精益生产品质管理学习心得

精益生产品质管理学习心得

精益生产培训的目的：通过实施精益生产以提高产能稳定

性和利用率，产品质量和及时准确的交货表现。

对于生产品质的管理，首先需做到以下几点：1.工序自检;

2.上工序或供应商来料检验；

3.提升生产制造工艺，如通过设计DOE试验，获取最佳生

产制作条件、参数；

QA网络的建设意义在于，品质不仅仅是品质部单一部门进

行管理，而是通过工厂内各部门提升品质意识，全员参与，共

同提升品质的过程。从事后把关变成事前预防，一旦生产过程

处于控制状态，就要维持这种控制状态，才能保证品质。维持

控制状态可以采生3种方法：操作者的更多的参与、统计过程

控制、防错装置化。QA网络评价活动以制造部门为主，同时物

流、品管、生产技术等部门连成一体共同实施。QA是对质量保

证程度进行评价的工具之一。管理人员必须有强的质量意识并

具备专业知识才能正确使用。管理者高度重视并有效指导是使

用QA网络成功的关键。

QC工位表主要用于对重要的品质控制项目进行管理和控制。

品质改善的运作模式为PDCA,即计划、执行、检查、总结。

PDCA是环环相扣，必须按步进行，不可逾越。同时每一次循环

的结束，代表着品质的提升。其中总结为最重要的阶段，总结

就是总结经验、肯定成绩、纠正错误及提出新的问题。

全面质量管理TQM,主要是将过去的事后检验，以把关为

主，转变为事前预防改进为主，从管结果到管因素的转变过程。

TQM的主要特点为：全面的质量管理、全过程的质量管理、全

员参与的质量管理、质量管理的方法是科学的、多种多样的。

6。品质管理，是生产品质的最终保证，在生产过程中降低

产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。6。是一个

目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%

是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是

有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

通过对精益生产中品质管理的学习，结合自身工作岗位实

际情况，本人对工序的品质改善提出以下几点建议：

L上工序来板时，收板人员必须先进行抽检，确保没有重

大品质问题的状况下才能收板过数；

2•加强对各岗位员工的品质质量管理方面的培训，提升品

质意识及判定缺陷的能力，如此可增加员工在检验或生产过程

中的自检能力，将问题解决在萌芽阶段，做到事前预防；

3•对于本工序检验出来的问题，需及时反馈至责任工序，

督促责任工序进行相应改善。对于重特大品质问题，需上报工

厂管理层，同时迅速组建相应的改善小组，小组成员由各部门

人员组成，形成完整的QA网络体系，最终达成改善品质的目的;

4.通过对PDCA模式的认知，是需将后续的品质改善按此方

式进行，先有周密的改善计划，彻底的执行力，真实的检验结

果，认真的总结改善过程中的得与失。

5.6。为本工序改善品质的终极目标，目前工序仍存在许多

问题，但是相信通过统计分析问题，最终一定能达成99.99966%

的目标。

一、学习内容企业文化建设：（一）、员工思想导向宣传

工作方面：

1、成立公司企业文化建设小组，负责公司企业文化的推广。

2、创立公司内部刊物，具体方案如下；（1）、创刊理念；进

一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的

归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展；（2）、刊物形

式：杂志；（3）、刊物规格：用a4纸进行双面彩色印刷；

（4）、刊物的名字：在全公司内以有奖征集的形式进行征集，

经过筛选，最后报总经理审批实行；弘扬企业精神内涵，树立

起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设

持续健康发展。

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥

聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员

工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因

工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找

到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇

佣的是'〃一整个人\”，不精益的企业只雇佣了员工的'”一双手

证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，

试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生

产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句

空话。

原则6：基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，

生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产,

这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成

损失。过去丰田使用'“看板'"系统来拉动，现在辅以ERP或

MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。原则7：标准

化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和

束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来

做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不

是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8：尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥

聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员

工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因

工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找

到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇

佣的是\"一整个人\",不精益的企业只雇佣了员工的'”一双手

\".原则9：团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的

组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成

不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,

该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的

部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团

队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、

成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问

题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。原则10：满足顾客

需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼

前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从

不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不

应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保

持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示

其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增

长率相当稳定。原则11:精益供应链

在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外

部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损

俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精

益理念背道而驰，为了达到'"零库存'”的目标，将库存全部推

到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，

而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的

库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方

转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥

你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服

务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，

应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应

链，使每个人都受益。原则12：\”自我反省'"和'”现地现物\"

精益文化里面有两个突出的特点：'"自我反省'"和'"现地

现物\".

'"自我反省\"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改

进。丰田认为'”问题即是机会'"-当错误发生时，并不责罚个人,

而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的

知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝

大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家

千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

'"现地现物\"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场,

彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种'”现

地现物'”的工作作风可以有效避免'”官僚主义\”.在国内的上市

公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂

中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南

通中集的领导层遵循了'"现地现物'”的思想，高层领导每天都

要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。作用

精益生产主要研究时间和效率，注重提升系统的稳定性,50

多年来精益生产的成功案例已证实：

☆精益生产让生产时间减少90%☆精益生产让库存减少90%

☆精益生产使生产效率提高60%☆精益生产使市场缺陷减

少50%☆精益生产让废品率降低50%

☆精益生产让安全指数提升50%实施常见问题点

中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问

题点：1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到

精益生产的预期目的

2.急功近利。

那种要求'立竿见影”短期内就“大见成效”，发生大的

转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的

切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最

明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从

此改变意识，建立信心。4.样办区先行。

制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样

办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5.现场

“5S”作业没做好。

“5S”所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的

工作态度，难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。

“三个模皮匠，胜过诸葛亮”要集思广益，准备多个解决

方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要

想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动

手7.投入资金太多。

改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新

设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施

或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的

单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,

就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精

益的效能。编辑本段精益生产工具

1、5s与目视控制

“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清

洁

(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起

源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过

程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管

理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯

息。两天的课程可以帮助学员：

了解为什么要做5S,掌握推行5S和目视管理的步骤和方

法；了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及

一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。2、准时化

生产(JIT)

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是

“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产

方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小

的生产系统通过本课程的学习，使学员能够：

认识增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费；七种浪

费的识别以及最终消除浪费；

学会运用各种拉动方式实现准时化生产。3、看板管理

(Kanban)

Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批

零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图

象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡

片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：

生产看板和运送看板。本课程将使学员能够：介绍拉动系统看

板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组

织，标准化作业以及持续改善的重要意义；；

生产看板的作用就是购买的“资金”，你需要关注的是生

产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。

4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基

本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除

原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间,

防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意

度。通过两天的学习，让参加学员能够：了解库存管理的基本

概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统；

学习、掌握管理库存作业的技能；

掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。5、全面

生产维护(TPM)

TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的

设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防

止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

我们希望学员通过此次课程：理解5s与TPM的关系；

掌握OEE的计算和如何改善OEE；掌握实施TPM的方法；

如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM水平。6、

运用价值流图来识别浪费

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图

(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础

与关键点。通过本课程的学习，可使学员：

发现过程中何处产生浪费，识别精益的改进机会；认识价值

流的构成因素与重要性；掌握实际绘制“价值流图”的能力；

认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会

的次序。7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工

人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工

艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本

课程的学习，我们将了解到：能够设计和实施一个线平衡的生

产线；

了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题；知道何时

使生产率最大化。8、拉系统与补充拉系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后

道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量

从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系

统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉

系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通

过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习，学员可以：

理解拉系统和补充拉系统的定义；理解拉系统的关键参数及

计算