教学材料《管理学原理》-第7章

一、需要、动机与行为（一）需要人的一切行为都是由需要引起的。需要是一种人类心理反应过程，指人对于某种目标的渴求或欲望，潜在的需要一旦被认识到，就会以一定的行为动机的形式表现出来，从而支配人的行为。所以说，需要是人的行动积极性产生的根源和原动力。正如马克思在阐述社会经济活动源泉时所指出的：“没有需要就没有生产。”形成一种需要必须具备两个条件，一是人们感到缺乏什么，有不足之感，这种不足之感可以由人们的自我认识而产生，也可以由他人的引发而产生；二是人们对缺乏的东西有一种得到的渴望，主观上有求足之感。认识到缺乏的东西，若人们不需要它，也就难以产生对这种东西的需求。人的需要是发展着的，总是表现为一种产生——满足——新的需求产生——再满足的过程。在这一过程中，人的需要带有事实的社会性，即人们除了由生存的天然特性所产生的需要之外，第一节激励概述下一页返回更多的是由所处的社会环境所引发的需要，并且，不同的需要对人的行为的作用力量是不同的。（二）动机动机是需要与行为的中介。需要被人所意识到就会产生动机，动机的产生就会激发人的行为。这三者之间的关系可用图7-1表示：如图7-1所示，动机就是推动人行为的原动力。它产生于被人们所意识到的需要。潜在的需要不产生动机。动机是人类行为产生的直接原因，但不是终极原因。动机受人的目的所指引，目的则由需要决定。所以说，动机与目的是两个既相互联系，又有区别的概念。动机是行为的直接原因，对行为具有如下几种作用：1.行为发动作用。需要产生动机，动机激发行为。面对多种需要的人们常会有多种动机，而激发的行为却只能有一种，那么是哪一种动机在起激发作用呢？第一节激励概述上一页下一页返回心理学认为，由最强烈的需要所产生的最强烈的动机激发行为，这动机被称之为主导动机。当由这种最强烈需要产生的动机所激发的行为使这种需要被满足之后，它就会消失，或者减弱，或者暂时退居其次，由原来并不十分强烈的其他需要取而代之，产生新的主导动机，开始新的行为。行为发动机制昭示着：管理过程中要引导人们的行为，就必须掌握人们的主导动机。2.行为指向作用。动机一旦激发起人的行为，就会使人们朝着特定的目标努力，这就是动机的行为指向作用。因为动机激发的行为是执行决定的行为。一旦目标选定，人们就会向这个方向不断努力。3.强化作用，它指动机对行为的调节，具有加强和制止两个方面的作用。在一定动机支配下的行为结果，如果符合行为者本人的期望，这种行为就会得到强化，这种行为也常会反复出现；反之，行为就会减少，直至完全终止这种行为。第一节激励概述上一页下一页返回（三）行为行为是人的主观对客观作出的可以观察到的反应，泛指人作为主体外观的各种活动。如动作、运动、工作，但不包括纯意识的思想反应过程。心理学中“场理论”的创始人，德国心理学家勒温认为人类行为既受外界环境的影响，又受个体心理的影响，人的内部需要和动机是行为的基础，是行为的驱动力，而客观环境则是引发这种驱动力的导火线；人的行为方向取决于人的内部力场和环境共同作用的结果，但居主要地位的仍是人的需要和动机。一般来说，人的行为具有如下共同特征：1.主动性。人的行为都具有主观能动性的特征。对于一个意识健全的人来说，外力可以影响一个人的行为，但无法发动一个人的行为，一切外力都是行动的外因，它只有通过内因才能起作用。简单他说，无论是强迫还是引诱，都必须在被行为者接受之后，才能激发人的行为。第一节激励概述上一页下一页返回2.原因性。任何一种行为都是结果，都可以找到至少一种原因。影响行为的原因有外在的，但主要是内在的。当然内在的动机，需要也会受客观环境的影响。3.目的性。恩格斯指出：“任何事情的发生都不是没有自觉的意图，没有预期的目的的。”人是有意识的，一切行为都是在一定的动机支配下，为实现一定的目的而产生的，具有明确的行为目的是人类行为的基本特点。4.持久性。行为指向目标，一般来说，在目的没有实现之前，行为不会终止。当然，行为的持久性程度因人而异，主要受人的意志和实现目标的条件的影响。一个人意志坚强，一般在目标确定之后就有不达目的死不罢休的干劲，因此会始终如一地努力。对一个意志薄弱的人来说，如果在实现目标的过程中需要克服的困难大多的话，就有可能半途而废。第一节激励概述上一页下一页返回5.可变性。行为由动机激发，指向目标。如果动机变化，行为必然发生变化。此外，如果动机不变，目标不变，而实现目标的环境与初期估计相差太大的话，也就有可能改变行为，重新选择目标。因此说，行为就具有可塑性。二、激励的含义从管理学的立场来看，激励就是通过管理者的行为或组织制度的规定，给被管理者的行为以某种刺激，使其产生努力实现管理目标，完成组织任务的管理过程。通俗他讲，管理中的激励就是要解决如何调动职工积极性的问题。从上面关于需要、动机和行为的讨论中可知，人们的行为产生于需要。那么激励的关键就在于激发人们没有意识到的潜在需要，或对人们已经意识到的潜在需要，但没有欲望的需要，提供实现需要的条件，从而强化人们的行为。第一节激励概述上一页下一页返回激励有如下特点：（一）激励是一个循环过程激励是一个循环过程，这一过程包括了这样几个阶段：第一阶段，刺激人的需要产生；第二阶段，在需要的作用下产生动机；第三阶段，在动机作用下引发行为；第四阶段，比较行为的结果，如果行为的结果与期望的目标一致，就会产生一种满足感，从而产生新的需求，强化行为。如图7-2所示。如果行为来能满足目标期望，为者就受到挫折，其反应通常有两种；一是调整目标，二是调整行为，在较低的程度上获得满足，然后产生新的需要。（二）激励是一种典型的管理艺术的体现在组织行为中，这样的情形是十分常见的：行为相同，动机不同；或行为不同，动机却相同。相同的动机，由于在寻找方法上的差异，会造成行为上的不一致，有的人可以采取这种行为，另一些人可能采取另一种行为。第一节激励概述上一页下一页返回反过来，相同的行为也可能是由于不同的动机造成的。这些都说明，调动人的积极性的激励，对不同的人，不同的情况，应当应用不同的方法。因此，不存在对任何人都适用的激励模式。三、激励的作用激励的主要作用在于激发、调动人的积极性，从而使人们能够更富有成效地努力工作，以取得最大的成效。管理学研究证明，个人的工作成效取决于个人的能力和工作积极性，若用公式来描述即为：M＝f（A×E）这里M表示工作成效，A表示工作能力；E表示工作积极性。在决定工作成效的因素中，能力A自然是最基本的。如果通过有效的人事管理，使个人能够胜任工作，那么决定工作效率的关键因素就是工作的积极性了。并且，个人的能力变化是比较缓慢的，而工作态度，积极性的高低常常可能在短期内发生较大变化，从而对工作成效产生很大影响。第一节激励概述上一页下一页返回激励恰恰就是要使人保持旺盛的工作热情和积极性。具体他说激励的作用在于：（一）通过激励来挖掘人的潜力人的潜在能力与平时所表现出来的能力有时存在很大差别，前者会大大超出后者。人的工作积极性越高，潜在能力就越容易发挥出来。所以，挖掘人的潜在能力。关键就在于有效地激励制度和激励方法。（二）通过激励可以为组织吸引优秀人才有效的激励制度不仅可以充分调动组织内现有的人力资源，而且还有助于吸引组织外的人才流向组织内部。因为人人都愿意自己的才能得到充分的发挥，并得到公正的满足。有效激励的实质就是能够合理地满足人们的需要，这样的激励制度自然会吸引那些才能难以得到充分发挥的人才。第一节激励概述上一页下一页返回（三）通过激励可以激发员工的创造性有效的激励不仅可以调动职工的劳动积极性，而且还会促进职工在工作中发挥自己的创造能力。去努力克服工作中的困难，完成任务。这种创造性的工作态度和热情对组织任务的完成和组织的发展具有重大意义。第一节激励概述上一页返回一、激励的一般原则前面指出，没有适用于一切人和一切环境的激励制度和激励方法。在管理中，激励是充分展示管理者管理艺术的管理活动。在管理过程中，激励必须因时、因人、因地而异。但这并不等于说激励就没有一定的规律可循。同其他管理职能一样，激励也必须遵循如下一些基本原则：（一）理解人、尊重人激励的根本目的是要调动人的积极性。与其他管理职能相比较，激励是做人的工作的艺术，激励得当，人们的工作热情高涨；反之，人们的情绪低落，组织的目标就难以实现。做好人的工作，其前提必须理解人，尊重人。人的行为具有多变性，多样性，创造性，但又遵循着一定的规律。理解人就是要认识这种规律。一个人的工作态度好、热情高；或者恰恰相反，工作积极性不高，效率低，都有一定的原因。了解人就是要认识人，抓住这种原因。其次，做好激励工作，还必须理解人。第二节激励的一般原则与方法下一页返回仅了解人，知道了事情为什么是这样还不够，还应该站在当事人的立场上考虑问题，由此才能找到解决问题最有效的办法来。最后，激励还必须尊重人。无论是正激励的表扬，还是负激励的批评，都必须考虑受激励者所处的情境，采取合适的方式。只有真正地尊重他人，激励才会为人们所接受，奖励不被人们认为是恩赐，批评不被人们当作是打击。（二）时效原则时效原则指奖励必须及时，不能拖延。一旦时过境迁，激励就会失去作用。唐朝柳宗元在《断刑论》中就指出：“赏务速而后有劝，罚务速而后有惩”。实践也一再证明，应该受表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极性；错误的行为受不到及时的惩罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。把握好激励的时玖是一种艺术，井非记住了这一原则就能做好的。一般来说，正激励多在行为一发生就给予表扬，以示支持。对错误的行为，先应及时制止，不让其延续下来或扩散开会，第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回批评与其他的惩罚措施，就应根据不同的情形分别处理了。因为在有些情况下，当场的严厉批评会使受批评的同志觉得面子上过不去，进而产生对立情绪，甚至矛盾冲突。在这种情况下，适当的冷处理或许是十分必要的了。（三）功过分开，一视同仁我国传统文化在奖励问题上有一种将功补功，以功抵过的主张。这是不符合现代管理的要求的。奖赏与惩罚应当分明，这不仅指对该奖的人给予奖赏，对该罚的人给予惩罚；而且还包含着对同一个人的功过应当严格区分，分别处理，有功该奖，有过当罚，不能以功抵过，扯平完事。做到赏罚分明，一个密切相关的问题就是赏罚必须一视同仁，人人平等。三国时著名的政治家诸葛亮曾说：“赏以兴功，罚以禁好，赏不可不平，罚不可不均。赏赐知其所施，则勇士知其所死；刑罚知其所加，则邪恶知其所畏。故赏不可虚施，罚不可妄加，赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨。”赏罚必须是对事不对人，才有可能做到人人平等。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回（四）以奖为主、以罚为辅奖励和惩罚都属于激励，最终目的是一样的。调动人的积极性，消除组织中存在的消极因素，可根据个人不同的情况，在偏重赏或是偏重罚之间适当地作出选择。但在建立激励制度时，应执行以奖为主，以罚为辅的原则。因为完成组织的目标，最终还要靠调动人的积极性和创造性，要激励员工努力工作。这一点，惩罚是做不到的。我国古代思想家们在论述奖赏问题上也是认为应当坚持以奖为主的原则的。《左传》中古人曰：“善为国者，赏不悟越而刑不滥，赏悟越则惧及淫人，刑滥则惧及善人。若不幸而过，宁僭无滥，与其失善，宁其利淫。无善人，则国从之。”这段话的大意是：善于治理国家的人，赏罚都不可以过度。赏过度就担心邪恶者也能得到，罚过度就担心好人也会受伤害。如果不巧出现了差错的话，那么宁可赏过而不要罚过，因为，宁可赏错坏人，也不能伤害好人，一个国家若没有了好人，那么这个国家也不可能好起来。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回古人这里讲的是治国立法的道理，但也适用于一般组织的管理。（五）物质奖励与精神奖励相结合的原则物质利益是人们行为的基本动力，但不是唯一的动力。任何人都不可能仅为物质利益而活着。现实生活中，人们的需要是多方面的，既有物质性的，也有精神方面的，只不过对于不同的人而言，两种需要的强度有所不同罢了。所以，奖励必须注意物质奖励与精神奖励相结合。无论片面地强调哪一方面都是不正确的。物质奖励与精神奖励相结合也是针对激励制度而言的，就某一件事，某一个人来说，一次奖励，可能只是物质的，也可能只是精神的，或者是二者相结合的。（六）实事求是，奖罚合理无论是正向激励，还是负向激励，都必须实事求是，掌握好分寸。这也是激励的艺术性所在。古人也指出，赏不当功，罚不当罪是十分有害的。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回要做到实事求是，奖罚合理。首先必须端正奖罚的思想。奖励不能唯奖励而奖励，不能借奖励来拉关系，培植山头势力；不能故意拔高成绩。树立虚假典型；也不能搞平均主义，人人有份。批评、惩罚，也应该从事实出发，对事不对人。不能无限上纲，更不能借机打击报复；也不能因为受罚者是与自己关系不错的人，文过饰非，大事化小，小事化了。其次，还要掌握运用激励工具的艺术，特别是语言艺术。不论是奖励还是批评、惩罚，都要运用一定的语言表达出来。不同的语言或同一语言在不同的情形下，会表达出不同的激励强度。学会运用语言的艺术，一是要学会准确用语，用语要得体；二是要学会因时因地用语，注意形式和地点。同样的语言，在大会上说出来和在小会上说出来，个别说话时说出来，作用是大不一样的。掌握好奖惩的分寸，必须苦练运用语言艺术。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回二、激励的方法激励的方法指在关怀、尊重、体贴、理解的基础上，以诚挚的感情，人情入理的分析，实事求是的科学态度，恰如其分的手段，对受激励的对象以启发和开导，调动其内在积极因素，促使其振奋精神，积极向上，努力进取。激励的方法可分为精神激励法和物质激励法两大类。下面分别加以阐述。（一）精神激励法常见的精神激励法有：1.目标激励。目标激励就是通过树立工作目标来调动人们的积极性。在多数情况下，人们都希望工作具有挑战性，能在工作中充分发挥自己的能力，从而体会实现感。在管理过程中，如果给每一个人能确立一个通过努力可以实现的、明确的工作目标，就可以起到调动积极性的作用。2.情感激励。古人云：“感人心者莫先于情。”情感是人们对于客观事物是否符合人的需要而产生的态度和体验。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回它是人类所特有的心理机能。当客观事物符合人的需要，就会产生满意愉快等情感。反之，就会产生忧郁、沮丧等消极情感。管理激励工作必须注重“情感投资”，晓之以理，动之以情，要讲人情味，给人以亲切感、温暖感，用真挚的感情去感染人，满足人的感情需要。3.榜样激励。所谓榜样激励，也就是典型激励。典型是公开树立起来的旗帜，典型的力量是无穷的，在实际工作中，应注意发现和及时正确宣传好的典型，发挥典型的引导作用，使好人好事得到社会和众人的承认和尊重，使人们向先进看齐，以先进为榜样，培养健康、向上的情操。4.行为激励。从管理心理学的角度来看，每个人都对他周围的人产生行为影响力。但由于权力、地位、资历、品德、才能和心理素质等情况不同，每个人对他周围的人产生的行为影响力的大小是不同的。正因为如此，领导只有加强自身修养，通过自身的言传身教，树立权威和表率，才能更好地影响，激励员工。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回5.考核激励。就是对干部和职工的思想、业务水平、工作表现和完成任务方面考核，对政绩突出、表现优秀者给予奖励、晋升，对不胜任者要换职换岗，必要时还应降职处理。这种做法的目的是给人造成一种压力，克服干好干坏一个样的状态，从而促使其振奋精神、积极进取。6.尊重激励。自尊心是一种高尚纯洁的心理品质。自尊心是人们潜在的精神能源，前进的内在动力。人们有自我尊重，自我成就的需要，总是要竭力维护和努力争取自己的面子、威信、尊严。一个人的自我尊重需要得到满足，就会对自己充满信心，对他人、对社会满腔热情，感到生活充实，人生有价值。反之，一个人的自尊心受挫，就会消极颓废，自暴自弃，畏缩不前。7.关怀激励。就是把他人的物质利益需要和精神生活需要时刻放在心里。对于他人的工作、学习、生活、成长和进步给予关心和支持。通过关心他人的冷暖和切身利益，帮助排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生精神动力，积极工作，多做奉献。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回8.危机激励。危机就是潜在的危险。危机激励就是从反面激励，就是从关心人的立场出发，帮助分析问题和找出存在问题的原因，给人指明坚持某种观点、主张、做法可能会产生的不良后果以及危害，使人产生危机感，从而转变自己的态度、观点和行为，焕发精神，树立信心，鼓起勇气，积极进取。9.表扬激励。表扬激励就是对好人好事给予公开赞扬，对人们身上存在的积极因素和积极表现及时肯定、鼓励和支持。人们都喜欢接受表扬，不愿接受批评。从每个人的身上来看，积极因素总的来说始终是占主要方面的，消极因素是占次要方面的。表扬激励有利于调动积极因素，把消极因素转化为积极因素，把大多数人的积极性调动起来，促进工作的开展。10.荣誉激励。受荣辱观决定，正常人都有荣誉感。荣誉激励包括发给奖状、奖旗、奖牌，给予记功、授予称号等，以此来激发广大员工的工作热情，调动人们的积极性。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回（二）物质激励法物质激励法指的是通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。物质利益是人们生存和发展的基础，是最基本的利益。当然，不同的人对物质利益的要求是不同的，有的强烈，有的淡薄。但总的来说，它仍是现阶段最重要的个人利益之一。所以说，物质激励方法也是管理中重要的常见的激励方法。物质激励方法主要有：1.晋升工资。就是提高职工的工资水平。工资是人们工作报酬的主要形式，它与奖金的主要区别在于工资具有一定稳定性和长期性。工作有成效的职工如果获得晋升工资的奖励，毫无疑问是重大的物质利益。因此，晋升工资的激励方法一般是用于一贯表现好，长期以来工作成绩突出的职工。第二节激励的一般原则与方法上一页下一页返回2.颁发奖金，奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏。奖金与工资不同，它的灵活性大，不具有长期性、稳定性，所以说奖金也是一种重要的物质激励手段，适用于特殊事情的激励。3.其他物质奖赏，除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房、轿车、带薪休假、获得培训机会等。第二节激励的一般原则与方法上一页返回一、内容型激励理论内容型激励理论是从激励过程的起点———人的需要出发，研究用什么因素或内容引起、维持并引导某种行为，从而实现目标。这类理论是从静态的角度探讨激励问题。（一）需要层次理论美国心理学家马斯洛对人的需要进行了结构分析，提出了著名的需要层次论。他认为，人的需要按其发生的次序可以分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。1.生理需要生理需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。第三节激励理论下一页返回2.安全需要安全需要是指对人身安全、劳动安全、职业安全、环境安全、经济保障、生活稳定、希望免于灾难等的需求。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望。3.社交需要社交需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护和理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。社交的需要与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。第三节激励理论上一页下一页返回4.尊重需要尊重需要是指希望自己保持自尊与自重，并获得别人的尊重和高度评价。显然，尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。5.自我实现的需要自我实现的需要是最高等级的需要，是指能使自己的潜在能力得以最大限度的发挥，实现自我价值和抱负的需要。马斯洛认为：人的需要一般来说是依次产生的，只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高一层次的需要。例如，一个连生理需要都没有满足，肚子还未填饱的流浪汉，很难产生自我价值实现的需要。不仅如此，且以上五个层次的需要在不同层次的人群中所呈现出的形状排列也不同。如图7-3所示。第三节激励理论上一页下一页返回需要层次理论对管理实践的启示：管理者应该正确认识被管理者需要的多层次性，对其需要进行科学分析；管理者要不失时机、最大限度地运用管理手段、管理条件满足被管理者的需要；管理者应在科学分析的基础上，找出被管理者的主要需要，然后有针对性地采取激励措施。（二）双因素理论双因素理论是由美国管理学家赫茨伯格所提出来的。赫茨怕格认为，影响人们工作积极性的因素可以分为不可互相替代的两大类。一类称之为保健因素，另一类称之为激励因素。保健因素又称维持因素，它们没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用。换句话说，如果保健因素搞得再好，职工也不会因此而大增积极性；但如果保健因素搞得不好，那么职工的积极性就会下降。赫茨伯格认为这些因素不良可能造成不满意。这些因素主要有：企业政策与制度、工资水平、人际关系、监督系统、职务地位、工作条件等。第三节激励理论上一页下一页返回激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，借以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。激励因素就象人们锻炼身体一样，可以提高身体素质，增强人们的体质。这些激励因素，赫茨伯格认为可以导致人们的满意，这些因素主要有五个：工作的成就与认可、工作挑战性、工作的发展前途等。双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。赫茨伯格认为，传统观点把满意的对立面定为不满意是不确切的。他认为产生工作满意的因素和引起工作不满意的因素是有区别的。工作满意的反面是没有得到满意，而不是不满意；工作不满意的对立面是没有感到不满意，而不是满意。没有满意和没有不满意是激励的零状态。如图7-4所示。

第三节激励理论上一页下一页返回自60年代以来，双因素理论在管理界越来越为人们所注意，因为它指出了：激励人的积极性，更重要的是要提供能使人感到具有价值实现意义的工作，工作内容具有挑战性，应让人们承担更重要的责任。而不仅仅是把眼光局限于提高工资水平、办好福利事业上。从这个意义上来说，赫茨伯格的双因素理论是与马斯洛的需求层次论相通的。激励因素就是人的高层次的需求，而保健因素只是人们在低层次上的需求。双因素理论对管理实践的启示：1.区分两类因素。管理者要善于区分管理实践中的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满；要抓住激励因素，进行有针对性的激励，以增加员工对工作的兴趣。2.正确识别激励因素。管理者要正确识别与挑选激励因素，它不是绝对的、一成不变的，要灵活地加以确定。第三节激励理论上一页下一页返回二、过程型激励理论过程型激励理论是在内容型激励理论的基础上发展起来的，它是从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究哪些因素对人的动机和行为发生作用。此类理论是从动态的角度研究激励理论，主要是了解对行为起决定作用的关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测或控制人的行为的目的。（一）期望理论期望理论是由美国心理学家弗鲁姆1964年最先提出来的，这一理论通过人们的努力行为与预期结果之间的因果关系来研究激励的过程。期望理论认为：个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的可能性决定。个人需要可能产生行为的动机，而实现需要的条件却决定着动机是否能激发行为；因为个人需要如要得到满足，必须付出一定的努力。如果某人已经意识到某种需要，实现这种需要的客观条件又已经具备，他就会立刻采取行为，以实现需要。第三节激励理论上一页下一页返回如果他觉得实现这种需要的客观条件不具备，或者要付出不值得付出的努力，那么他就可能抑制这种需要。这样，我们说一个人在行为之前，会对某一种需要进行估计，即实现这种需要对自己具有多高的价值，值不值得去努力；其次，在现实条件下，自己要经过多大努力才能实现这一需要，所以，激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计相关。期望理论可用公式表述为：激励力量＝目标价值×实现概率由此可见，如果一件事的目标价值越高，实现的概率越大，所产生的激励力量也就越大。通俗他讲就是可以调动更大的积极性。反之，如果一件事对受激励者来说缺乏价值，再加之实现概率小，就不会产生出激励力量。由此可推知，管理过程中的激励工作，要设定出人们确认其有较高价值的目标，同时又要创造出较大的实现概率的客观条件，这样才能充分调动广大职工的工作积极性。目标价值的高低不是由管理者决定，而是由受激励者的需要所决定的。第三节激励理论上一页下一页返回例如，一个在经济上桔据的人认为货币收入的价值较大，而一个富裕的人可能认为荣誉称号的价值较高。管理者的重要任务之一就是要准确地把握职工对需要的价值评价，采取合适的激励方式。期望理论对于管理实践的启示：1.激励手段的选择。要选择员工感兴趣、评价高的激励手段。如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者的意志出发，推行对员工来说效价不高的项目，是不可能收到激励效果的。2.标准的确定。确定的标准不宜过高。凡能起激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力都能实现的。如果一个人通过努力有较大可能获得好成绩时，他就会信心十足地做好工作，如果工作太难或是目标定的太高，就会丧失信心。3.成绩与奖励挂钩。人们总希望在取得成绩后能够得到奖励，如果没有奖励，那他的工作干劲就很难保持下去。这种奖励是广义的，既包括提高工资、多发奖金等物质奖励，也包括表扬等精神激励。第三节激励理论上一页下一页返回奖励是维持和提高效价的重要手段。（二）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯1963年提出来的。亚当斯的公平理论，重点研究个人对自己作出的贡献与所得报酬之间关系的感觉对激励的影响。亚当斯认为：在一定的环境中，人们总是将自己所作出的贡献和所得到的报酬之比，与一个与自己相关的人所作出的贡献和所得到的报酬之比相比较，来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行为。该理论认为人的工作积极性不仅受其所得报酬绝对量的影响，而且还受到自己对所得报酬相对量（相对于他人、相对于过去）的感觉的影响。具体来说，人们会进行以下两种方式的比较。1.横向比较如下公式第三节激励理论上一页下一页返回第三节激励理论上一页下一页返回从以上公式可看出，如果比值相等，双方都会有公平感，因此，双方都可以维持原有的积极性，如果二者不能相等，特别是比值较小的一方就会认为自己在分配中受到了不公正的待遇，进而会调整他自己的行为，以便达到心理上的平衡。需要强调的是，公平理论是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，如公平与个人的主观判断有关，与绩效的评定有关，与评定的人有关等。公平是相对的，不公平才是绝对的。公平理论对管理实践的启示：①影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。②激励时应力求公平，使等式在客观上成立。尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。③在激励过程中应注意对被激励者公平心里的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。第三节激励理论上一页下一页返回④为了避免员工产生不公平的感觉，企业应采取各种手段，在企业中营造一种公平合理的氛围，使员工产生一种主观上的公平感。三、行为改造型激励理论行为改造型激励理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为会削弱或消退。（一）强化理论强化理论是以斯金纳的操作性条件反射理论为基础发展起来的一种激励理论。这个理论的主要特点是，从人的行为与客观环境刺激的相互关系中，去寻求改造人的行为的方法，而不重视人的心理活动的作用。例如，斯金纳就认为，不应从人的内在心理状态来寻找对人的行为的解释，而应从决定行为的那些外部条件来解释人的行为。这个理论强调，通过控制刺激人的外部环境中的两个条件来影响和改变人的行为。这两个条件一是人的行为的外在目标；第三节激励理论上一页下一页返回二是对行为结果的奖惩。主管人员可以采用以下四种基本的强化类型来改变下级的行为：1.正强化正强化是运用刺激因素，使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的可能性增大的一种行为改造方式。简单的正强化，如小学生拾到一支钢笔交给丁老师，老师当着全班学生表扬了这个拾金不昧的学生，并号召大家向他学习。这个学生就受到了有力的正强化。他以后拾到东西交给老师的行为再发生的可能性就增大了，甚至把妈妈给他的买冰棍的钱也交给了老师，谎称是在校门口捡到的。在各种各样的管理活动中，正强化是最经常使用且易收到良好效果的强化方式，能起到强化作用的因素主要有认可、表扬、赏识、增加工资和奖金、提升、分配好工作等等。在管理中运用正强化手段比对儿童行为的强化要复杂得多，管理中往往是在人发生了许多积极行为后才给予一次正强化。例如：在医院管理中，年终要通过许多步骤评选出年度医术高明、第三节激励理论上一页下一页返回医德高尚的医务人员和表现出色的护理人员，举行隆重仪式，授予他们优秀医务工作奖或优秀护理工作奖，并颁发奖金。这些措施既能起到加强被强化者积极行为的作用，也能使其他人出现积极行为的可能性增大。2.负强化负强化指的是预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许职工通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为来回避一种令人不愉快的处境。如果职工能按要求行事时，即可减少或消除这种不愉快的处境，从而，这也就增加了职工符合要求行为重复出现的可能性。因此，负强化与正强化的目的是一致的，但两者所采取的手段则不同。第三节激励理论上一页下一页返回3.惩罚惩罚指的是以某种带有强制性、威胁性的结果。例如：用批评、降薪、降职、罚款、开除等来创造一种令人不快乃至痛苦的环境或取消现有的令人满意和愉快的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而，消除这种行为重复发生的可能性。

4.衰减衰减是指撤消对人的某些行为的强化，使这种行为出现的频率逐步减少、衰弱。例如：一个职工正在生产工作中表现出色，经常加班加点，上半年已经在干第二年的活了。他积极的工作行为经常受到厂领导和车间的领导的各种形式的强化。但后来发现他身体不好，工作中体力不支，于是领导除嘱咐他多注意身体外，不再对其工作行为进行强化，使其加班加点、超负荷工作的行为衰弱减少。强化理论对管理实践的启示：我们在运用强化激励，要坚持“两个结合”、“两个为主”，即奖励与惩罚相结合，以奖励为主；第三节激励理论上一页下一页返回精神奖励与物质奖励相结合，以精神奖励为主。因为，多运用将奖励，少运用惩罚有利于调动积极因素，也符合人们的“尊重需要”。物质奖励主要满足人的低层次需要，而精神奖励则主要满足人的高层次需要。管理工作中，奖励和惩罚的收效如何，主要取决于管理者能否正确地、有效地运用这种手段。（二）归因理论归因理论美国心理学家伯纳德·韦纳1974年提出的，他认为，人们对行为成败原因的分析可归纳为以下六个原因：能力，根据自己评估个人对该项工作是否胜任；努力，个人反省检讨在工作过程中曾否尽力而为；任务难度，凭个人经验判定该项任务的困难程度；运气，个人自认为此次各种成败是否与运气有关；身心状态，工作过程中个人当时身体及心情状况是否影响工作成效；

第三节激励理论上一页下一页返回其他因素，个人自觉此次成败因素中，除上述五项外，尚有何其他事关人与事的影响因素(如别人帮助或评分不公等)。以上六项因素作为一般人对成败归因的解释或类别，韦纳按各因素的性质，分别纳入以下三个向