医院定岗定编人力资源规划教学设计（医院管理干部培训班专用）

医院定岗定编人力资源规划教学设计（医院管理干部培训班专用）  一、教学基本信息  【基础】课程名称：基于高质量发展的医院定岗定编人力资源规划  【基础】课程性质：本课程为医院管理中高层管理人员核心能力提升系列课程之一，属于人力资源管理专业必修模块。它是一门融政策性、科学性、实践性和操作性于一体的应用性课程。  【基础】授课对象：本教学设计面向的学员为各级各类公立医院、民营医疗集团的院级领导，人力资源部、运营管理部、财务部、医务部、护理部等职能科室负责人，以及临床医技科室主任、护士长等参与医院管理与决策的核心骨干成员。学员均具备一定的管理实践经验，但对系统化的人力资源规划与定岗定编方法论尚需深度掌握。  【基础】授课学时：总学时为8学时（每学时45分钟），建议安排在一天内完成，或分两次集中授课。具体分配为：理论讲授4学时，案例研讨与实操演练3学时，总结与答疑1学时。  【基础】教学方式：本课程摒弃单一的理论灌输，采用多元混合式教学模式，主要包括：启发式讲授、案例教学法（融入真实医院咨询案例）、小组研讨法、情境模拟法以及实操演练法。通过“理论解析+案例印证+工具演练+方案优化”的闭环设计，确保学员听得懂、学得会、带得走、用得上。  二、课程定位与设计理念  【重要】课程定位：本课程立足于国家公立医院高质量发展的宏观背景，深度契合《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》、《关于推动公立医院高质量发展的意见》等政策文件精神。课程将定岗定编从传统的人事管理事务性工作，提升至战略人力资源管理的高度，视其为连接医院发展战略与日常运营效能的关键枢纽。通过科学的定岗定编，旨在构建一个“精简高效、结构优化、权责明晰、动态调整”的人力资源配置体系，为实现医院精细化运营、优化学科布局、提升医疗服务效能及完善绩效薪酬分配体系奠定坚实基础。  【重要】设计理念：秉持“以战略为引领、以业务为核心、以数据为依据、以效能为准绳”的设计理念。  以战略为引领：确保岗位设置与人员编制紧密围绕医院的发展目标、学科建设规划和功能定位。  以业务为核心：深入剖析临床、医技、护理、行政后勤等各类业务的工作流程、技术特点和负荷强度，使编制核定贴合业务实际。  以数据为依据：摒弃主观臆断，运用数理统计、工时测量、回归分析等科学方法，让数据说话。  以效能为准绳：追求的不是单纯的人员精简，而是人力资本投入产出效益的最大化，实现医疗质量、患者安全、员工发展与运营效率的和谐统一。  三、教学目标  根据柯氏四级培训评估模式，本课程设定四个层级的教学目标：  （一）反应层：激发学员对人力资源规划工作的深度思考与专业兴趣，使其认同科学定岗定编对于医院管理的战略价值，并建立用系统思维解决人力配置问题的意识。  （二）学习层：通过系统学习，使学员能够：  1.【基础】准确阐述新时期公立医院定岗定编的政策依据、核心理念与基本原则。  2.【重要】熟练掌握并区分岗位分析、岗位设置、编制核定三者之间的逻辑关系。  3.【核心】至少掌握三种以上针对不同类别人员（医师、护士、医技、行政）的编制核定方法，并能辨识其适用条件。  4.【基础】能够独立解读和初步编制《岗位说明书》，明确其核心构成要素。  （三）行为层：课程结束后，学员能够将所学知识和工具应用于实际工作：  1.能够运用业务流程梳理的方法，对本部门或相关科室的岗位设置进行初步诊断。  2.能够根据科室业务量数据（如门急诊量、出院患者数、手术量等），运用公式测算出初步的人员编制需求。  3.能够与人力资源部门进行专业化沟通，共同探讨并形成科学合理的科室人力规划方案。  （四）结果层：通过课程的推广与落地，推动所在医院或科室逐步实现人岗匹配度提升、人力成本结构优化、员工工作负荷改善以及患者就医体验的提升，最终助力医院实现高质量、可持续发展。  四、教学重难点  （一）【核心重点】：定岗定编的系统方法论。  1.如何将医院战略目标分解为具体的人力资源需求。  2.各类岗位（临床医师、护理人员、医技人员、行政后勤）编制核定的数学模型与计算方法。  3.岗位说明书的规范化编写与实际应用。  （二）【核心难点】：编制的动态核定与跨科室协调。  1.如何打破科室壁垒，建立基于资源共享和学科协同的编制核定机制（如全院一张床、共享医技平台）。  2.如何处理临床业务量波动（季节性、突发公卫事件）对人员编制的冲击。  3.如何在编制总量控制与各科室个性化需求之间寻找平衡点，平衡各方利益，顺利推行方案。  （三）【高频考点】：定岗定编与绩效考核、薪酬分配的内在逻辑联系。这是医院管理者最为关心，也是最容易出现“两张皮”现象的地方。  五、教学准备  （一）讲师准备：授课讲师须具备深厚的医院人力资源管理理论功底，同时拥有多个医院定岗定编咨询实战项目的经验。能够信手拈来各类医院的真实案例，并对学员提出的个性化问题进行精准把脉和有效指导。  （二）学员准备：课前建议学员搜集所在医院或科室的以下资料：  1.近三年的门急诊量、住院手术量、出院患者数等核心业务数据。  2.现有的人员花名册（包括职称、学历、岗位类别）。  3.科室现有的组织架构图或岗位设置清单。  4.工作中遇到的最困惑的两个人资源配置问题。  （三）教具准备：分组研讨用的白板、白板笔、便签贴；用于计算演练的普通计算器；印制好的《岗位说明书》空白模板；典型的医院组织结构图和定编测算表样例。  六、教学实施过程  【导入环节】破冰与启思：从“人”的困惑说起（15分钟）  讲师活动：  1.开场白：各位医院的管理精英，大家上午好！今天我们共同探讨一个看似简单，实则困扰无数医院管理者的话题——“我们到底需要多少人？”是医生抱怨太累要加人，还是院长觉得人力成本太高要减人？是人浮于事，还是人手不足？  2.情境设问：请大家闭上眼睛，回想一下，在你的管理工作中，是否遇到过这样的场景：某个科室业务量猛增，申请进人，但院里总是以“编制冻结”为由拒绝；或者新大楼启用，新科室成立，对于配多少人、设什么岗，大家争论不休，最后只能凭感觉凑合一个数。  3.引出主题：这些困惑的背后，其实都指向了一个核心命题——我们缺乏一套科学、系统、动态的“定岗定编人力资源规划”。今天，我们就一起来解开这个谜题。  学员活动：聆听、回忆、思考，初步感知问题情境，进入学习状态。  第一单元：理念篇——定岗定编的战略价值与底层逻辑（45分钟）  （一）【基础】从“人事管理”到“战略人力资源管理”的跨越  1.时代背景：国家政策倒逼管理升级。详细解读《公立医院高质量发展促进行动（）》中关于“激活公立医院高质量发展新动力”的要求，强调人事管理制度改革是核心引擎110。  2.战略定位：定岗定编并非简单的“加减法”，而是医院三大战略决策——战略定位（做什么）、运营模式（怎么做）、学科建设（谁来做）——在人力资源层面的具体投射2。它决定了人才队伍的规模和结构，进而决定了医院核心竞争力的边界。  （二）【基础】定岗定编的核心概念辨析  1.“定岗”：解决“做什么”的问题。是基于医院战略和目标，对工作任务进行分工、归类、整合，从而确定岗位的过程。核心成果是《岗位说明书》和《岗位设置图》。  2.“定编”：解决“做多少”的问题。是在定岗的基础上，根据医院的工作量、技术水平、设备条件等因素，核定各个岗位需要配备的人员数量。核心成果是《人员编制表》。  3.逻辑关系：先定岗，后定编。岗位是“棋子”，编制是“棋盘上棋子的数量”，战略是“下棋的规则”。三者密不可分，动态匹配。  （三）【重要】定岗定编的基本原则  1.因事设岗原则：以工作任务为中心，而非因人设岗。  2.精简高效原则：控制管理幅度和层级，力求精干高效，避免机构臃肿9。  3.结构优化原则：兼顾临床、护理、医技、管理各类人员比例，形成合理的人才梯队（高、中、初职称配比）。  4.动态调整原则：编制不是一成不变的，应随着业务量、技术发展、政策变化而进行周期性调整4。  第二单元：技术篇——岗位分析的“望闻问切”（60分钟）  （一）【核心重点】岗位分析：定岗定编的基石  1.概念引入：岗位分析就像医生给病人看病前的“望闻问切”，是对岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。  2.信息收集的“六W一H”：    Who：谁来做？需要具备什么资格（学历、专业、资质、经验）？    What：做什么？工作任务是什么？核心职责是什么？    Whom：为谁做？汇报关系是什么？服务对象是谁？    Why：为什么做？岗位的目的是什么？如何与组织目标关联？    When：何时做？工作时间规律？有无夜班、应急任务？    Where：何地做？工作环境如何？（如手术室、ICU、放射科）    How：如何做？工作流程、技术方法、使用的设备工具是什么？  （二）【难点】岗位分析的方法与应用  1.访谈法：与在岗人员、直接上级进行结构化访谈，深入了解岗位实际。适用于岗位职责复杂、需要深度挖掘的场景。  2.问卷法：使用标准化问卷，大规模收集信息，便于统计分析。适用于普适性岗位的调查。  3.观察法：直接观察员工的工作过程，记录工作内容、频率和时长。适用于操作性强、工作内容重复性高的岗位，如护士、收费员。  4.工作日志法：让员工本人记录一段时间内（如一周）的每项活动及其耗时，是进行【工时测定】的基础。  实操演练引导：讲师展示一份填写完整的外科医生工作日志，引导学员分析其中包含的关键信息。  （三）【核心成果】《岗位说明书》的编制  1.结构解析：一份标准的医院《岗位说明书》包含但不限于以下模块：    岗位标识（岗位名称、所属科室、岗位编号、定员人数）    岗位概述（用一句话概括该岗位存在的核心价值）    工作职责与任务（按重要性排序，描述“做什么”及“做到什么程度”）    任职资格（学历、专业、职称、经验、能力、资质证书）    工作关系（内部汇报关系、横向协作关系、外部联系）    工作条件与环境（如是否接触放射线、有无感染风险等）  2.范例展示：展示一份编制规范的“呼吸内科主治医师”和“手术室责任护士”岗位说明书，让学员直观感受其专业性和严谨性7。  第三单元：实操篇——各类人员编制核定的“数学模型”（120分钟，含中场休息）  本单元是课程的核心，将分门别类地详细拆解编制核定的具体算法。  （一）【高频考点】【难点】临床医师编制核定  1.核心逻辑：医师的编制与门诊、住院、手术三大核心业务量直接挂钩。  2.核心公式一（基于门诊工作量）：某专科门诊医师编制数=（该专科日均门诊量×平均每个门诊耗时（分钟））/（每位医师日均有效工作时间（分钟）×系数）    详细解析：平均每个门诊耗时需考虑初诊与复诊差异；日均有效工作时间需扣除教学、科研、会议等非临床时间；系数通常为出诊率（<1）。  3.核心公式二（基于住院工作量）：某病区住院医师编制数=（该病区开放床位数×床位使用率×平均住院日相关因子×每床日所需医师工时）/（每位医师年均有效工时）    进阶模型：引入DRG/DIP权重。医师编制=Σ（某DRG组病例数×该DRG组权重×每权重所需标准工时）/医师年均标准工时。这个模型更能体现诊疗复杂度和技术难度610。  4.案例演练：给定某三甲医院心内科的门诊量、床位数、手术量数据，让学员分组计算该科室的理论医师编制数，并对比现有编制，分析差异原因。  （二）【高频考点】【难点】护理人员编制核定  1.核心逻辑：护理编制受患者自理能力、护理等级、病房管理模式影响最大。  2.经典模型一（基于护理等级）：病房护理人员编制=（一级护理人数×一级护理所需工时+二级护理人数×二级护理所需工时+三级护理人数×三级护理所需工时）/每位护士日均有效工时。此处的工时数据应来自前期【工时测定】。  3.经典模型二（基于床位使用率与床护比）：这是政策常用方法。如《全国护理事业发展规划》中提出的床护比标准。但需注意，床护比只是底线标准，不能完全反映实际工作负荷。    编制=实际开放床位数×床位使用率×（规定的床护比基数+机动系数）。机动系数用于应对急危重症、手术周转快等情况。  4.案例演练：比较“按护理等级”和“按床护比”两种方法计算结果的差异，引导学员讨论不同方法的适用场景。  （三）医技科室人员编制核定  1.核心逻辑：医技科室（检验、放射、超声、药剂等）以设备操作为主，编制与检查/检验工作量强相关。  2.核心公式：某设备编制人数=（该设备日均操作例数×平均每例操作耗时（含准备、操作、消毒、报告时间））/（设备日均额定运行时间）。  3.特殊考量：需考虑多台设备共享操作人员的情况，以及急诊值班的额外人力需求。例如超声医学科，不仅要算门诊患者，还要算住院患者和体检中心患者的工作量1。  （四）【难点】行政后勤科室编制核定  1.核心理念：行政后勤是医院的“支持系统”，其编制核定最具挑战性。通常采用比例法、职责分析法、标杆对比法。  2.比例法：按照医院总人员编制的一定比例来确定。例如，国家卫健委标准中，行政后勤人员占总编制的比例一般在10%20%之间。但需警惕“行政挤占临床”现象。  3.职责分析法：将行政后勤部门的各项工作职责进行梳理，评估每一项职责的年度工作量，折合成标准工时，再汇总计算所需人员。例如，人力资源部需要做招聘、薪酬、考核、档案管理等，每项工作都有固定的工作量周期。  4.标杆对比法：与国内外同类型、同规模、同发展水平的标杆医院进行对标，分析差距，优化调整2。  第四单元：应用篇——从方案到落地：构建动态管理闭环（60分钟）  （一）【重要】定岗定编与绩效管理的“联动机制”  1.承上启下：定岗定编是连接“战略”与“执行”的桥梁。科学的编制核定为绩效目标的设定提供了“责任主体”和“产能基础”。  2.编制与预算：人员编制直接决定了人员经费预算。通过定岗定编，可以实现人力成本的精准预算和控制1。  3.编制与分配：在绩效分配时，编制内人员是核算绩效工资总额的基础。同时，可以通过“增人不增绩效总额、减人不减绩效总额”的机制，激励科室主动优化人员结构，提高人效。  （二）【难点】动态调整机制的建立  1.定期复盘：建议每半年或一年进行一次编制核定数据的复盘，与业务量数据进行对比分析。  2.触发式调整：当出现以下情况时，应启动临时编制调整程序：    新学科/新病区/新设备投入使用。    医院发展战略发生重大调整（如申报国家级重点专科）。    突发公共卫生事件或医疗任务大幅波动。    国家出台新的政策标准（如新的评审标准）。  3.“全院一张床”与共享员工模式：探讨在医联体或集团化医院内部，如何打破科室、院区壁垒，实现人力资源的柔性流动和动态共享，提升整体编制使用效率3。  （三）阻力应对与沟通策略  1.识别阻力：定岗定编必然触动部分科室和个人的利益，阻力可能来自科室主任、资深员工等。  2.应对策略：    数据说话：用客观的业务数据和工作量数据作为依据，避免“拍脑袋”决策。    充分沟通：方案制定过程中，反复与科室负责人沟通，听取一线意见，解释测算逻辑。    试点先行：选择配合度高、基础好的科室先行试点，总结经验后再全院推广。    配套支持：对于因编制核减而出现冗余人员的科室，提供转岗培训、内部竞聘等人力资源服务支持。  第五单元：实战工作坊——为“标杆科室”把脉开方（90分钟）  （一）任务发布（10分钟）  1.案例背景：讲师提供一份模拟的“某三甲医院消化内科”资料包，内容包括：    科室介绍：床位50张，年门诊量8万人次，年出院患者2500人次，年胃肠镜操作1.5万例。    现有人员：医师12人，护士22人，其中高级职称4人，中级6人，初级24人。    当前困境：科主任抱怨护士忙不过来，要求增加5名护士；但运营数据显示护理工时测算并未严重超标。同时，内镜室患者等候时间过长，疑似医师或护士配置不足。  2.任务要求：各小组（每组56人）化身为医院“人力资源改革项目组”，在40分钟内，运用今天所学的至少两种方法，为该科室重新进行医师和护士的编制核定，并分析现有人员结构是否合理。最后形成一份简要的汇报PPT（可用白板代替）。  （二）小组研讨与方案设计（40分钟）  讲师深入各组，参与讨论，适时提供点拨和指导。重点观察学员是否能正确运用工时数据、是否能考虑人员结构、是否能提出动态调整的建议。  （三）成果汇报与交叉点评（30分钟）  随机抽取23个小组，每组派代表上台展示本组的测算方案和改革建议（限时5分钟）。  其他小组成员和讲师进行提问和点评。点评聚焦于：数据运用是否合理、方法选择是否恰当、结论是否具有可行性、沟通策略是否考虑周全。  （四）讲师总点评与方案优化（10分钟）  讲师对各小组方案进行总结性点评，归纳亮点，指出共