腾讯公司绩效管理制度腾讯公司绩效管理制度

腾讯企业绩效管理制度

腾讯企业绩效管理制度

第一章总则

1.1目日勺和原则

1.1.i绩效管理是以战略为导向，以经营目口勺计划为基础，以关键业绩指标（KP1）

为关键，通过持续改善、不停提高组织强调绩效日勺管理过程。

1.1.2绩效管理过程是不停循环日勺过程，包括四个环节：

根据企业目日勺和计划以及上一考核期日勺经验检讨，确定绩效指标和原则；

根据对KPI日勺不停记录进行绩效监控；

根据考核期初确定的绩效指标的到达状况实行绩效考核，在肯定成绩日勺同步进行经

营检讨，分析考核期内存在日勺问题，从自身去寻找问题本源，确定改善方向，并将

改善任务纳入到下一期的目日勺和计划之中；

将考核成果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，两者之间互相影响互相增进。

1.2绩效管理体制

L1.1管理组织与职责

执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯

彻实行。经营管理中心直头确定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实行。经

营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、汇报与反馈绩效

监控日勺成果。

专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效

管理实行措施和实行细则并领导实行。经营管理部门负责确定本专业集团绩效管理

实行措施和实行细则，并开展绩效管理的事务性工作。

各专业腾讯日勺绩效管理实行措施和实行细则须上报集团管理中心，经领导同意后实

行。

各组员企业可根据企业政策及制度以及企业的绩效管理实行措施和细则制定内部实

行方案，经总经理审定后实行。

企业策委会负责企业及各专业战略目日勺、成功关键原因（CSF）及年度经营方针、

经营方略及经营计划审定。

督委会参与绩效监控H勺各项活动，对绩效管理过程中出现H勺重大问题独立提巳意见

和提议。

各级管理者都是各自职责范围内绩效管理日勺负责人。

1.3合用范围

本制度合用于腾讯企业各级组织和所有员工。

绩效管理环境

2.1战略规划与CSF

2.1.1战略规划是绩效管理H勺基点和主线根据。通过战略规划，确定集团总体、专业

集团和组员企业实现战略目H勺的成功关键原因（指最能有效影响企业价值发明的关

键驱动原因，简写为CSF），形成三个层次H勺CSF体系并明确方略重点。

2.2经营目日勺与计划

经营目日勺与计划是实行绩效管理H勺基础和直接根据。经营目H勺与计划H勺精确性直接

影响绩效原则的先进可行性和绩效考核H勺客观公平性。

3.3绩效指标确定的一般程序

3.3.1企业常规KPI确实定

综合考虑企业总体战略目日勺，通过经营分析，自上而下，逐层分解，各组员企业日勺

方略重点并选用对应日勺常规KP1。

企业日勺常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。

企业常规KPI指标为3-7个。

3.3.2企业改善KPI确实定

企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中日勺

重要问题和“短板”，提出对应日勺改善措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础

上，与企业确定下一考核期日勺改善计划，并提出相对应的KPI作为改善KPP经双

方沟通之后确定。

改善KPI指标一般不超过5个。

3.3.3部门KPI确实定

部门H勺KPI指标由企业经营班子根据企业目H勺和计划，结合部门职责和部门经营检

讨成果，经双方沟通之后确定。

部门主管在企业经营班子日勺指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的J重要问题

和“短板”，提出对应的改善措施。企业经营班子在部门经营检讨的J基础上，与部

门确定下一考核期的改善计划，并提出相对应的KPI作为改善KPI，经双方沟通之

后确定。

部门KPI指标一般不超过5个。

3.3.4KPI指标值设置

关键绩效指标设目的值和挑战值。目日勺值是在既有附J环境条件下，企业和部门根据

战略目的分解确定的绩效目日勺；而挑战值是指通过捕捉新日勺市场机会、充足挖掘内

部潜力和经营创新，力争到达的绩效成果或体现。

常规KPI的目的值经双方充足沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达•常规

KPI中收入和利润的）挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加

日勺指标值也作为挑战值。

挑战值的有效截止期为第二季度末。

3.3.4管理要项确实定

企业H勺管理要项确定措施同企业KPI确实定。

部门日勺管理要项确定措施同部门KPI确实定。

管理要项应当详细描述到达日勺时间、状况并且制定详细的评分项目和原则。

企业管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。

3.3.5员工绩效指标确实定

企业一把手及部门一把手日勺绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致。

实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的企业

或部门的绩效指标一致。

企业经营班子其他人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI

和管理要项中分解出有关指标，与其充足沟通后确定。

非管理类员工的JKPI根据部门承担日勺KPI及员工所任职岗位B勺职责，由直接主管与

其充足沟通后确定。

员工8勺行为指标由直接主管与其沟通后确定。确定措施参见《腾讯企业KPI指标与

行为原则对应表》。

行为指标应当详细描述到达日勺时间、状况或者制定详细的评分项目和原则。

行为指标一般不超过6个。

3.4指标权重设置

3.4.1确定权重的根据和原则

一般而言，常规KPI指标权重不小于改善KPI指标、管理要项。

与企业最终经营成果关系越亲密，指标权重越高。

反应企业经营管理总体布署日勺指标权重较高。

反应企业战略性H勺KPI指标、管理要项和行为指标权重高〃

被考核者可控程度大日勺指标权重高。

综合性强的指标权重高。

一般每一项指标日勺权重K不不小于5%。

3.4.2腾讯企业和组员企业KPI指标的权重为70-80%，管理要项的J权重为20-

30%o

3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。

3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管根据下属阶段性工作

特点、工作难点及普遍存在H勺问题加以确定。

3.5绩效管理内容H勺综合体现形式

3.5.1组织绩效管理内容的综合体现形式为目的J责任书和绩效考核表。

3.5.2员工绩效管理内容为综合体现形式为管理者述职表和员工绩效考核表。

绩效监控与反馈

4.1绩效监控的目的

4.1.1绩效监控是绩效管理日勺关键环节，以腾讯企业日勺记录系统有基础，通过绩效监

控可定期理解组织运行状态与员工工作状况，及时发现运行中日勺问题和偏差，并采

用合适的对策与措施，使组织和个人日勺绩效不停改善。

绩效考核

5.1组织的绩效考核

5.1.1考核分类

组织日勺经营绩效考核分为企业考核和部门考核两类。

5.1.2考核组织

集团企业总裁领导集团的组织考核工作。经营管理中心是腾讯组织考核的归口管理

部门，负责四大中心、专业腾讯日勺考核实行和考核成果的汇总、应用。

总经理领导我司组织考核工作。经营管理部是专业集团组织考核日勺归口管理部门，

负责组织实行对各部门、各组员企业H勺考核和考核成果的;汇总、应用。

各组员企业总经理领导本企业的内部考核工作，由行政办公部门或者计划记或部门

中的一种部门负责企业部门考核日勺实行和考核成果的汇总。

5.1.3考核内容、原则及考核根据

各级企业和部门考核H勺内容以年初签订的目H勺责任书为准。

绩效监控体系定期生成的数据和监控成果汇报是考核H勺根据。

管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定日勺评价原则为考核根据。

5.1.4考核周期和考核方式

各级企业和部门均进行年度综合述职考核。

实行季度自我考核，企业主管部门对其进行季度考核监控。

组员企业实行月度自我考核，主管部门对其进行月度考核监控、季度考核。

企业和组员企业内各部门实行月度考核。月度考核采用自评和两级主管评价结合日勺

方式。

月度、季度考核在每月度/季度财务、记录数据上报后日勺一周内完毕，年度考核在年

度财务、记录数据形成后日勺二周内完毕。

5.1.5述职评价小组

企业总部和各部门成立述职评价小组

述职评价小组的组员分为正式组员和列席人员，正式组员有评价打分权，列席人员

只有评议质询权。若小组组员是被考核单位日勺组员时，应回避。

5.1.6述职考核程序

每年年末，被考核单位需在经营分析和经营检讨日勺基础上，提出下一年度本企业、

本系统、本部门的）方略重点、方略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）、管理要项

指标、指标值（或指标到达状况描述）和指标权重。

被考核单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。到达共

识后，由被考核单位将确认日勺内容分别填入（XXXX目日勺责任书》和对应B勺《管理

者述职考核表》中。

考核期末，被考核单位将绩效目日勺完毕状况记入《目H勺责任书》和对应的《管理者

述职考核表》中。

考核期末，考核者（述职评价小组或组员企业总经理）听取被考核单位及个人日勺述

职，并根据目的到达状况和述职评议状况对被考核单位做出评价、确定等级。

考核期内，因发生不可抗力致使计划难以完毕时，可以申请对原订的绩效目的进行

阶段性调整。

5.1.8考核得分和等级确定

各级组织日勺考核得分是《目日勺责任书》各项指标考核评分日勺加权之和。

指标项目日勺评分根据《目日勺责任书》中制定的详细评分细则及有关制度规定进行。

组织排序。同一级企业按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定措施，

如下表所示：

ABCD

等级

分数区间110分以上95—11080—9580分如下

同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制比例划分考核等级。

上级组织考核成果对下级组织的影响。专业集团日勺考核等级决定专业集团下属部门

日勺考核等级比例分布；组员企业日勺考核等级决定组员企业下属部门的考核等级比例

分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。

部门绩效考核成果与部门员工的考核等级试行挂钩关系如下：

ABCD

考核成果

企业考核成鼠、\

A25%30%30%15%

B20%25%35%20%

C15%20%40%25%

D10%15%40%35%

5.2员工绩效考核

5.2.1员工分类

根据考核特性的不一样，把企业员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类

三大类，分别采用不一样日勺考核方式：

类型合用范围考核方式考核责任者考核周期

年度

KPI、管理要项、行为上级述职评价小组

企业和部门任职（企业领导）

管理类能力改善与工作创新。组员企业总经理

者季度/年度

述职评价和两级考核（组员企业部门）

（部门负责人）

专业类、技术

专业技KPI和行为指标考核，

类、营销类职位直接主管月度

术类两级考核

任职者

技工、操作工

工作任务完毕和行为

（包括班组长、生

作业类指标考核，直接主管月度

产技工、操作

两级考核

工、辅助工）

5.2.2管理人员的考核

一把手绩效关联制。各级企业总经理和部门负责人（包括实际承担企业或部门经营

管理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门日勺绩效责任；其所负责企业或

部门日勺绩效考核成果，占其个人考核成果的80%；个人的创新和行为改善占其考核

成果日勺20%。

企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质，年终考核分值由

该企业1月至U月的绩效完毕状况进行评价，季度考核成绩仅作参照。部门一把手

H勺年终述职占60%日勺权重，月度或季度考核占40%日勺权重。企业或部门中若存在非

一把手的管理者，他们亦向对应级别述职小组进行述职，年终考核与平常考核日勺权

重确定参照与其职位相近日勺一把手。

多种兼职管理人员的绩效考核得分，由其所兼任日勺单位对其进行日勺考核成果加权汇

总得出。如是一把手则曰其负责日勺各单位考核分加权汇总得出。

管理类员工考核周期与其所负责日勺组织考核周期相似。

5.2.3非管理类员工的考核方式和考核责任者

非管理类员工原则上实行两级考核。

员工日勺直接主管为一级考核者，对考核成果日勺公正、客观性负责；直按主管的上一

级主管为二级考核者，对考核成果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核

成果日勺一致性。

二级考核者对考核成果有异议，可责成一次考核者重新考核，或者进行修改；若修

改，应向一级考核者反馈。

非管理类员工进行月度考核，考核时间为下月第一天。年终考核得分为月度考核成

绩的均值。

5.2.4考核过程和沟通

1.员工每月月底必须回忆与总结本月工作计划完毕状况，认真填写《员工月记表》，

上交直接主管。

2.一次考核者根据被考核者绩效指标B勺完毕状况，对被考核者绩效成果进行衡量与

评价，在《员工绩效考核表》中填写评语与提议，并对员工日勺绩效打分。

4.双方经充足沟通到达对考核成绩、问题与改善措施等H勺共识。在此基础上，确认

下期绩效目日勺。

5.最终，由被考核者和考核者共同确认考核成果。被考核者如对考核成果有异议、

经沟通未获得共识时，可按本制度规定提出考核申诉。

5.2.5考核得分与考核等级评估

无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考核等级待排序后按强制比

例规定确定。

员工日勺月度考核得分是其各项指标得分的加权之和。

3.考核等级比例日勺控制：

员工日勺月度考核遵照下列比例强制分布：

ABCDE

核成果

部门考核成果

A25%30%30%15%一

B20%25%35%15%5%

C15%20%40%20%5%

D10%15%40%25%10%

备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若

低于10人，参与“部门”上一级单位日勺比例分布，挂钩方式由上一级单位日勺直接主

管确定。

4.考核等级确定。员工的月度考核首先将所属人员考核得分按从高到低的次序排

列，然后根据上述规定的员工等级分派比例划分，确定每个人日勺考核等级。

5.2.6年度考核

部门绩效考核成果与部门员工的考核等级比例挂钩，详细挂钩关系由集团执委会每

年根据各专业集团的不一样状况设定。

企业经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内，汇总记

录考核成果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各企业业绩与总部各

部门业绩日勺挂钩比例。

部门绩效考核成果与部门员工的考核等级试行挂钩关系如下：

ABCDE

核成果

部门考核成果

A25%30%30%15%—

B20%25%35%15%5%

C15%20%40%20%5%

D10%15%40%25%10%

备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若

低于10人，参与“部门”上一级单位日勺比例分布，挂钩方式由上一级单位日勺直接主

管确定。

4•员工年度考核等级评估根据部门日勺年度业绩考核成果确定该部门所属员工日勺等

级分派比例。先将部门人员年度得分按从高到低日勺次序排列，再按等级比例分割，

确定每个人日勺考核等级。

5•各系统、各部门在每年1月25日前完毕上一年度内部员工日勺年度考核等级计算

评估工作，并于25日前汇总上报集团人力资本中心。

5.3考核成果的J应用

5.3.1企业日勺经营成果与薪酬总额挂钩，详细措施由薪酬的有关制度规定。

5.3.2员工当期考核成果直接与员工个人当期的）浮动工资挂钩。年终考核成果将影响

员工H勺年终奖及下年度的薪酬水平,详细措施由薪酬H勺有关制度规定。

5.3.3年终考核成果也是被考核者职务晋升、培训和调配的J根据之一。

5.3.4持续两年日勺绩效考核积分应用于任职资风格整，详细措施由任职资格制度规

定。

绩效考核成果存档与日诉

6.1考核成果存档

6.1.1企业经营领导层和中心负责人的述职考核成昊和有关材料于每年1月25日前

由企业人力资本中心汇总建档，永久保留。

6.1.2企业和组员企业各部门主任口勺月度考核成果，于考核下一月10日前由其人力

资源部门汇总至考核者的直接上级处审核后存档；年度述职考核成果于下一年口勺1

月25日前由企业人力资源部汇总建档；保留期两年。

6.1.3一般员工的考核成果由所属企业人力资源部门汇总保留，保留期限为一年。

6.1.4存档期届满时，由各保留单位负责销毁。

6.1.5如需查阅其他部门人员口勺考核档案，须向主管档案的人力资源部门提出书面申

请，同意后方能查阅。

6.2考核申诉

6.2.1考核单位向被考核单位反馈考核成果。假如被考核单位不一样意考核成果，应

先行沟通，也可按本制度中有关规定逐层申述。

6.2.2被考核者如对考核成果存有异议，应首先通过沟通方式处理。处理不了时，有

权向二次考核者申述；假如被考核者对二次考核者的J考核成果仍有异议，可以向人

力资源部门提出申诉。

6.2.3人力资源部门接到被考核者日勺申诉后，通过调查和协调，在十日内，向目诉者

答复处理成果。

6.2.4员工如对处理成果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察

机构进行投诉。督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。

附贝1J

7.1解释权

本制度的解释阐明权属腾讯企业经营管理中心和人力资本中心。

7.2实行细则

企业可在不违反本制度的前提下制定有关实行细则，报集团经营管理中心和人本中

心立案。

7.3修改'废除权

本制度的最终决定、修改和废除权属腾讯企业执行委员会。

7.4实行时间

本制度的实行时间为年月日。

附件：（如下表格均为电子版）

附件1《腾讯企业企业目的J责任书》

附件2《腾讯企业部门目的］责任书》

附件3《企业目口勺责任书调整表》

附件4《企业目口勺责任考核表》

附件5《腾讯企业企业季度考核表》

附件6《腾讯企业部门月度考核表》

附件7《2023年度腾讯企业财务部门月度考核表》

附件8《腾讯企业管理者述职表》

附件9《腾讯企业一般管理者月度绩效考核表》

附件1（）《腾讯企业非管理类员工月度绩效考核表》

附件1企业目日勺贡任书

经营班子组

单位第一负责人考核期年度

员

KPI指标（%）

序号常规KPI指标（％）指标类别指标阐明目的值挑战值气重

改善KPI指标（%）指标类另J指标阐明目的值挑战值权重

序号

管理要项（%）

序号管理耍项衡量措施衡量原则权重

有

关

说

明

上级企业负贡人：被考核企业负贡人：

时间：时间：

附件2部门目日勺贡任书

单位部门部门负责人考核期年度

KPI指标（%）

序号常规KP1指标（％）指标类用指标阐明目KJ值挑欣值权重

改善KPI指标（%）指标类别指标阐明目的值挑战值权重

序号

管理要项（%）

序号管理耍项衡量措施衡量原则权重

有

欠

说

明

企业总经理：部门负贡人：

时间：时间：

附件3企业目日勺贡任书调整表

申请变更单第一负责人申请变更时

位间

中请变更内

容

变更理由

上级企业总经理：

上级企业意时间：

见申请企业总经理：

时间：

附件4企业年度考核表

经营班子组

单位第一负贡人考核期年度

员

KP【指标（%）

序号常规KPI指标（%）目的值挑战值权重目B勺值到达状况到达状况评价

实际完毕比述职评

实际完毕自评得

率价小组得分

值分

(%)意见

目H勺值到达状况到近状况评价

实际完毕比述职评

序号改善KPI指标(%)目的值挑战值权重实际完毕自评得

率价小组得分

值分

(%)意见

管理要项（%）

序号要项衡量原则权重自评得分述职评价小组意见得分

考核得分合计等级述职评价负贡人：祓考核企业负贡人：

KPI完毕：分A：优秀B：良好C、合格

管理要项：分D：播要改善E、不合格

加减分项：分

附件5企业季度考核表

单位第一负贡人考核期第一季度

KPI指标（%）

本季到达状况到达状况评价

本季合计目

实际实际完经营管

序号常规KPI指标（%）指标类别指标阐明度目的到达权重自评

完毕毕比率理部门得分

的值比率得分

值（%）意见

序号改善KPI指标（%）指标类别指标阐明本季合计目到达状况到达状况评价

度目的到达实际实际完经营管

自评

的值比率完毕毕比率理部门得分

得分

值(%)意见

管理要项(%)

经营管理

序号管理要项衡量措施衡虽原则权重自评得分得分

部门意见

考核得分合计等级考核负责人：被考核企业负责人：

KPI完毕：分A：优秀B：良好C、合格

管理改善：分D：需要改善E、不合格

加减分项：分

附件6部门月度考核表

单位部门部门负资人考核期第一月份

KPI指标（%）

序号常规KPI指标指标类别指标阐明本月合计目权重本月到达状况到达状况评价

(%)目的的到达实际实际完所属企业

自评

值比率完毕毕比率总经理意得分

得分

值(%)见

本月到达状况到达状况评价

本月合计目—

改善KPI指标实际实际完所属企业

序号指标类别指标阐明晒的到达权重自评

(%)完毕毕比率总经理意得分

值比率得分

值(%)见

管理要项（%）

所属企业

自评存

序号管理要项衡量措施衡量原则权重总经理意得分

分

见

考核得分合计等级企业总经理：部门负责人：

KPI完毕：分A：优秀B：良好C'合格

管理改善：分D：需要改善E、不合格

加减分项：分

附件7财务部门月度考核表

单位部门部门负责人考核期一月份

KPI指标（%）

合计本月到达状况到达状况评价

本月

目的实际实际完所属企业

序号常规KPI指标（%）指标类别指标阐明目的权重自评上级财务

到达完毕毕比率总经理意得分

值得分主管意见

比率值（%）见

合计到达状况到达状况评价

本季

目的实际实际完所属企业

序号改善KPI指标指标类别指标阐明度目权重自评上级财务

到达完毕毕比率总经理意得分

的值得分主管意见

比率值(%)见

管理要项(%)

所属企业

上级财务

序号管理要项衡量措施衡量原则权重自评得分总经理意得分

主管意见

见

考核得分合计等级企业总经理：上级财务主管：部门负责人：

KPI完毕：分A：优秀B：良好C、合

管理改善：分格

加减分项：分D：需要改善E、不合格

附件8管理者述职表（绩效部分）

考核层

姓名单位职务考核期年度

次

KPI指标（%）

到达状况自评到达状况评价

挑战被考

序号常规KPI指标（%）指标类别指标阐明目的值HE述职评价

值核者得分得分

小组评价

自述

到达状况自评到达状况评价

挑战被考

序号改善KPI指标（%）指标类别指标阐明目的值权重被考核者

值核者得分得分

自述

自述

管理要项（%）

序号管理要项衡量措施衡量原则权重述职评价小组评价得分

有

尖

说

明

管理者述职表（个人潜能'素质和能力改善部分）表三

姓名部门职务考核层次考核期年度

能力改善与工作创新（20%）

项目权重自我总结考核者评语及下期工作期望