效报告答案：B解析：确认范围是正式验收已交付的可交付成果的过程。关注的是正式验收。而质量控制关注的是正确性（内部检查），两者容易混淆。确认范围是外部（客户或发起人）的验收行为。10.项目经理在处理冲突时，采用了“撤退/回避”的方法。这种方法在哪种情况下最合适？A.冲突双方情绪激动，需要冷却B.问题微不足道，不值得花费时间和精力C.需要寻找双赢的解决方案D.需要执行unpopular的决定答案：B解析：撤退/回避适用于当问题微不足道、或者不是最重要的问题、或者你希望为其他人营造学习机会、或者你的权力太低无法施加影响时。A选项可能更适合“缓解”或“包容”。11.以下关于滚动式规划的描述，正确的是？A.近期工作详细规划，远期工作粗略规划B.所有工作阶段都详细规划C.只在敏捷项目中使用，瀑布型项目不适用D.会导致项目范围蔓延答案：A解析：滚动式规划是一种渐进明细的方法，即在近期要完成的工作进行详细规划，而在远期要完成的工作只在WBS较高层次上进行粗略规划。12.实施采购（ConductProcurements）过程中，涉及买卖双方的主要输出是？A.采购管理计划B.采购工作说明书（SOW）C.签订的合同D.供方选择标准答案：C解析：实施采购的输出包括选定的卖方、协议（即签订的合同）、资源日历等。采购管理计划和SOW是规划采购的输出。13.在干系人管理中，权力/利益方格将干系人分类。对于“权力高、利益低”的干系人，应采取哪种管理策略？A.重点管理B.令其满意C.随时告知D.监督（最少努力）答案：B解析：权力高利益低的干系人，具有权力但项目结果与其切身利益关系不大，策略是“令其满意”。权力高利益高才是“重点管理”。14.项目经理正在使用“关键链法”进行进度规划。与关键路径法（CPM）相比，关键链法的主要区别在于？A.不考虑资源约束B.考虑了资源约束和缓冲C.使用最可能时间估算D.不能计算浮动时间答案：B解析：关键链法（CCM）是一种进度规划方法，它考虑了资源约束，并在网络路径中添加了非工作计划量的缓冲（项目缓冲和接驳缓冲），以管理不确定性。CPM通常不考虑资源约束。15.以下哪项属于事业环境因素（EEF）？A.组织的标准模板B.历史信息与经验教训知识库C.政府或行业标准D.配置管理系统答案：C解析：A、B、D均属于组织过程资产（OPA）。事业环境因素是指项目团队不能控制的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，如政府法规、行业标准、市场条件、基础设施等。16.在估算活动持续时间时，如果项目包含从未做过的创新性工作，最适合的估算技术是？A.类比估算B.参数估算C.三点估算D.自下而上估算答案：C解析：对于不确定性较大、创新性强的工作，三点估算（PERT）通过考虑最乐观、最悲观和最可能的情况，能比单点估算更准确地反映风险。类比估算通常用于详细信息不足时，精度较低；参数估算适用于有历史参数模型的情况。17.项目收尾时，如果项目在完工前提前终止，项目经理必须？A.直接解散团队B.记录终止原因，并完成所有收尾程序C.只通知发起人D.保留剩余预算答案：B解析：无论项目是正常结束还是提前终止，都必须按照正式的收尾程序进行，包括记录终止原因、移交可交付成果（如有）、更新组织过程资产、释放资源等。18.以下哪种组织结构中，项目经理的权力最小？A.强矩阵型B.平衡矩阵型C.弱矩阵型D.项目型答案：C解析：在弱矩阵型组织中，项目经理的角色通常是协调员或联络员，权力最小，职能经理拥有大部分控制权。19.关于“储备分析”，说法错误的是？A.用于估算持续时间时，可以设定应急储备B.管理储备包含在成本基准中C.管理储备用来应对未知-未知风险D.应急储备是进度基准或成本基准的一部分答案：B解析：管理储备不包含在成本基准中，但包含在项目总预算中。管理储备是为应对“未知-未知”风险而预留的，由管理层审批使用。应急储备针对“已知-未知”风险，包含在基准中。20.在敏捷项目管理中，待办事项列表的优先级通常由谁来决定？A.敏捷教练（ScrumMaster）B.产品负责人（ProductOwner）C.开发团队D.项目经理答案：B解析：在Scrum框架中，产品负责人负责最大化产品价值，并负责管理产品待办事项列表的梳理和优先级排序。21.以下哪个过程属于项目监控过程组？A.定义范围B.实施整体变更控制C.估算成本D.组建项目团队答案：B解析：实施整体变更控制属于监控过程组。定义范围属于规划，估算成本属于规划，组建项目团队属于执行。22.质量审计的主要目的是？A.确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序B.检查产品是否有缺陷C.计算质量成本D.绘制控制图答案：A解析：质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。它属于质量保证（QA）的工具。23.项目经理发现团队成员士气低落，决定采用“期望理论”来激励团队。根据该理论，员工受到激励的前提是？A.相信努力能带来良好的绩效评估B.相信良好的绩效评估能带来组织奖励C.相信组织奖励能满足个人需求D.以上三者缺一不可答案：D解析：弗鲁姆的期望理论认为：动机=期望（努力带来绩效）×工具性（绩效带来结果）×效价（结果对个人的吸引力）。只有当员工相信这整个链条都成立时，才会被激励。24.在配置管理中，以下哪项描述了“配置状态记录”的作用？A.存储配置项的物理版本B.记录并报告配置项的相关信息，如状态、变更请求C.批准变更请求D.防止未经授权的变更答案：B解析：配置状态记录是捕捉和报告所有配置项的状态信息以及变更请求的状态的过程。A是配置存储库的功能，C是变更控制委员会（CCB）的功能，D是配置控制的功能。25.项目经理正在使用“龙卷风图”来分析风险。这种图通常用于？A.定性风险分析B.定量风险分析（敏感性分析）C.规划风险应对D.监控风险答案：B解析：龙卷风图是敏感性分析的一种典型表现图形，属于定量风险分析的工具，用于展示哪些风险对项目目标（如成本或进度）具有最大的潜在影响。二、多项选择题（共10题，每题2分。每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分）26.以下哪些属于项目变更控制委员会（CCB）的职责？A.批准或拒绝变更请求B.评估变更对项目的影响C.实施批准的变更D.验证已完成的变更E.更新项目基准答案：A,B解析：CCB的主要职责是审查变更请求，并批准或拒绝。评估影响通常由项目经理或团队初步完成，供CCB参考。实施变更由项目团队执行。验证变更属于质量控制或确认范围。更新基准是实施整体变更控制过程的一部分，由项目经理在批准后进行。27.在规划质量管理过程中，可以使用以下哪些成本效益分析方法进行决策？A.预防成本B.评估成本C.内部失败成本D.外部失败成本E.沉没成本答案：A,B,C,D解析：质量成本（COQ）包括一致成本（预防成本、评估成本）和非一致成本（内部失败成本、外部失败成本）。规划质量管理时需要平衡这些成本。沉没成本不是质量成本的分类，且在决策中通常不考虑。28.有效的团队建设通常包括以下哪些活动？A.虚拟团队建设活动B.培训C.建立团队规则D.集中办公（作战室）E.人际交往技能（如冲突管理、领导力）答案：A,B,C,D,E解析：建设团队过程的工具和技术包括：集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系技能（如培训、团队建设活动、基本规则、认可与奖励）等。所有选项均有助于团队建设。29.以下哪些情况可能触发实施采购（ConductProcurements）过程？A.项目需要从外部获取产品、服务或成果B.自制或外购分析决定外购C.项目章程发布D.项目收尾E.项目管理计划更新答案：A,B解析：当项目需要通过外部采购来获取资源时，会启动实施采购过程。自制或外购分析是规划采购管理中的技术，其结果决定是否进入实施采购。C、D、E均不是直接触发条件。30.关于工作分解结构（WBS），以下说法正确的有？A.WBS是面向可交付成果的分层结构B.WBS最低层的工作单元称为工作包C.WBS包含了项目生命周期阶段和项目管理可交付成果D.WBS一旦确定，就不能修改E.WBS的每个分支都代表一个独立的子项目或组件答案：A,B,C,E解析：WSB是可交付成果的分层分解。最低层是工作包。它通常包含项目管理内容作为分支。WBS是渐进明细的，可以随着项目进展进行修改（通过变更控制）。D错误。31.以下哪些属于“有效沟通”的障碍？A.文化差异B.知识背景差异C.缺乏清晰的反馈机制D.使用标准化的术语E.噪音（环境噪音或心理噪音）答案：A,B,C,E解析：沟通障碍包括文化差异、知识背景差异、语言障碍、噪音、缺乏反馈、情绪等。使用标准化术语是消除障碍的方法，而非障碍本身。32.在风险监控过程中，如果发生了已识别的风险，应该？A.更新风险登记册B.实施相应的应急应对计划C.通知相关干系人D.重新进行定性风险分析E.修改项目基准答案：A,B,C,D解析：风险发生时，需更新登记册（记录发生情况）、执行应对计划（如应急计划）、通知干系人。通常还需要进行重新评估（定性/定量）。修改基准是应对重大风险时的可能结果，但不是所有风险发生时都必然修改基准（除非使用了管理储备），且E不如A、B、C直接必然。但在多选题中，如果风险影响巨大导致变更请求，E也可能发生。根据PMBOK，风险发生后的工作包括：更新登记册、执行应对、通知干系人、进行偏差分析、调整规划。在此题中，A、B、C、D是最核心的动作。33.项目经理在进行进度压缩时，可以采取以下哪些技术？A.赶工B.快速跟进C.增加资源D.减少范围E.关键链法答案：A,B解析：进度压缩的正式技术包括：赶工（增加资源或加班）、快速跟进（并行执行路径）。增加资源是赶工的一种手段，减少范围是范围管理，关键链法是规划方法。34.以下哪些文件是项目文件的一部分？A.进度预测B.成本预测C.质量核对单D.风险登记册E.干系人登记册答案：A,B,C,D,E解析：项目文件是除项目管理计划、基准之外的辅助文件。包括：进度预测、成本预测、质量核对单、风险登记册、干系人登记册、变更日志、问题日志等。35.关于敏捷方法中的“迭代”，以下描述正确的有？A.每个迭代都有固定的时间盒B.每个迭代结束时都应产生可工作的、潜在可发布的产品增量C.迭代的目标是完成尽可能多的用户故事D.迭代评审会议在迭代结束时举行E.迭代期间不允许变更需求答案：A,B,D解析：迭代是固定时长的时间盒。结束时产生增量。迭代评审会议是Scrum的事件之一。C错误，目标是完成承诺的SprintBacklog，而不是“尽可能多”。E错误，敏捷欢迎变化，虽然在Sprint中尽量不干扰，但如果范围发生重大变化，Sprint可能被取消，且ProductBacklog随时可变。三、案例分析题（共3题，每题包含若干问题）案例一：背景：某大型软件开发企业承接了一个“智慧城市交通管理系统”的开发项目，合同金额为5000万元，工期为18个月。项目经理张工具有丰富的技术经验，但缺乏大型项目管理经验。项目启动后，张工立即组织了技术骨干进行了详细的需求调研，并花费了2个月时间编写了长达1000页的需求规格说明书（SWORD）。随后，张工安排各小组组长进行了设计，并直接进入了编码阶段。项目进行到第6个月，客户方提出由于政策调整，需要增加“车辆违章自动识别”模块，并要求在原有工期内完成。张工认为合同中已经规定了需求范围，拒绝了客户的变更请求。客户向高层投诉，公司高层指示张工尽量满足客户。张工被迫接受变更，但由于没有评估变更对进度和成本的影响，直接安排开发团队插入新功能的开发。第12个月时，测试部门发现系统原有核心功能出现严重性能问题，且新模块与原有系统接口不匹配。项目进度严重滞后，成本已超支30%。此时，张工认为团队成员能力不足，频繁更换团队成员，导致团队士气低落。问题1：请结合案例，指出张工在项目管理中存在的主要问题（至少列出5点）。答案：1.缺乏整体变更控制意识。张工直接拒绝客户变更，随后又未经评估和审批直接接受变更，没有遵循正式的变更控制流程（分析影响->CCB审批->更新基准）。2.缺乏有效的计划管理。项目从需求直接跳到编码，缺少详细的项目管理计划（如进度计划、质量计划、风险计划）和过渡阶段（如原型设计、架构验证）。3.需求管理不当。花费2个月编写过长的文档，采用瀑布模式僵化开发，未能及时获取客户反馈，导致后期需求变更时被动。4.质量管理缺失。直接进入编码，缺乏设计评审和代码评审，导致第12个月才发现严重的性能问题和接口不匹配。5.团队管理不当。在出现问题时归咎于团队成员能力不足并频繁更换人员，不仅解决不了根本问题，反而破坏了团队凝聚力和士气。6.沟通管理不善。与客户沟通不畅，导致投诉；与高层沟通未及时汇报风险。7.风险管理缺失。未识别政策变化带来的风险，也未对技术风险（性能、接口）进行规划和监控。问题2：针对项目目前的状况，作为高级项目经理，你建议张工应采取哪些补救措施？答案：1.立即停止混乱的开发，召集团队和关键干系人进行现状评估，重新梳理剩余工作。2.启动正式的变更控制流程，对“车辆违章自动识别”模块及后续所有变更进行详细的影响评估（范围、进度、成本、质量、风险），并提交CCB审批。3.重新制定项目基准。根据审批后的变更，调整WBS、进度计划（关键路径）和成本基准。4.加强质量管理。引入代码走查、单元测试、集成测试；针对性能问题组织技术攻关；修复接口不匹配问题。5.改善团队建设。停止随意换人，采用激励手段（如奖励、培训、团队建设活动）提升士气，明确职责分工。6.加强沟通。与客户建立定期沟通机制（如周报、演示），确保需求理解一致；向高层定期汇报真实进展。7.采用迭代或增量开发思想，优先交付核心功能，尽早获取反馈，降低风险。问题3：请简述项目变更控制流程的主要步骤。答案：1.提交变更请求：相关干系人提出书面变更请求。2.识别影响：项目经理或团队分析变更对项目基准（范围、进度、成本、质量、资源、风险）的影响。3.提交CCB审查：将变更请求及影响分析提交给变更控制委员会（或相关负责人）。4.CCB处理：CCB审查请求，批准或拒绝。5.更新项目文件：如果批准，根据批准的变更请求更新项目管理计划、项目文件等。6.通知干系人：将变更结果通知受影响的干系人。7.实施与验证：项目团队执行变更，并验证变更结果是否正确。案例二（计算题）：背景：某项目包含A、B、C、D、E、F、G七个活动。活动的依赖关系、持续时间及成本信息如下：A为开始活动，持续时间3周，固定成本5万元。A为开始活动，持续时间3周，固定成本5万元。B紧跟A，持续时间5周，固定成本10万元。B紧跟A，持续时间5周，固定成本10万元。C紧跟A，持续时间4周，固定成本8万元。C紧跟A，持续时间4周，固定成本8万元。D紧跟B，持续时间6周，固定成本15万元。D紧跟B，持续时间6周，固定成本15万元。E紧跟C，持续时间2周，固定成本6万元。E紧跟C，持续时间2周，固定成本6万元。F紧跟D和E，持续时间3周，固定成本7万元。F紧跟D和E，持续时间3周，固定成本7万元。G紧跟F，持续时间2周，固定成本4万元。G紧跟F，持续时间2周，固定成本4万元。项目进行到第8周末时，通过检查发现：A、B已全部完成。A、B已全部完成。C完成了50%。C完成了50%。D尚未开始。D尚未开始。E尚未开始。E尚未开始。实际已花费成本（AC）为35万元。实际已花费成本（AC）为35万元。问题1：请绘制单代号网络图（或描述路径），并计算项目的关键路径和总工期。答案：网络逻辑：Start->A(3)->B(5)->D(6)->F(3)->G(2)\->C(4)->E(2)->F路径计算：路径1：A->B->D->F->G工期=3+5+6+3+2=19周路径2：A->C->E->F->G工期=3+4+2+3+2=14周关键路径是工期最长的路径。关键路径：A->B->D->F->G总工期：19周问题2：计算第8周末的进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的绩效。答案：首先计算第8周末的挣值（EV）和计划价值（PV）。1.计算PV（计划价值）：第8周末，计划应完成的活动：A（3周）：在第3周末完成。PV_A=5万A（3周）：在第3周末完成。PV_A=5万B（5周）：A->B，B在第3周开始，持续5周，第8周末完成。PV_B=10万B（5周）：A->B，B在第3周开始，持续5周，第8周末完成。PV_B=10万C（4周）：A->C，C在第3周开始，持续4周，第7周末完成。PV_C=8万C（4周）：A->C，C在第3周开始，持续4周，第7周末完成。PV_C=8万D（6周）：B->D，D在第8周末开始，持续6周，第8周末时应完成1周工作。PV计划比例=1/6。PV_D=15(1/6)=2.5万D（6周）：B->D，D在第8周末开始，持续6周，第8周末时应完成1周工作。PV计划比例=1/6。PV_D=15(1/6)=2.5万E、F、G未开始。E、F、G未开始。PV总计=5+10+8+2.5=25.5万元2.计算EV（挣值）：第8周末，实际完成情况：A：已完成。EV_A=5万A：已完成。EV_A=5万B：已完成。B紧跟A，A(3)结束，B(5)结束于第8周，正好完成。EV_B=10万B：已完成。B紧跟A，A(3)结束，B(5)结束于第8周，正好完成。EV_B=10万C：完成50%。C紧跟A，A(3)结束，C(4)应结束于第7周。实际完成50%。EV_C=850%=4万C：完成50%。C紧跟A，A(3)结束，C(4)应结束于第7周。实际完成50%。EV_C=850%=4万D：未开始。EV_D=0D：未开始。EV_D=0其他未开始。其他未开始。EV总计=5+10+4=19万元3.已知AC（实际成本）=35万元。4.计算指标：CPI=EV/AC=19/35≈0.54SPI=EV/PV=19/25.5≈0.75绩效分析：CPI=0.54<1.0，说明项目成本严重超支，每花1元钱只创造了0.54元的价值。SPI=0.75<1.0，说明项目进度严重落后，进度效率仅为75%。项目处于非常不理想的状态，必须采取纠正措施。问题3：如果项目按当前的CPI和SPI趋势继续发展，请估算完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）。（假设后续工作按当前绩效执行）答案：使用典型偏差公式计算EAC：EAC=BAC/CPIBAC（完工预算）=5+10+8+15+6+7+4=55万元EAC=55/0.54≈101.85万元ETC（完工尚需估算）=EACACETC=101.8535=66.85万元（注：也可以使用基于CPI和SPI综合的公式，但通常考试若未指定，使用CPI计算EAC是标准做法。若题目暗示进度和成本都需考虑，可用EAC=AC+(BACEV)/(C