战略性计划和计划实施课件

战略性计划和计划实施第一节战略愿景和使命陈述10~30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标核心意识形态远大的愿景核心价值观核心目标愿景和使命陈述生动逼真的描述一、核心价值观（corevalues）二、核心目标（corepurpose）三、10~30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标（10-to-30yearBHAG）四、生动逼真的描述（vividdescription）第二节战略环境分析一、外部一般环境※政治环境※社会文化环境※经济环境※技术环境※自然环境二、行业环境潜在入侵者供应商买方替代品生产商行业竞争对手现有企业间竞争新潜入者的威胁买方的讨价还价能力图：驱动行业竞争的五种力量供方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁1.现有企业间的竞争研究2.入侵者的研究3.替代品生产商研究4.买方的讨价还价能力研究5.供应商的讨价还价能力研究三、竞争对手竞争对手可以从以下的群体中识别出来：1.不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；2.进入本行业可以产生明显的协同效应（synergy）的企业；3.由其战略实施而自然进入本行业的企业；4.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。竞争对手分析必须回答：

在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动？竞争对手的战略行动意味着什么及我们如何对付？我们应该规避那些领域，因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？四、企业自身

企业的各种价值活动分为两类，基本活动（primaryactivities）和辅助活（supportactivities）企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动图：企业价值链：基本活动及辅助活动五、顾客（目标市场）总体市场分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择

图：目标市场研究第三节战略性计划选择一、基本战略姿态二、企业核心能力与成长战略一项能力能否成为企业的狠心能力必须通过五项检验：1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。2.不是物理性资产。3.用户价值。4.独特性。5.延展性。三、防御性战略

常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。分类战略定义基本战略（genericstrategy）成本领先（overallcostleadership）特色优势（differentiation）目标集聚（cost-or-differentiation-focus）企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务分类战略定义成长战略Ⅰ（develop-mentstrategy）:即核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化（forwardintegration）企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制后向一体化（backwardintegration）企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化（horizontalintegration）企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制多元化战略同心多元化（concentricdiversification）企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务混合多元化（conglomeratediversification）企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务加强型战略市场渗透（marketpenetration）企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场分额市场开发（marketdevelopment）企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发（productdevelopment）企业通过改进或改变产品或服务而提高销售分类战略定义成长战略Ⅱ即核心企业能力外扩张战略联盟（strategicalliance）企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源虚拟运作（virtualoperation）企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去出售核心产品（coreproductssaling）企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工分类战略定义防御战略（defensivestrategy）收缩战略（retrechment）通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力剥离战略（divestiture）企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务清算战略（liquidation）企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售第四节计划的组织实施一、目标管理（一）目标管理基本思想1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。而不是由他的上级来指挥和控制。5.企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。（二）目标的性质1.目标的层次性2.目标网络3.目标的多样性4.目标的可考核性5.目标的可接受性6.目标的挑战性7.伴随信息反馈性（三）目标管理的过程1.制定目标2.明确组织的作用3.执行目标4.评价成果5.实行奖惩6.制定新目标开始新的目标管理循环二、滚动计划法具体计划

比较具体计划

比较粗略计划20002001200220032004具体计划

比较具体计划

比较粗略计划20012002200320042005绩效分析实际执行中的经验五年计划调整的措施方案选择2001实际执行情况计划本身的原因2000实际完成情况加强和改善措施绩效分析

图：五年期的滚动计划法三、网络计划技术（一）网络计