腾讯企业管理案例

腾讯企业管彝例

目录

腾讯公司2021年员工最新福利......................................................I

腾讯的薪酬里案例...............................................................4

腾讯人才管理：搭建有效的晋升体系................................................9

I、WSiiil......................................................................................................................................9

2、专业通道..................................................................10

3、通道互换..................................................................11

4、TTCP..........................................................................................................................................II

腾讯的HRBP三支柱模式..........................................................12

一、腾讯的HRBP................................................................................................................13

二、腾讯的COE....................................................................................................................14

三、腾讯的SSC.....................................................................................................................15

腾讯案例分析：高福利，好待遇所带来的弊病.......................................17

一、腾讯的高福利、好待遇................................................17

3、腾讯离职员工还时不时可以收到188-1888的现金红包.........................17

二、弊病开始蹦........................................................18

3、员工心中滋生出了贪图安逸、享乐的想法.....................................18

三、案例分析............................................................18

I、赫茨伯格的双因素理论.....................................................18

2、超限加..................................................................19

四、解决维............................................................19

腾讯组织结构调整全梳理..........................................................20

学习腾讯是如何关心自己的员工....................................................24

设计合理的人才发展通道.................................................26

分享腾讯的绩效考核案例..........................................................27

腾讯的企业文化案例..............................................................30

一、鼓励内部........................................................30

二、鼓励创新............................................................30

三、注重用户礴........................................................31

四、员工福利............................................................31

腾讯公司员工最新福利

腾讯一直被外界戏称为“鹅厂”，先不论它的薪酬水平，但是腾讯在互联网企

业中一直有着高福利的美名。以致HR案例网会写出一篇文章《腾讯案例分析

高福利，好待遇所带来的的弊病》。

回到本文正题，虽然高福利容易产生一定的问题，但是出于员工关怀的目的,

出于对员工的一种保障，腾讯在福利建设上从来都没有停止过建设的步伐。仅

在2021年，腾讯就为自己的员工提供了不少的优厚福利，下面我们就来一个简

单的盘点。

1.2021年4月30日，腾讯宣布推出安居计划Plus方案，对员工买房福利启

动新一轮升级.腾讯安居计划是在2011年启动，将在3年内为首次买房的员工

提供总计10亿元的免息贷款，员工最高可申请到30万的额度。这次2021年的

升级版，员工最高可以从公司申请到90万元的免息借款支持，用于个人工作地

或社保地首套房购买。

这次安居计划的升级，是该计划推出近十年内的第三次调整。据悉，腾讯公

司调整升级计划考虑的因素包括政策、市场、行业对标等。这种灵活调整的福利

计划，极大的满足了腾讯员工“购房安家”的实际需求,受到员工的普遍欢迎。据

说，腾讯公司为了能尽可能的惠及到基层员工，中层以上的管理干部?口专家均不

参与该计划，而享受福利的条件仅仅要求司龄2年，绩效考核为优者1年。

2.2021年11月，腾讯相继推出员工，退休福利,和加推“职业里程碑：员工

入职5年可获得,、长期健康保障,"入职15年可获、,终身健康保障,，以及“可自主提

前解锁长期服务回馈”；而到了法定退休阶段的员工，根据此前披露的退休方案,

除国家发放的社保养老金，还可同时享有由腾讯提供的定制纪念品、长期服务感

谢金、退休荣誉金三项福利。

在新的腾讯员工的叩网E里程碑''中，将从原先的入职“1年、10年、20年”三

个节点，升级为入职“1年、5年、10年、15年、20年、法定退休”六个节点，

每个节点都能享受到不同的实物礼品或特色权益。由每隔10年改为每隔5年，

使关怀方案的覆盖范围大幅度提升，新增的“5年、15年、法定退休”三个节点更

侧重于权益和荣誉。据悉,在原有的三个节点中，员工入职1年可领取寓意“启

航”的周年纪念册；10年可领取寓意“十年有你，十分精彩”的钻企鹅，以及“十年

长期服务假、’；入职20年可以领取寓意“时间和空间”的时光企鹅。

在新增福利中，，终身健康保障”是指在原5周年长期健康保障基础上，另外

再赠予入职15年员工一份终身健康保障的保险。而“可自主提前解锁长期服务回

馈］则让持续服务15年及以上的员工，当有了新的个人生涯规划时可主动申请

解锁这份“长期服务回馈权益”，权益执行标准参照集团推出的“退休福利”。这意

味着满足入职15年又尚未达到法定退休年龄的员工将可以自由选择是否提前领

取“退休大礼包”O

至于，退休福利”，员工在法定退休时，除了国家发放的社保养老金,还可同

时享有由公司提供的定制纪念品、长期服务感谢金、退休荣誉金三项福利。其中

长期服务感谢金为6个月固定工资；退休荣誉金共有“服务年限金”和“50%的未

解禁股票期权''两个方案，体现为股权形式，员工可自选其一。

以上消息发布在腾讯的官方微信号•,鹅厂黑板报”中。其中最吸引人的福利就

是满足入职15年还未到达退休年龄的员工可以自己决定领取“退休大礼包”，很

多人评论这就是自己的理想，在鹅厂工作15年为生活为家庭,15年之后可以为

自己；还有一些已经离职的腾讯员工，都想回流，甚至都想把之前的工龄给算上。

这波福利实足赚到了人们的眼球，腾讯再次成为了“别人家的公司'。最高赞

的一句评论最能说明问题“有鹅选鹅，无鹅延毕，延毕无鹅，建议读博，毕业再

鹅。”

案例分析：综合以上信息我们进行分析，我们就能看出腾讯员工福利管理上

的一个很大的特点，就是切实迎合、满足了大多数员工的愿望和需求。以往，一

些国内企业在进行福利设计的时候，很大的一个弊病就是和员工之间的想法总是

有差异，提供的福利是员工不怎么需要的，甚至是背道而驰；这样福利设计的结

果可想而知：企业花费了巨资，但员工还是不买账，没有起到提高员工忠诚度、

归属感的作用，进而导致这些企业在福利投入回报率上极低，因此就可能让企业

福利管理陷入到了一个恶性循环。

当然每个人的需求是不一样的，企业也不可能做到面面俱到，能满足每个人

的需要。因此，我们企业的福利计划就要做到灵活有弹性，就像腾讯的“职业里

程碑,'那样，从三个节点变成六个节点，这样能照顾到更多的群体，同时让员工

们拥有一定选择的权利，这样的福利设计才会深入人心！

腾讯的薪酬管理案例

马化腾曾经说过：我们根据员工岗位性质为员工提供业内富有竞争力的固定

工资，并且每年我们均会对绩效表现优秀的员工进行薪酬调整。那么腾讯在整体

的薪酬哲学、支付理念、福利设计上具体怎么做的呢？HR案例网为大家分享腾

讯的薪酬管理案例，希望能让朋友们获得有益的启发。

薪酬哲学

腾讯试图通过薪酬管理在企业内部建立起一套有效促进公司战略和目标实

现的激励体系，通过该体系能明确反应出个人贡献和公司战略目标之间的紧密联

系；在分配哲学上，腾讯打造以绩效为导向的分配理念,让员工逐步接受并且产

生认同感，同时，腾讯在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体现业务族群

特点和绩效差异，这样的薪酬哲学有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部

竞争力的前提下体现内部公平有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高绩效

员工。

酗体系阿威II

腾讯在薪酬体系设计时考虑了四个维度，分别是：

市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，以保证公

司薪酬水平的外部竞争性；

岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别

对应的薪酬水平；

任职资格：员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因

为能力和经验的不同在固定工资上有一定的差异；

绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。

薪酬构成

腾讯的薪酬管理构成包括：为了吸引、激励和保留优秀人才以帮助公司达成

战略目标，腾讯在兼顾市场竞争力和内部公平性的基础上，为员工提供全面的、

富有竞争力的报酬体系，包括固定工资、年终服务奖金、绩效奖金、专项奖励、

股票期权、全薪病假、年休假、社会保险、商业保险、免费夜宵/班车、婚育礼

金、年度健康体检，员工救助计划等。

固定工资：腾讯根据员工岗位性质以及所负责任为员工提供业内富有竞争力

的固定工资，并且每年均会对绩效表现优秀的员工进行薪酬审阅。员工工资包括

职位工资和固定津贴两部分。职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和

职位职责提供的保障性现金报酬。固定津贴：主甥旨公司对全体员工每月提供的

固定津贴，包括住房补贴、保密津贴、竞业限制津贴、知识产权转让费等专项津

贴。

绩效奖金：年度结束后，腾讯会根据员工绩效表现为员工JS供年度绩效奖金。

绩效奖金直接体现员工绩效和贡献,体现薪酬激励的绩效导向。（不适用于拿提

成的销售人员）

股票期权：腾讯为有志于在公司长期发展、且绩效表现持续优秀的骨干员工

提供公司股票期权，旨在让员工能分享公司业绩增长，使员工个人利益与公司发

展的长远利益紧密结合在一起。

奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金。年度服务奖：指公司在年末向

在当年在职员工提供的特别奖金。年度服务奖金一般标准为员工一个月工资。年

度绩效奖金（不适用于拿提成的销售人员）：年度绩效奖金指公司在达成总体绩

效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的现金奖励。

福利：除了法定、必备的福利项目，作为腾讯员工中的一份子，感到最为舒

心的就是腾讯名目繁多，花样倍出的各式福利计划了。

职级体系

职级是薪酬体系的基础，介绍腾讯的职级体系，并非它的职级体系有什么独

创特色，事实上,职级体系、职业通道的设计在人力资源领域有相对成熟的方法

论，但腾讯可以算是宽带薪酬体系这方面的典型代表。

腾讯的职级体系分6级，最低1级，最高6级，每一级之间又分为3个子等。

同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族1比如：

产品颂目通道，简称P族；

技术通道，简称T族；

市场通道，简称M族；

职能通道，简称S族。

以T族为例，分别为

T1：助理工程师（一般为校招新人）；

T2：工程师；

T3：高级工程师；

T4：专家工程师；

T5：科学家；

T6:首席科学家。

根据职级标准，级别越高基本的薪酬也越高。为什么说腾讯是宽带薪酬的典

范，3万员工才六级的职级体系设计，既考虑了员工的职业发展通道，又用宽带

薪酬适应激烈的人才市场竞争。与高振幅的宽带薪酬相比，腾讯的年终奖金相对

显得刚性一些，它的年终奖金根据个人绩效发放，一般为个人工资的数倍，相对

于腾讯比较高的基薪，个体奖金之间的差距并不大。但是除了年终奖金，腾讯内

部还有大大小小的项目型的奖金，不同业务间的差异就比较大了。

所以总体而言，腾讯更主张将蛋糕做大的群体奋斗，同一群体内个体的奖金

相对差距不大，这有点像早期多数外企的做法，绩效会更偏晋升方面的应用，在

短期激励上是更偏精神层面上的意义。但不同业务群之间的中短期激励差距明显，

鼓励各业务创新、超越，丛林法则主要在群体而非个体之间展开。

脚颐目

腾讯的薪酬在业内颇具竞争力.福利也相当丰厚.用产品的思维做福利创新在

人力资源界更是几乎尽人皆知。它的福利项目层出不穷，下面仅仅罗列出有限的

项目：

员工保障计划：腾讯为员工提供完善的保障计划，包括国家规定的养老保险、

医疗保险、工伤保险、失业保险，生育保险及根据政府政策缴纳住房公积金。

员工假期：法定假期方面，公司提供：年休假、带薪病假、双休日/法定公

众假期、婚假、丧假、产假、陪产假、哺乳假等相关假期。

员工关怀与救助计划：腾讯为员工提供多种福利计划，旨在为员工创建舒适

的工作环境，并实现工作生活的平衡。

暑期实习：对于暑期实习生,若实习期间工作所在地与其家庭或学校所在地

非同一城市，将享有公司提供的交通补贴和住宿补贴。

健康福利：健康加油站项目包括：1.健康咨询、周年健康体检、健康热线；

2.心理专家、一对一心理辅导、保护隐私；3.重大疾病、商业保险、重疾贷款、

重疾就医协助。

财富福利：1.为员口蹒；2.月殳权激励、住房公积金或者住房率颔占；3.最

局j30万安居借款,劲爆免息。

生活乐趣:方便快捷的班车服务、全天II笑的食堂美食、丰富多彩的节日礼包、

一年一度的公司旅游、圣诞晚会等大型公司活动。腾讯员工的孩子一生下来，就

获赠生日QQ号，附带18年的会员服务。

腾讯人才管理：搭建有效的晋升体系

企业对人才进行管理和培养，防止人才流失，就必须搭建有效的人才晋升体

系。腾讯作为中国互联网的标杆企业之一，聚拢了不少各类人才,它在人才管理

方面也积累了不少的经验。HR案例网为朋友们分享腾讯公司的在人才管理及晋

升方面的案例，希望能对大家的工作有所帮助。

腾讯的员工晋升体系，按照大类分成了两个职业发展通道，一个是管理通道，

另一个是专业通道。这样划分的目的就是企业希望将合适的人放到合适的岗位,

做到真正的“人岗匹配”。

腾讯对于这两个发展通道分别做出了不同的设置。

1.管理通道

管理通道分成三个梯队：基层、中层、高层，鹅厂内部简称为基干、中

干……高层一般都叫作老板、总办等。

在腾讯，基层管理者包括团队管理者总监，总监一般是负责多个团队；中

层管理者特指GM（各部门总经理）或同级别待遇者，高层管理者则是VP（高

层副级人员）及以上。

对于基层管理者如何晋升呢？

在正式任命前，员工都会经历一个“独立负责业务一负责重要业务一带团队

负责重要业务”的过程。也就是说，在实际操作上，当一名员工在被任命为基层

管理者之前，就已经开始承担管理工作了。

这些即将被任命的员工，他们不仅要接受较为严格的管理培训，还要发起

360度考评，包括：未来的合作团队管理者、上级、下属。通过考评和HR（人

力资源）考评后会，通常都会有个正式的GM答辩，完成后才能被正式任命。

被任命为基层管理者后,之后的晋升依然有：副管理者、正管理者、副总监、

总监、高级总监等几个等级，这期间的晋升主要依赖于方队的整体考评、个人的

考评和组织架构的需要，总监一般都会同时负责多个团队的管理。

中层管理者的职级也会有分级，包括：助理总经理、副总经理、总经理、业

务线负责人，再往上还有很多等级。腾讯的管理职级看起来匕匕较长，其实依然保

持着扁平化的结构：从高层管理者到一个普通员工的决策执行往往只有3-4层

的传递，即VP-GM-总监!管理者一员工。

企业的管理岗位毕竟数量有限,既不能毫无原则地增加管理岗位，也不能坐

视技术专家黯然离开，只有通过与管理晋升通道相得益彰的技术晋升通道,为技

术专家提供企业内部的各级技术职称，并配合设置相应的薪资制度和福利待遇，

让无意于管理岗位的技术人才也可以通过提升专业技能获得地位和薪酬上的晋

升，增强员工的满意度和忠诚度。

2、专业通道

腾讯在专业通道上又设置了四个子类，分别是：技术（T）、产品颂目（P）、

市场（M）及专业（S）。每个子类都进行了细分，针对不同的专业通道，如下

图所示。

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而这每个专业通道都分成了六个级别：初做者（Entry）、有经验者

（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）、

权威（Fellow）。这六个级别再做进一步的细分，每个级别分成了三个等级，分

别是基础、普通、职业。

所以，这样一来整个腾讯的专业通道从低到高，一共是18个级别，腾讯员

工戏称这样的晋升体系是•，十，后地狱”。不过，能做到资深专家和权威的员工少

之又少，比如已经离职的张潼，虽然头顶博士学位、美国大学教授、大数据的知

名学者的光环，可是也只做到了T5等级，就是相当于技术通道的资深专家。

由此可见，员工的职级表述是由两部分构成的：通道名称+职级。

内部通道如何晋升？整体上来说，一年有两次评估，如果评估合格就会晋升

T子等级，子级别到3以后再升就是一个大级。每次晋升至少间隔一年，员工

有充分的时间提升技能水平，任务虽有挑战性但又变得可完成；每一个等级都能

获得及时的反馈和认可，然后准备晋升下一等级，个人可以自主选择何时晋升是

否晋升，具有主控感；能自主投入工作，在工作中获得良好的体验。

3、

在一些同行业公司内，专业通道和管理通道是可以互换的,这就为一些专业

能力很强、但不愿意走管理路线的员工提供了更好的发展空间。同样，在腾讯也

有两个通道，而且两个通道不是非此即彼的关系，即：基层管理者，本身都保留

着高级专业通道，要不断提升专业度，积累项目经验，提升自己的专业等级；中

层管理者，T殳会保持自己4级专家职级或3.3的专业职级，只不过到了中层管

理者之后，专业通道的作用会逐步淡化。

4、TTCP

TTCP是腾讯内部成立的技术职业发展通道委员会(简称TTCP委员会).

这个组织负责腾讯全公司技术人员的职业发展通道管理。而且各个部门都成立

了TTCP组织的分会，负责该部门技术人员的职业发展通道的管理。各技术发展

通道成立通道分会，共同负责腾讯公司技术人员通道管理相关体系的维护和建设。

人力资源部负责建设和维护腾讯公司的技术职业发展通道体系，并作为

TTCP委员会的秘书机构，负责体系的运作和管理。

TTCP为了培育技术人才，专门为T1~T6职级的员工制订了详细而有效的提

升培训计划，并严格、坚持执行。

腾讯的HRBP三支柱模式

在互联网时代，企业如何确保人力资源能发挥更为关键的作用，势必要对企

业的人力资源管理进行转型升级。美国密歇根人学教授戴维尤里奇(DaveUlrich)

提出的对于HR(人力资源管理者)新角色的定位无疑对于现代企业的人力资源

管理实践指明了新的方向，同时也诞生出了鼎鼎大名的HR三支柱模式。

为了帮助朋友们更好的学习和了解HR三支柱模式，HR案例网为大家分享

国内著名企业腾讯在这个方面的实践，希望能给大家带来有益的启发。

所谓的HR三支柱模式，实际上就是将企业传统的人力资源管理分成了三个

模块：人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,HRBP),人力资

源的领域专家(HumanResourceCenterofExpertise,HRCOE)和人力资源共享

服务中心(HumanResourceSharedServicesCenter,HRSSC)°

最早实行这种模式的企业是美国的IBM,它于上个世纪90年代中期就致力

于人力资源管理的转型。而腾讯是在2010年左右首先开始搭建HRBP体系，然

后建立SSC与COE。

一、腾讯的HRBP

HRBP由腾讯人力资源系统设在各事业群的人力资源管理人员组成。主要职

责是针对公司内部客户——员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各

业务部门负责人以及管理干部在员工发展、发掘人才、整合资源、培养能力等方

面的HR需求发掘工作.HRBP针对不同事业群的员工需求，积极主动地发挥人

力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培

训要求、绩效改进需求等。

衡量HRBP价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现，助

力员工成长。对HRBP而言，不仅要在HR专业领域是专家，更要能够精通业务，

这样才能够与业务对话。

2018年，腾讯对企业的组织结构进行了一次调整，将原来的五大事业群变

成了六大事业群。

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HRBP在服务和支持这些事业群时，就一定需要了解各个事业群的差异，这

些差异对于人力资源及管理上有什么不同的需求。比如对于互动娱乐事业群的员

工来讲，更多的是强调个性和创新；而对于技术工程事业群的人员来说，更多强

调的是扎实的技术底子和整体运营的思维。

二、miMcoE

COE是腾讯人力资源系统中的专家支持部分，主要职责是负责人力资源前

瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人

力资源制度和政策，作为智囊团，提供人力资源专家支持。

在腾讯，并没有一个名为COE的实体部门，这是一个由人力资源管理各个

职能虚线划归而成的若干职能的集合。其中，包括了人力资源部、腾讯学院、薪

酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。同时，

COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例

如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是

指COE的员工关系职能。人力资源部包括三部分，分别是招聘配置中心（C招

聘）、组织发展中心（COD）和活力实验室。薪酬福利部包括长期激励管理组、

福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组、绩效管理组。腾讯学院包括领

导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心。企业文化与员工关系部包括劳动

关系组、沟通传播组、组织氛围组。当然，这个结构仍然还在动态变化中。总

结来看，这些职能部门都借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，设计

业务导向、创新的人力资源管理政策、流程和方案，并为HRBP提供适合业务

的定制化人力资源解决方案。职业化竞争的企业文化在人力资源管理上，最佳

做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。

在腾讯，企业文化主要由人力资源COE下设的企业文化与员工关系部负责，

由宣传平台组，与综合项目组构成。这个部门对腾讯整个文化意识形态起到“大

脑”的作用，是一个有知识的大脑、会研究的大脑、接地气去想问题的大脑，并

为腾讯打造出具有鲜明文化特色和员工关爱特征的企业氛围。

COE在仔细分析用户价值的基础上，进行了三层次的强化沟通体系的架构。

第一，高层思想，通过有效的高层交流活动，让员工充分了解公司战略和管理意

图。笫二，中层话语,通过部门业务及战略沟通，让所属员工充分知晓信息、认

同决策，知道业务方向。第三，员工参与,通过营造透明的氛围、运营沟通平台，

使员工敢说话，员工声音有效传递，得到及时反馈和帮助，提升参与感与主人翁

意识。

三、腾讯的SSC

腾讯的人力资源平台部（SSC）,为各个事业群内部客户提供统一的专业化

和标准化服务,从而达到整合资源、降｛氐成本和提高效率的目的。其主要职责是

人力资源管理的日常职能性工作；交付招聘、培训I、员工关系等人力资源需求。

SSC作为承接HRBP与COE的一个部门，在腾讯人力资源系统中发挥着营运推

行通道的作用。

腾讯HRBP与SSC之间的协作是：HRBP负责为业务部门提出解决方案，

然后提交到SSC平台；SSC平台通过自身的标准化与专业化的操作，将方案转

化为产成品交付给业务部门，从而满足其人力资源管理需求。

腾讯COE与SSC之间的关系是：COE在制定了人力资源战略、制度、政策

后，具体的工作需要SSC进行落实和细化，将人力资源管工作做扎实、做细致。

同时，COE制定的战略、制度、政策也成为SSC进行系统优化、外包管理的依

据和准则。此外，SSC在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程

中，对发现的问题要积极向COE反馈，及时修正和提升人力资源的管理制度与

政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流程，提升人力资源管理效率。

它们具体关系如下图所示。

交付服务

腾讯公司人力资源三支柱的有效分工与协助，确保了人力资源管理工作的

顺利开展，实现了价值导向的人力资源管理的顺利转型，并且腾讯将产品思维注

入到人力资源管理其中，强调用户思维，值得我们企业借鉴。

腾讯案例分析：高福利，好待遇所带来的弊病

腾讯被人们戏称为鹅厂的同时，它也是国内互联网界公认的高福利，好待遇

的榜样，在BAT三家匕限起来,腾讯在福利待遇方面也属于佼佼者。这样的政

策和制度也曾经让腾讯员工满意度不断攀升，在公司内外也是有口皆碑。但是，

这种政策随着时间的不断推移，它的弊病也开始显露出来。其中的原因是什么？

HR案例网来大家做一个简单的分享和分析。

-腾讯的高福利、好待遇

由于腾讯员工以年轻人为主，聚集了大量的80后，90后。腾讯高层和人力

资源管理部门为了能让员工满意，不断地去满足他们的各种需求，往往花样百出

的去，讨好”员工。

1、马化腾亲自为员工挑选了一款价值3000元的根据人体工程学设计的桌椅，

几万名员工每人一把。

2、腾讯在深圳运营370条班车线路，覆盖全市1000多个站点，早上6点

到9点、晚上6点到10点持续运营，每天接送约13000万人次上下班，规模相

当于一个一般城市的公交系统。

3、腾讯离职员工还时不时可以收到188-1888的现金红包。

4、食期是供各色美味佳肴，而且早餐免费，力口班送免费夜宵券,打车报销。

5、2016年11月11日，马化腾向员工授予每人300股腾讯股票，作为公司

成立18周年的特别纪念。按照腾讯11日当天200港元的股价计算，腾讯每位员

工可以获得6万港元，本次授予股票总价值约达17亿港元（约15亿人民币）。

可以说上述的这些高福利，好待遇确实给人留下了深刻印象，不光是在职员

工感到非常满意和舒心，而且也吸引更多的人才加盟腾讯。同时，值得一提的是，

腾讯高层和人力资源部门设计这些福利项目之前都会进行相应的调研，把员工当

作用户来对待，来提升他们的用户体验。

二、弊病开始显露

1、按理说，这么好的福利待遇，不应该会有员工离职跳槽，但是还有不少

的腾讯员工离开了。他们来到了新的企业，新的环境之后，才发现原来腾讯的福

利太好了，以前在的时候却一直不觉得，这真是典型的身在福中不知福。

2、员工开始出现抱怨和吐槽。以前的高福利，好待遇给员工造成一种依赖，

一旦福利水平下降或者不如自己的意，就开始表现出不满，以前的较高的满意度

瞬间就化为乌有。

3、员工心中滋生出了贪图安逸、享乐的想法。

三、案例分析

腾讯为什么会出现这样的现象？可以用两个原理来进行解释。

1、赫茨伯格的双因素理论

在内容激励性理论中，有一个赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格是T立美国

的心理学家，他研究发现激发人的动机的因素有两类。一类为保健因素，另一类

为激励因素。薪资、福利待遇就属于典型的保健因素之一。该因素有一个共性的

特点就是：缺少或是做得不好，员工会非常不满意；倘若是企业做得不错，员工

表现出来的是不是满意，而是“没有不满意”，通俗来理解就是员工认为这是他理

所应得的，还谈不上满意的程度。就像腾讯员工一样，对企业的高福利，好待遇

已经形成了一种自然的依赖，如果企业降｛氐福利标准或者不水涨船高，员工就会

表现出不满意。

就像2018年双十一,是腾讯成立20周年之时。按国人的理解，20是大庆；

而且先前18周年时，每人还得到了几万元的股票，就当员工满怀期待之时，腾

讯结果只给员工一个八音盒、Lamy的钢笔还有一个徽章，加上少量红包。大家

都在吐槽这个20周岁过的好寒酸。

这也像极了我们民间的那句俗语，'升米恩，斗米仇”。

2、超限效应

超限效应是心理学中的一个效应。这个效应还与美国作家马克・吐温有关。

相传马克・吐温听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧

师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完,

他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克・吐温不仅分

文未捐，还从盘子里偷了2元钱。

这个效应指刺激过多、过强或作用时间过久，从而引起心理极不耐烦或逆反

的心理现象。腾讯为了满足员工的各种需要，想尽了办法，变着花样设计福利，

结果物极必反，让员工出现了逆反情绪。

四、解决之道

1、按业绩分配福利。本来福利是一种普惠制的待遇，但是随着实践的深入，

企业发现普惠制福利的激励效果是越来越差。所以，有人提出,也应该按照员工

的贡据口业绩来分配福利，这样一来，福利待遇与个人工作结果相关，实际上就

有一种对于员工工作认可的意思在里面，这样的话，福利待遇就不再是保健因素,

而变成了赫茨伯格所说的激励因素，按照赫茨伯格的理论，只要具备激励因素,

就能让员工产生满意。

2、福利待遇应该减少现金薪资方面的刺激，因为一味地金钱刺激，员工的

胃口只会越来越大，而企业会变得越来越不堪重负，腾讯应该给予员工更多的是

成长与晋升的机会，想办法认可他们的成就，并同时让员工明白自己的工作责任，

给予他们适当的压力。

腾讯组织结构调整全梳理

腾讯成立于1998年，距今刚好20个年头。在这20年的发展历程中，腾讯

主要经历了四次比较大的组织结构调整。小编就为大家进行一次全程的木理，厘

清腾讯组织结构的变迁史。

1998—2005年：职触

早期创业的腾讯的组织结构采取的是职能式，按照部门进行划分，主要分为

渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职

能部门。且腾讯当时只有一个产品：QQ。

行政

人力

审计

职能里结构

唯一业努：QQ

企业起步阶段的助推器

随后几年，随着业务产品的增加，腾讯的组织结构出现了微小的变化。

即时通讯网络游戏门户网站电子商务

荽业交职能空5构

业务延伸：四大领域

2003年腾讯员工人数达到614人，2005年猛增到1108人，2006年已经超

过3000人。

按照员工人数来说，腾讯在互联网界已经属于大型企业了。这个阶段腾讯开

始出现了“大企业病二

腾讯当时拥有30多个业务部门，决策困难，层次很多，部门关系不太清晰,

而且各个部门之间的合作性降低，恶性竞争开始增多。

2006年——2011年业务系统制（BUs）

2006年，为了适应公司规模不断的发展，且看到网络游戏、网络媒体、移

动互联网的机会之后，腾讯对组织结构进行大规模的调整。

调整后的腾讯被分为8个系统，其中所有的一线业务系统被整合为四个，无

线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外四个系统分别是运营

支持系统、平台研发系统以及直属于公司最高层管理机均的企业发展系物口职能

系统。

这次的组织结构调整将腾讯从职能结构更新到业务系统结构。

短短五年后，腾讯这次组织结构调整的结果就显现出来了，2011年腾讯公

司收入达到285亿人民币，成为国内互联网公司的翘楚。

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2012：事业群制(BGs)

很多公司都存在着这样的问题：公司做大之后，如何有效消除内部敌人，破

除大公司病，保持小公司所拥有的灵活性和创新精神。关于这一点，腾讯公司深

以为然。

从2012年开始,腾讯就不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是

转为强调以用户为中心，建立事业群制的组织结构。

腾讯成立了6个事业群和一个独立的子公司：

企业发展事业群(CDG),由企业发展系统组成。

互动娱乐事业群(IEG),由管家团队和互动娱乐线组成。

移动互联网事业群(M1G),由原来的无线部门与搜索研发线的部分部门组成。

网络媒体事业群(OMG),将继续由原来的网媒部门承担。

社交网络事业群(SNG),由即时通信部门、社交部门，QQ会员产品部等除

电商外互联网部门组成。

技术工程事业群（TEG）,由原来的运营线、平台研发线的研究院、CDC、搜

索研发线的部分部门组成。

另外.成立腾讯电商控股公司（ECC）,专注运营电子商务业务。

由此可看出腾讯组织结构调整的目标和特点：重新整合，避免因业务绩口产

品过多导致内部交易费用增加。

2014年，由于微信的异军突起,腾讯成立微信事业群,将事业群数量变成7

个。微信事业群负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、020（线

上到线下）等微信延伸业务的发展，创始人张小龙出任该事业群总裁。与此同时,

腾讯撤销了腾讯电商控股公司，把实物电商业务并入京东，把020业务并入微

信事业群。

腾讯各个事业群都是独立的存在，都是围绕用户来整合各种资源，真正建立

以用户为导向的事业体，它最突出的特点是这几个事业胖里也不是搞金字塔式的

管理，而是基于用户群体形成大项目里套小项目的项目合作制，而且一个事业群

里面有无数的项目组在合作。

2018年9月，腾讯总裁刘炽平宣布对腾讯的组织结构再次进行调整。此次

调整，腾讯将原有的七大事业群，调整为了6个，保留原有的企业发展事业群

（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群

（WXG）新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

与此同时，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研

发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公

司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业

务发展和产品创新的动力与支撑。

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根据以上的梳理过程.我们可以发现腾讯的组织结沟基本上会在5〜6年时间

都要经过一次比较大的调整。这种组织结构的调整更多的就是为企业战略而服务。

换句话来说，每次的组织结构调整都意味着腾讯公司制定了新的企业战略。美国

学者钱德勒曾经有一句经典名言：战略决定结构，结构跟随战略。腾讯公司的组

织结构调整充分的印证了这句名言。

学习腾讯是如何关心自己的员工

国内互联网企业的三家翘楚，被人称为BAT。曾有互联网行业的猎头总结

过：在BAT中，腾讯的人才是最难挖的，只有升不上去的员工才会想办法出来。

为什么会产生这样的效果？这恐怕和腾讯如何对待自己的员工是不无关系的。今

天，我们躺口大家一起分享一下腾讯是如何关系自己的员工。

给予经济上的帮助

2011年4月25日，腾讯CEO马化腾在一封员工邮件中称，为了加大员工

调薪力度，员工的薪酬不仅与公司业绩、个人绩效等因素挂钩,还要参考国内CPI

（居民消费价格指数）增幅加大等外界因素。同时，还要设立“腾讯安居基金”，3

年内投入10亿元，为首次置业的腾讯正式员工提供一定额度的免息住房贷款。

在这个以业绩论英雄，以业绩论成败的环境中,腾讯的这一系列的举措无疑让员

工的心中升起阵阵暖意。

员工在企业中除了关注经济方面的因素之外，员工在企业更为关注的就是自

身的成长以及工作中的环境氛围。马化腾曾经表示过，对于腾讯来说，业务和资

金者B不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人

才却是最不可轻易替代的,是腾讯最宝贵的财富。因此，在腾讯的管理理念中有

一条重要原则，就是''关心员工成长”。

腾讯用以下三点来阐述这条原则：第一，重视员工的兴趣和专长，以良好的

工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道设计，促进员工个人职业发展；

第二，重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快

透明的沟通方式，促进员工满意度的不断提高，使员工深持与企业同步成长的快

乐：第三，激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要有先付出的意

识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团队成就个人的优秀。

加强人才培养

腾讯通过创建腾讯学院来培养人才。腾讯学院成立于2007年，是一个企业

大学，腾讯学院创办的初哀是建立企业内部培训系统，为腾讯公司内部培养人才。

同时，腾讯期望通过腾讯学院把员工培训提升到人才发展的高度，回归企业人才

培养的终极目的。

腾讯研究院是腾讯人才培养中的另一个重要组成部分。2007年10月15日，

腾讯公司投资过亿元在北京、上海和深圳三地同步设立了中国互联网的首家研究

院一腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发。腾讯研究院除了专注

于科研外，还注重人才培养，引进和培养互联网高级科研技术人才是腾讯研究院

的定位之一，腾讯研究院与高校合作是培训人才的一种重要方式，如联合实验室,

联合实验室是腾讯研究院与高校及科研机构进行科研合作及人才培养的平台。

设计合理的人才发展通道

腾讯为其员工规划了管理与专业两条发展通道。在纵向上，腾讯为员工搭建

职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求。

在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业

发展通道。腾讯按照通道，职位建立员工专业技术能力标准。在职级评定中，腾

讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提

高评估的规范专业性。

企业文化

腾讯在企业文化建设方面，没有囿于本公司框架之内，而是着眼于更广阔的

空间。事实上,通过情感的维系和感恩的情怀，“腾讯”这两个字已经变成一个标

签，或者说是一个坐标，在时间和空间的维度上，成为一个精神的内核，不断吸

引着员工心向往之。

腾讯管理看不到行政权力，这里腾讯的企业文化起到了非常重要的作用，大

家对正直、进取、合作、创新的理解高度统一和高度认同。在这样的情况下，每

个人都是产品的主人、企业的主人，管理就相对简单，管理者更多充当的是协调

者的角色，为员工服务,共同创造价值！

在人际交往中，如果你希望别人喜欢你，你就要主动地付出真心去关心别人。

这句话放在企业对员工的管理上同样成立。如果一家企业希望自己的员工在情感

上能认同企业，在工作中努力付出，那么企业就必须真碗去关心和爰护自己的

员工，了解他们的需要和困难，尽可能的去帮助员工。

分享腾讯的绩效考核案例

绩效考核对于企业来讲是一项系统性的工程。它主要的目的是对员工过去工

作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和

工作业绩产生正面的引导。夕号嚏厂”的腾讯是如何对员工进行考核的呢？下面,

HR人力资源管理案例网就为大家分享一下腾讯的绩效考核案例，希望大家能从

中获得有益的启发。

较考核原则

腾讯公司在进行员工绩效考核时，遵循以下原则：

1.“三公”原则。即：“公正、公开、公平”——绩效管理各环节目标公正，

过程公开，评价公平。

2.团队倾向性原则。团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队

中所有人员都对部门的KPI（关键绩效指标）和涉及的业务流程负责。领导者要

通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各々王职者有责任帮劲流程相关周边人员提高

绩效。

3.客观性原则。主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记

录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核

的主要依据。

4.绩效考核责任结果导向原则。突出业绩，以在正确时段达成正确绩效结

果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。

5.动态与发展原则。绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准

将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

绩效考核周期

腾讯整体的考核分为半年考核与季度考核两种模式，每次考核由公司HR统

一组织，各部门分头实施.半年考核（Q2、Q4）的结果将应用于职级评定、干部

晋升评估，同时作为薪酬调整与年度绩效奖金分配的基础依据。季度考核仅作为

引导员工进行总结、上级了解下级工作的手段。

腾讯人力资源管理部门在季度结束时统一发布启动考核的通知及进度安排。

员工在一个星期内通过0A办公系统提交工作总结（季度总结或半年总结），

并自评工作业绩。4个工作日内，直接上级对员工提交的工作总结进行评估,并

根据需要对员工自评进行调整。

4个工作日内，部门经理对员工考核进行确认或调整。4个工作日内，BU

（业务单元）总裁或副总裁对考核结果进行确认，并提交HR（人力资源部门），

HR将考核结果反馈给每一个员工。

考核结果应用

腾讯的绩效考核分为s、A、B、C四个等级，依次对应为优秀、良好、合

格、待改进四个等级。各等级的比例分布为5%、40%、50%、5%。

对考核结果为S级的普通员工和基层干部，将授予''腾讯优秀员工「“腾讯

优秀基层管理干部”荣誉称号。相应激励方式包括通报表彰、召开表彰大会进行

颁奖、发放奖金与奖品等。

对考核结果为C级且部门评估为“不合格”的普通员工，将进行辞退处理；对

考核结果为C级且部门评估为“待改进”的员工，部门将制订强制的“绩效改进计

划”，并根据情况给予培训、转岗、降薪等处理；