改变思维模式问题分析与解决能力提升

--改变思维模式--问题分析与解决能力提升(ProblemSolvingProcess)简介1MLy龙昱企管顾问有限公司总顾问李福龙(龙爷)302新竹县竹北市博爱街325巷89号电话:03-5550524传真:035-550524行动电话:0952-422585统一编号:28356945电子邮件:持续改善企业再造永续经营讲师简介2李福龙(龙爷)现任:

龙昱企管顾问有限公司

总顾问

颀邦科技制造中心

资深项目副理

友达光电

品管圈(QCC)顾问师

苹果耐美

企业经营顾问经历:

1993年第6届全国团结圈活动竞赛

──金塔奖──

飞利浦电子股份有限公司CWQI专员

制造质量保証部专员

光颉科技

品管部副理

京元电子组装事业处

QA/QC部门主管辅导公司:

新竹科管局品管圈研习班友达光电翔王实业苹果耐美翰宇彩晶统宝光电全通科技振曜科技百发贸易京元电子3辅导课程项目简介-14辅导课程项目简介-25

课程名称:项目改善--问题分析与解决能力提升

课程时间:2小时讲师:李福龙课程大纲教学内容一、解决问题前要有的认知二、常用QCtools简介三、内容和步骤说明

四、Q&A教学方法讲授法讲授法讲授法演练法时数10分钟20分钟70分钟20分钟教学资源

‧单枪投影机‧教材‧计算机及外围备注6课程目的了解问题解决的基本概念有效运用程序导向的问题解决技巧认知问题解决的手法与活用要点7一、解决问题前先要有的认知8此女卧蚕眉、瓜子脸、樱桃小口、身材玲珑有致、沉鱼落雁之姿、美丽大方、气质迷人…….一图二表三文字，一张图胜过千言万语9问题是什么？当现状与标准有了差距时，即遇到了问题。当现状与期望有了差距时，即遇到了问题。当现状与目标有了差距时，即遇到了问题。想一想什么是标准，期望和目标?

法律规定

ISO9001,ISO/TS16949,GP,RoHS….等国际认证标准

产品或制程规格客户的要求或期望工作上使用的QI/SOP/WI….10问题思考逻辑问题已发生(现状导向)未发生(未来导向)事实对策原因创意激发方案针对已发生的问题我们可以量测到现状，我们称之为量化事实，以量化的事实为基础来找出发生问题的原因，再针对原因下对策。未发生的问题我们比较难取得量化资料，所以要靠不断的发想来激发出想法进而找出最佳的解决方案。因此是以创意为依归的解决方式。11问题的结构问题结构如同冰山现象(可感觉可衡量)严重时是否要进行紧急处置一次因(近因)治标二次因N次因(根因)治本冰山是长久的时间由下而上累积而成初步问题分析细步问题分析因此问题的结构是由现象，一次因(近因)，N次因(根因)组合而成。针对现象和一次因的分析是初步的问题分析。针对二次因以上的分析则是细部的问题分析。12如何取得量化客观事实?三现主义【五现】现场、现实、现物、现作、现查。改善是要到现场、看现物、了解现实，且现作、现查，而非在会议室上做改善。改善的精神拙速巧迟。13问题改善的流程-PDCA循环PDCA循环(PDCACYCLE)是广泛被实务界应用的持续改善手法。由美国舒华特(Shewant)博士提出。戴明博士在日本大力推广舒华特(Shewhantcycle)有成，后来日本人将其改称戴明循环(Demingcycle)。戴明循环包含四个阶段：规划(plan)，实行(do)，查核(check)和处置(action)。14PDCA循环时间品质追求企业永续生存维持维持维持突破突破突破PDCA15ActionQCstory-8StepsStep1问题定义/改善主题与目标设定Step2现况分析Step3真因分析与验証Step4对策拟定与实施Step5:效果确认&再发防止Step6水平展开Step7标准化与认知Step8残留与潜在问题PlanDoCheckQCCQITCIP16『弹性式』问题改善QCStory与常用工具Step1:StepStep2:Step3:Step4:Step5:Step6:Step7:Step8:改善步骤层别法柏拉图查检表管制图直方图特性要因图散布图流程程序人机程序操作人程序愚巧法马表分析★★★

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★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★专业知识各领域专业知识问题定义/改善主题与目标设定现况分析目标修订再发防止标准化与再教育效果确认成果比较有形成果无形成果标准化与认知水平展开文件管理日常管理残留与潜在问题再对策活动检讨下期活动主题选定差异型短处型共同型原因分析对策创出对策评价对策实施逐一确认真因验証应急对策应急对策(原明之现况)(已明之现况)︵未达目标︶(未明之真因)(已明之真因)改善=QCStory×专业知识(技术)×适当Tools★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★QC七工具IE手法★★★★★★★★★17二、常用QCtools简介18QC手法简介:QC简易七手法1.甘特图2流程图.3.5W2H4.愚巧法5.雷达图6.推移图7.统计图QC旧七手法1.特性要因图2.柏拉图3.查检表4.层别法5.散布图6.管制图7.直方图QC新七手法1.关连图2.系统图3.KJ法4.矩阵图法5.箭线图法6.P.D.P.C法7.矩阵数据解析法19(1).棒形图、柏拉图──比较数量的大小。(2).次数分配图──了解参差不齐的情形。(3).折线图(推移图)──知道时间性的变化。(4).扇形图、棒形图──看出内容分析的比例。(5).散布图──资料相互间的关系。(6).特性要因图──了解质量特性及所波及之影响。(7).查检表──知道不良发生的部位。(8).制程能力图──知道分布中心的倾向及暇疵程度。(9).管制图──了解工程的安定状态。(10).雷达图──了解多项目之前后变化状况。品管上常用图表及其使用目的20QC7Tools（品管七大手法)-Q7查检表(CheckSheet)柏拉图(ParetoDiagram)特性要因图(CharacteristicDiagram)散布图(ScatterDiagram)直方图(Histogram)图表与管制图(Graphs&ControlChart)层别法(Stratification)21NewQC7Tools（新品管七大手法)-N7亲和图法关连图法系统图法矩阵图法PDPC法箭头图法矩阵数据解析法22整理资讯数值资料QC新七大工具QC七大工具资料事实语言资料

取出数值资料后对问题整理解析性,掌握问题的手法取出数值资料前对问题整理助于创造&发想Q7与N7的关联23三、QCStory内容和步骤说明24问题解决与分析的八大步骤S1.问题定义/改善主题选定与目标设定

Problemdefinition

Improvementsubject&TargetsetupS2.现状分析

Fact&DataFindinganalysisS3.真因分析与验证

RootcauseanalysisandverificationS4.对策拟定与实施

PermanentcorrectiveactionS5.效果确认与再发防止

Verificationofeffectiveness/RecurrencepreventionS6.水平展开

SpreadOut

S7标准化与认知

Standardization&Recognition

S8残余与潜在问题

Remaining&Potentialproblem25S1.问题定义/改善主题选定与目标设定选定改善个案、厘清其目的及目标,成立工作团队并确认整个计划察觉及界定问题发掘问题的方法紧急处置的定义评估与选定主题活动登记设定目标拟定行动计划26

问题是什么？主题是什么？问题:正常情形下应有的现象‧与实际上所发生的现象，之间的差异。

※问题是达成目标或要求的障碍。※把问题说清楚，则问题已解决一半。应有的现象变化(标准、目标、过去的水平)差异=问题实际的现象主题:1.把欲减少的坏现象，具体化表达，作为改善行动的课题。2.将欲改善的问题着眼点，具体化后，作为行动的课题。27问题定义约翰杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」。爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」尽量使用5W2H法(5W为What,When,Where,Who,Why；2H为How及Howmany)明确简洁的方式来陈述问题。What发生什么事When何时发生Who与何对象有关(人、事、物)Where在何处发生Why为什么发生Howmany发生的次数或数量Howmuch损失多大28也就是我们常说的人,事,时,地,物及如何。WHAT什么事情WHEN何时发生WHO与谁有关WHERE在何处发生HOWMANYHOWMUCH发生的程度/造成的损失问题描述是否须紧急处置?紧急处置是短暂的止血措施，实施时效短，不是长期的矫正措施29Step1问题定义/改善主题与目标设定目标应符合既定的质量目标公司或部门总体目标财务指标目标设定依：1.过去资料--------过去

参考一年以上过去纪录制定合理目标2.现况数据--------现在

若为新制程或新产品无过去资料可看可由现在往前推3~6个月纪录制定合理目标3.组织要求--------未来

公司希望做到什么程度直接topdown要求(强制要求)4.客户需求--------客户

客户要求我们做到什么程度(强制要求)5.标竿资料--------其他

类似的产业做到多好的程度希望我们也能做到30Step1问题定义/改善主题与目标设定目标的特性：S：Specific--------特定的M：Measurable---可衡量的(否则无法判定是否完成)A：Achievable----可达成的(否则沦为空口说白话)R：Relevant-------有相关的(要与主题有相关性)T：TimeBound----具时效性的(否则形同白纸)目标设定的写法=What+When+howmuchEx如何在80天内环游世界?如何在6个月内将××延误率由20%降到10%?31Step1:注意事项主题定义清楚(选题评价表&选题理由)主题阐释流程介绍活动进度异常说明责任担当/交流充电目标设定定量化、定性化目标设定依据及理由总目标、活动目标32S2现状分析厘清,定位及比对问题及主题所处的环境及情况，以缩小范围找出切入点问题的掌握问题的周遭要素展开详述问题发展收集资料计划收集资料及将数据图表化、层别及比较若有需要进行目标设定的修订33S2现状分析问题周遭要素展开详述问题运用差异比较分析.在不同的Fab,不同工作区域,不同班别,不同时间,不同机器,各种控制因素下,是否会有差异?ISISNOTWHATWHEREWHENHOWBIG详细流程图或流程介绍脑力激荡34S2现状分析发展收集资料计划收集数据资料及将数据图表化、层别及比较抽样、问卷调查实验及测试查检表既存资料检讨是否在管制中若变异性不明显,重新再作层别层别层别再层别变异状况35S2现状分析收集什么数据?What那些现象(重建现象,现象项目资料)When那些时间(发生时间,过去资料)Who那些对象(发生物,发生人,对手资料)Where那些地点(步骤,部位资料)Howmany发生的次数或数量Howmuch损失多大36现况分析注意事项1.确立应解决的问题或内容。2.决定层别项目及相关性。3.决定层别项目数据资料。4.选用适当图表。5.解析数据追究原因。6.每张图表应有适当性的结论。此阶段最重要是层别规划，层别后进行差异分析若是没有差异则要换别的层别项目37S3真因分析与验证找出问题的真因找出有可能的真因选择潜在要因验证根本真因可能原因潜在要因根本真因数据/资料/量化事实脑力激荡、鱼骨图、系统图消去法,柏拉图,相关,回归,实验设计,田口工程假设检定、ANOVA38

问题解决的作法问题发生问题发生消除现象找出原因现象消失了问题解决※自认为问题解决了，其实并未真正解决。传统问题解决作法因为现象消失了，即认为问题已经解决消除真因现象消失了问题解决※问题真正解决QC的问题解决作法验証真因39(遇问题应找出真因)1.为什么机器停了

──因为气压不足。2.为什么气压不足？

──因为供气马达漏气。3.为什么供气马达漏气？

──因为马达出气口漏气。4.为什么马达出气口漏气？

──因为出气口管路接头腐蚀。※不同的现象或原因，会有不同的改善对策。5.为什么出气口管路接头腐蚀？

──因为无尘室天花板上酸废水管路渗漏滴到。40何谓“5M1E”？1.人:Man2.机器:Machine3.材料:Material4.方法:Method6.环境:Environment5.量测:Measurement41S3真因分析与验证C.验证根本真因→观察、查检、检定、ANOVA这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。A.找出有可能原因:1.BrainStorming、KJ法。2.鱼骨图、系统图。3.因果矩阵图B.选择潜在真因:1.消去法。2.柏拉图。3.相关、回归、实验设计、田口工程、多变量解析42S3真因分析与验证找出所有可能原因脑力激荡分析流程差异分析ISISNOTWHATWHEREWHENHOWBIGDifferencesChangesPossiblecauses鱼骨图展开系统图展开经验与专业评估Teamconsensus43S3真因分析与验证选择潜在要因多层鱼骨图分析柏拉图分析经验与专业评估Teamconsensus消去法散布图/回归分析DOE或Regressanalysis要因筛选(Screeningexperiment)树状、矩阵图分析可能的原因原因确认(三现主义)确认结果收入不足每月5万元收入X出租车费太高每月平均1万元的车费，几乎天天搭出租车V餐费的太多每月平均6仟元的餐费X买太多衣服每月平均2万元的治装费V买太多彩券每月平均400元买彩券X44S3真因分析与验证验证根本真因查检表RootCauseDOE、田口方法或Regressanalysis(逆向思考)测试能否再造/消除此问题45S4对策拟定与实施找出并验证可清除根本真因的永久改善措施并执行发展永久改善对策评估及选定最佳策测试及验証最佳策发展最佳策之执行计划实行最佳策之执行计划46S4对策拟定与实施对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。针对分析出的几个可能原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策。注意对策最好不要使用”加强”、“严格”、“落实”、“增强”、“确实”等字眼,最好有具体对策。47Step4对策拟定与实施1.对策提出至少一对二以上展开(一个真因展出两个对策以上)2.多用愚巧法(防呆)3.多数人做的结论比一个人做的结论强(专家比不上大家)4.注意下对策后是否有副作用产生，有应如何处置5.与上级事先沟通，寻求认同及支援6.多利用创造性思考法48愚巧法(防呆设计)只有在流程中做好控制，才能防止不合格品发生错误不是由于员工不胜任，而是因为他们注意力不集中或工作中突然被打断，亦就是员工所制造出来的。采用POKA-YOKE法（“傻瓜也会做”），亦即使用避免工人出错的检查表(checklist)、手册(manual)或管理措施，让员工没有犯错机会。49防呆设计之手法–应用巧妙存乎一心颜色的应用--分级管理--标示管理--警示管理形状的应用--产品组装声音的应用--ATM使用全自动化50工作改善之捷径:1.由『一』延伸法:(1).加一加:在这件东西上添加些什么，会有什么结果？(2).减一减:在这件东西上减去些什么，会怎么样呢？(3).扩一扩:使这件东西放大、扩展，结果会如何呢？(4).缩一缩:使这件东西压缩、缩小，会怎样呢？(5).变一变:改变一下形状、颜色、音响、味道、气味、次序，会怎样呢？(6).改一改:这件东西还存在什么缺点？有改进这些缺点的办法吗？(7).联一联:把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到什么目的吗？(8).学一学:有什么事务可以让自己模仿、学习一下吗？(9).找一找:有什么东西可以代替另一样东西吗？(10).搬一搬:把这件东西搬到别的地方，还有别的用处吗？(11).反一反:如果把这件东西或事务的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？(12).定一定:为了解某一问题或改进某一件东西，为提高学习、工作效率和妨止可能发生的事端或疏漏，需要规定些什么？512.『5W2h』检讨法:(1).Why(为什么)(2).What(做什么)(3).Who(何人)(4).When(何时)(5).Where(何地)(6).How(如何)(7).Howmuch(多少数量)Howmoney(多少钱)52改善对策提出注意事项:掌握真因创造力、脑力激荡的充份发挥结合专业技术突破自我限制突破可行性的疑虑若实务需要，则征询顾客意见或同意53Step4:注意事项掌握改善动态：

对策下了，效果如何？若无效，应回头再对策或做重新『真因寻求』！对策后的副作用：

对策下了，应考虑对其他功能或部门的影响，是否会产生难以解决的新问题？若有应重新评估对策的可行性和效益对策检讨：

效果逐一确认，并有详细数据及图表。对策实施与提案制度相结合：

确保对策已经上级认同核准，可安心地全力以赴去做改善。54Step5效果确认与再发防止确认永久改善对策之效果持续有效并防止其再发确认执行效果检视并修订或建立相关之系统、监控系统及标准执行相关之教育训练与倡导进行管理检讨与监控55执行确认本阶段工作重点主要有：1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。2.查访顾客和供应者以收集意见。3.就「改善前」和「改善后」的结果进行检讨。4.评估结果。56标准化模式化防呆化系统管理人SOP，OI检视并修订或建立相关之系统、监控系统及标准FMEA系统检讨与流程更新标准化新的实务更新必要文件或系统如FMEA、SPC、controlplan执行相关之教育训练与倡导进行管理检讨与监控类似问题预防管理问题处理管理审查5W2H监控其持续之效果相关单位、人员沟通与通知检讨控制点SPC再发防止流程Ex.车子有异音，经分析，真因为排气管破掉，对策为更换排气管。以系统观点研究，因自家大楼出口处与马路落差大，速度太快极易碰伤底盘及排气管再发防止:在该处要减速慢行57Step5效果确认与再发防止效果确认注意事项对策实施以PDCA戴明循环进行改善对策效果逐一确认并详附数据、图表对策实施尽可能以附件(或照片、简图)佐証成果比较(改善前后之比较)--柏拉图有形成果(换算成金额计算结果)无形成果(心灵成长、附加价值等)--雷达图效果确认(追踪)--推移图58主题─现象─原因─对策逻辑连结

项目ABCDE金额643211614121086420单位:万元主题现把况握1007550250累积影响度%A解析找要因要因要因要因(真因验証)负责人期限评价项目1234判定对策方法真因***************每一真因至少应提出2个以上对策59Step6水平展开成果分享经验交流水平展开规划和评估水平展开执行水平展开效果确认60S6水平展开将有成效的改善对策推展出去节省摸索