2026年上半年下午信息系统项目管理师试题及答案

2026年上半年下午信息系统项目管理师试题及答案试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某大型央企为了实现数字化转型的战略目标，决定启动“集团统一云平台建设项目”。该项目涉及集团总部及下属30多家二级单位的业务系统迁移与重构，投资规模大、干系人复杂、技术要求高。集团委派资深项目经理张工负责该项目，项目工期为12个月，预算为5000万元。项目启动后，张工带领团队制定了详细的项目管理计划，并采用关键路径法（CPM）对进度进行了规划。项目执行到第6个月末，张工对项目绩效进行了评估，发现进度落后且成本超支。为了赶进度，张工决定在不影响关键路径的前提下，将部分非关键路径上的资源临时调配到关键路径上，并申请了加班。同时，张工发现项目在需求收集阶段存在严重漏洞，导致后续开发工作频繁返工。【问题1】（10分）请计算该项目在第6个月末的进度绩效指数（SPI）、成本绩效指数（CPI）、进度偏差（SV）和成本偏差（CV）。（请列出计算公式，计算结果保留两位小数）已知数据如下：第6个月末的计划价值（PV）为2200万元；挣值（EV）为1800万元；实际成本（AC）为2400万元。【问题2】（6分）根据问题1的计算结果，判断项目目前的绩效情况，并说明项目经理张工采取的“将非关键路径资源调配到关键路径”这一措施是否合理？请从资源平衡和关键路径理论的角度分析其原因。【问题3】（4分）针对项目需求收集阶段存在的漏洞，请指出张工在需求管理过程中可能缺失了哪些主要工作？请列举至少四项。【问题4】（5分）假设项目后续工作按照当前的CPI继续执行，请计算完工估算（EAC）；如果项目管理层要求必须在预算（BAC）内完成，请计算完工尚需绩效指数（TCPI）。试题二（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某软件开发公司承接了一家银行的“新一代核心信贷系统”开发项目。该项目质量要求极高，任何数据错误或安全漏洞都可能导致严重的经济损失和声誉风险。项目经理李工虽然技术背景深厚，但对质量管理体系的理解不够深入。项目实施过程中，发生了以下事件：事件1：李工认为质量是测试部门的事，因此在开发阶段，开发人员只关注功能实现，代码走查和单元测试流于形式。导致集成测试阶段发现了大量模块接口不匹配和低级逻辑错误，修复成本极高。事件2：在系统测试阶段，测试团队发现部分交易处理在大并发场景下响应时间严重超标，无法满足性能需求。经查证，是因为架构师在设计阶段未充分考虑非功能性需求，且设计评审未邀请性能专家参与。事件3：项目上线前夕，银行方提出系统生成的报表格式与最初确认的原型不一致。李工检查发现，是因为开发人员为了方便，自行修改了报表输出逻辑，且未经过任何变更流程。【问题1】（10分）请结合质量管理理论，指出该项目在质量管理过程中存在的主要问题。（请列举至少五点）【问题2】（8分）请简述质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别，并针对该项目现状，说明项目经理应重点加强哪些质量保证活动？【问题3】（7分）请列举常见的七种质量管理工具，并指出针对“事件2”中发现的性能问题，最适合使用哪种工具进行根因分析？该工具的主要特点是什么？试题三（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某市政府“智慧城市交通大脑”项目由A公司中标承建，合同金额为8000万元，建设工期为18个月。该项目涉及交通局、公安局、城管局等多个政府部门的数据共享与业务协同。项目初期，由于各方对“智慧大脑”的理解不同，需求范围一直无法锁定。项目经理王工意识到这是一个典型的需求不明确项目，决定采用敏捷开发方法进行管理。项目划分为10个Sprint（迭代），每个Sprint周期为2周。在前三个Sprint中，团队完成了核心数据接入模块的开发。但在进入第四个Sprint时，交通局突然提出要增加一套基于5G车路协同的信号灯控制系统，这不在最初的产品待办列表中。王工考虑到交通局是重要的出资方和干系人，便直接同意将该需求加入当前Sprint，并承诺在两周后交付演示。结果，为了容纳新需求，团队不得不压缩原计划功能的开发时间，导致第四个Sprint未能按时完成，且演示效果极差，团队士气低落。【问题1】（8分）请判断王工在第四个Sprint中的处理方式是否正确？并依据敏捷项目管理原则，说明其做法的不正确之处。【问题2】（10分）在敏捷开发中，产品负责人（ProductOwner）扮演着至关重要的角色。请简述产品负责人的主要职责。针对项目中交通局提出的新需求，王工本应如何引导产品负责人处理？【问题3】（7分）除了敏捷方法，风险管理也是项目成功的关键。请列出风险识别的主要方法（至少4种），并简述“风险审计”在风险监控过程中的作用。试题四（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某能源企业计划建设“全球供应链可视化管理系统”。项目采用公开招标方式，最终选定B公司作为系统集成商，C公司作为软件供应商，硬件设备由企业自行采购。项目总投资为1.2亿元。项目经理赵工负责该项目的整体管理。在项目采购过程中，发生了以下情况：情况1：赵工认为C公司是长期合作伙伴，因此直接与其签订了软件供应合同，未进行严格的招投标流程和合同谈判，仅草拟了一份简单的框架协议。情况2：项目执行过程中，C公司提供的软件中间件版本与企业现有硬件不兼容，导致系统部署受阻。赵工查阅合同发现，协议中未明确规定软件版本号及兼容性测试责任，双方互相推诿，扯皮数周。情况3：项目接近尾声，赵工发现C公司提供的软件模块中存在大量未经授权的开源代码，存在极大的知识产权法律风险。赵工担心这会影响项目验收和上线。【问题1】（10分）请指出该项目在采购管理和合同管理中存在的主要问题。（请列举至少五点）【问题2】（8分）针对“情况2”中的合同漏洞，请说明一份完整的IT项目合同通常应包含哪些核心条款？（请列举至少六项）【问题3】（7分）请简述合同索赔流程，并针对“情况3”中的知识产权风险，说明赵工应采取哪些应对措施？【试题一参考答案及解析】【问题1】根据挣值管理（EVM）公式：1.进度偏差（SV）=挣值（EV）计划价值（PV）SV=18002200=-400（万元）2.成本偏差（CV）=挣值（EV）实际成本（AC）CV=18002400=-600（万元）3.进度绩效指数（SPI）=挣值（EV）/计划价值（PV）SPI=1800/2200≈0.824.成本绩效指数（CPI）=挣值（EV）/实际成本（AC）CPI=1800/2400=0.75【问题2】1.绩效情况判断：由于SV<0（-400万元），说明项目进度落后；由于CV<0（-600万元），说明项目成本超支；由于SPI（0.82）和CPI（0.75）均小于1，进一步证实项目进度滞后且成本绩效较差，处于严重超支状态。2.措施合理性分析：张工采取的措施“在不影响关键路径的前提下，将部分非关键路径上的资源临时调配到关键路径上”在理论上是合理的，但在实际执行中存在局限性。（1）合理性：根据关键路径法，项目的总工期取决于关键路径。当项目进度落后时，通过资源平衡技术，利用非关键路径上的浮动时间，将闲置资源转移到关键路径上，可以缩短关键路径的持续时间，从而追回进度。（2）局限性分析：风险：将资源从非关键路径移走，可能导致非关键路径变成新的关键路径，从而增加项目整体延期的风险。成本：题目背景提到项目已经严重成本超支（CPI=0.75），增加资源或加班（赶工）通常会增加额外成本，这可能会进一步恶化成本绩效。效率：临时调配资源可能导致人员上下文切换，降低工作效率，且新加入关键路径的人员可能需要学习时间，未必能立即提升速度。综上所述，该措施符合资源优化的基本原理，但需谨慎评估对成本和路径变化的影响。【问题3】张工在需求管理过程中可能缺失的主要工作包括：1.需求追踪：未建立需求跟踪矩阵（RTM），导致需求从收集到开发环节失控，无法追溯需求状态。2.需求评审：未组织正式的需求评审会议，未能及时发现需求中的歧义、遗漏和错误。3.需求确认：未与关键干系人（如客户代表、业务部门）对需求进行正式的书面确认和签字。4.需求基线控制：未将确认通过的需求纳入配置管理的基线，导致后续开发随意变更需求。5.需求分析：缺乏对需求的详细分析和逻辑建模，仅停留在表面收集。【问题4】1.计算完工估算（EAC）：假设项目后续工作按照当前的CPI继续执行，公式为：EAC=完工预算（BAC）/成本绩效指数（CPI）EAC=5000/0.75≈6666.67（万元）2.计算完工尚需绩效指数（TCPI）：要求必须在预算（BAC）内完成，公式为：TCPI=（完工预算BAC挣值EV）/（完工预算BAC实际成本AC）TCPI=（50001800）/（50002400）=3200/2600≈1.23【试题二参考答案及解析】【问题1】该项目在质量管理过程中存在的主要问题：1.质量责任意识淡薄：李工认为“质量是测试部门的事”，缺乏全员质量管理的意识。现代质量管理强调“质量是规划出来的，不是测试出来的”，开发和测试人员共同对质量负责。2.质量保证缺失：开发阶段代码走查和单元测试流于形式，说明过程质量保证（QA）活动未有效执行，缺乏对开发过程的审计和指导。3.设计评审不充分：架构设计阶段未充分考虑非功能性需求（性能），且评审专家选择不当（未邀请性能专家），导致设计缺陷未能及早发现。4.缺乏质量规划：未针对性能、安全等关键指标制定明确的质量标准和测量指标。5.缺乏配置管理和变更控制：开发人员私自修改报表逻辑且未走变更流程，说明版本管理和变更控制失效，导致产品与原型不一致。6.测试介入过晚：采用“瀑布式”思维，测试仅在开发后进行，未能在早期（如设计阶段）介入，导致缺陷发现和修复成本过高。【问题2】1.质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别：定义不同：质量保证是审计质量要求和质量控制测量的结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程；质量控制是测量并记录项目质量执行情况，并评估其是否遵循适用的质量标准的过程。侧重点不同：QA侧重于过程（Process），致力于防止缺陷发生，提供信心；QC侧重于产品（Product），致力于发现缺陷，通过检查识别具体问题。执行方式不同：QA通常通过质量审计、过程分析等方法进行；QC通常通过审查、核对单、测试样品等方法进行。2.针对该项目现状，项目经理应重点加强的质量保证活动：执行过程质量审计：定期对开发过程（如代码编写、单元测试）进行审计，确保遵循既定的标准和规范。实施过程改进：分析导致返工的根本原因，优化开发流程，如引入持续集成（CI）。开展质量培训：提高全员质量意识，特别是针对开发人员进行代码规范和测试驱动开发（TDD）的培训。建立质量基准：明确各阶段的质量准入和准出标准。【问题3】1.常见的七种质量管理工具（老七种工具）：因果图（石川图/鱼骨图）控制图流程图直方图帕累托图趋势图（运行图）散点图2.针对“事件2”中发现的性能问题，最适合使用的工具是：因果图（鱼骨图）。3.该工具的主要特点：用于识别造成某个特定问题（如性能超标）的潜在根本原因。图形化地展示问题与可能原因之间的关系，通常将原因分类（如人、机、料、法、环、测），便于团队系统地分析问题，而不是停留在表面症状。【试题三参考答案及解析】【问题1】王工在第四个Sprint中的处理方式是不正确的。依据敏捷不正确之处：1.违反了“未完成的工作不承诺”原则：敏捷强调在一个Sprint中一旦确定目标，不应中途随意更改，以保证Sprint目标的可达成性。王工在Sprint进行中强行插入新需求，破坏了Sprint的稳定性。2.违反了“产品负责人（PO）对产品待办列表负责”的原则：新需求的优先级应由PO根据价值判断，并放入产品待办列表（ProductBacklog）的末尾或适当位置，由团队在Sprint规划会议时决定是否纳入，而不是由项目经理直接同意并插入当前Sprint。3.违反了“敏捷可持续的开发步伐”原则：随意承诺和过度加班导致团队士气低落，无法保持恒定的速率。4.缺乏对“不完成就演示”的坚持：当知道无法完成时，应该削减范围保证核心功能交付，或者宣告Sprint失败，而不是强行演示效果极差的产品，这降低了干系人信任。【问题2】1.产品负责人（ProductOwner）的主要职责：确定产品的愿景和路线图。负责管理产品待办列表（ProductBacklog），包括梳理需求、明确用户故事、设置优先级。确保团队理解待办列表中的条目。做出关于产品功能和范围的决定，接受或拒绝团队的工作成果。代表客户和业务干系人的利益，最大化产品的价值。2.针对交通局提出的新需求，王工应引导产品负责人进行如下处理：引导PO与交通局沟通，明确该需求的业务价值和紧急程度。引导PO将该需求编写为标准的用户故事，并加入产品待办列表中。引导PO根据优先级重新排列待办列表。在下一个Sprint的规划会议上，由团队根据当前的速率决定是否将该需求纳入下一个Sprint，而不是强行插入当前正在进行的Sprint。【问题3】1.风险识别的主要方法：文档审查头脑风暴法德尔菲技术（专家判断）访谈SWOT分析检查表分析假设分析2.风险审计在风险监控过程中的作用：风险审计是一种检查机制，用于审查风险管理过程的有效性和效率。它通过检查风险应对措施是否已按计划执行，以及这些措施是否有效，来识别新的风险或评估现有风险的变化。风险审计有助于确保项目团队遵循了组织的风险管理政策和流程，并可以从已处理的风险中总结经验教训，用于改进未来的风险管理。【试题四参考答案及解析】【问题1】该项目在采购管理和合同管理中存在的主要问题：1.采购流程不合规：对于重要的软件供应，仅因是长期合作伙伴就跳过招投标流程，违反了企业采购管理制度和公开招标原则。2.合同谈判不充分：未进行严格的合同谈判，导致合同条款模糊，遗漏了关键技术指标（如软件版本、兼容性）。3.合同类型选择不当：采用了简单的框架协议，而非明确工作范围（SOW）和法律责任的具体合同，导致双方权责不清。4.缺乏供应商管理：对C公司的交付物缺乏中间件的验收测试，直到部署阶段才发现不兼容，属于供应商监控不力。5.知识产权风险管控缺失：在合同签订和验收过程中，未对软件的知识产权（特别是开源代码合规性）进行明确规定和约束，导致法律风险。6.采购文件准备不足：未在采购文件（SOW）中详细规定硬件