会员制营销在医药连锁零售中的运用- 连锁药店会员制

本科毕业设计（论文）

题目：会员制营销在医药连锁零售中的运用

——连锁药店会员制

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2015年12月15号

题目：会员制营销在医药连锁零售中的运用

零售药店盈利模式

摘要

零售药店的“一二三四”，涵盖了连锁药店经营的经营理念、组织运营、营

销策略、人才培养等各个方面的思考。“一”个中心：零售药店的经营理念，从

“以利润为中心”，至I」“以顾客为中心”的改变

关键词：会员制，顾客，连锁，零售

目录

第一章引言

第二章连锁药店的经营概念

2.1经营理念

2.2组织运营

2.3营销策略

2.4人才培养

第三章会员制连锁药店

第四章利润

第五章总结

第六章结果分析与讨论

第七章结论

参考文章网络文章：中国药店网，界面网，中国软件资讯网等

附录

第一章总论

2014年末，我国有药品零售连锁企业约为3600家，门店总数约为43万家，连锁药店24万

家左右、单体门店19万家左右。随着各大药店连锁规模的扩大、新版GSP认证的快速推进,

行业预测2015年末单体药店将会缩减到15万家左右，连锁化率大大提高。但是中小连锁企

业随着自己规模的扩大，管理成本快速上升。企业的房租和人工成本不断上升、医药电商也

不断蚕食零售的后场份额，如何增加终端骨科粘性、提升营业员专业化水平、提升企业运营

效力，都是各企业面临的共性问题。随着（移动）互联网、云计算、大数据、物联网等科技

发展；手机、平板、穿戴设备等硬件更新：B2B、B2C、微商城、020,行业协同等应用日新

月异。面对突如其来的浪潮，需要我们对行业、市场、用户、产品、企业价值乃至对整个商

业生态链进行重新审视。

第二章连锁药店的经营概念

2.1经营理念

“乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄”面对纷繁复杂的政策法规、社会环境、顾

客行为、生产成本、管理要素、组织行为等的变迁，零售药店建立盈利模式需要

考虑“一二三四”。它们涵盖了连锁药店经营的经营理念、战略规划、组织运营、

营销策略、人才培养等各个方面的思考。

“一”个中心“零售药店的经营理念，从“以利润为中心”，到“以顾客为中心

的改变”很多从业者会说，我们一直都似顾客为上帝。但是，当真正在实践过程

中，后续的落地政策却是从如何赚钱得到更高的利润出发。进行近乎疯狂的终端

拦截、高毛利药品替换、排斥品牌产品等行为。所以，如果以顾客为中心，就会

充分考虑消费者的感觉，从提高服务能力、调整商品品规、提高店员专业能力等

方面出发，使客流量实现质的提高。

“三”方（生产商、零售商、消费商）融合互动的格局正在形成

以消费者、生产商、零售商为三方的互动融合，正逐步取代过去生产商和零售商

各自为战，分别用品牌与渠道这两个翅膀去迎合消费者的第一代模式。因为这种

各自为战，不重视消费者感受的行为，日益变成品牌低价倾销、品牌厂家与零售

药店视同水火的分裂格局。这个变化意义重大，疾呼生产商和零售商都要重视零

售队伍的建设，形成新一代的以消费者为中心的经营理念。

药店分类“破四旧，立四新”零售药店开始从“定价”时代进入“定位”时代，

出现了终端类型的不同顾客群的“新四类”划分。按照一位长期管理人员分析，

过去将药店形态分为商业旗舰店、社区店、平价大卖场店和店中店的旧四类分法,

由于没有考虑顾客的定位经济逐渐被“新四类”分法所取代。新四类是指：

1、医保药店：药店以药品专业服务为主，主要向医保患者服务的药店。包括目

前热议的医药分开的医院药房托管药店等，往往有大型医药商业公司为后盾。

2、社区便利店，突出社区便利性，商品以大健康为主。

3、专业店：特定顾客店。针对某些特定的顾客而作的品类精选和优化，目前市

场上已经较为成熟的有：

1）药品高档饮片如参茸等：以高端客户和外国客人为主；

2）药品药妆柜台：以中青年女性为主要目标顾客的专业店

3）药品家用医疗器械、生活辅具等：以老年人为主要目标顾客的老年健康

生活馆

4、传统药店：指以老顾客为主的传统药店、品牌度高，存在时间较长的传统型

药店。

2.1组织运营

1、大势、定位和战略

所谓大势和战略，就是指从宏观的层面，从事于什么领域和在这个领域下的市场定位和行动

纲领。大势决定这个领域和行业的发展速度快慢，用某企业家的一句话：坐在风口上，猪也

能飞起来。战略是实现目标的行动步骤，迈克尔・波特的战略理论的五要素基本上概括了制

定和实施战略的精髓。

2、卓越运营

卓越的运营代表着更低的成本和更高的效率，这需要人力资源、物流体系、信息财务系统等

的协调一致高效运作，使得人、财物流有序融通流动。一般来说，外企的优势除了原研究和

品牌外，运营系统的完善、安全和高效也是其多年的优点，才使之不会随着人员流动而大幅

度变动。

海王星辰连锁公司的运营系统可谓是医药零售业界的翘楚。海王星辰携手SAP启动全新ERP

系统；强大的中央采购系统，统一配送，从而有效地提升了利润空间；商品系统一按利润率

将商品分开放置既增强了员工导购的可操作性;人力系统一高明的员工激励制度大大提升了

员工导购的积极性，大大提升了药品销售的主动性；行政管理一引入了美国最大的连锁药房

的管理井然有序。虽然在多元化的战略定位中海王星辰走了弯路，但并不能抹煞其在卓越运

营方面的高评分。

2.3出色营销

从过去打开电视就能看到"脑白金"，到现在新旧媒体热点节目上随时出现的“怕上火，就喝

加多宝”，都是出色营销的出色代表和杰作。医药连锁的营销工作一直以来比较被动，常常

是简单的打折买赠，或者是按照厂家的要求被动执行一些活动吗，主动的品牌化营销仍然鲜

见。在最近结束的一次论坛上，华氏大药房常务副总郑季春先生也委婉地对此提出了批评。

也有一些药店在营销上形成了自己的专长和特色，如北京的零售药店没有医保刷卡政策。

北京医保全新大药房的药店节能管理，特别重视到周边各部委办公楼宇的业务接洽和团购工

作。比如与部委的卫生室合作的戒烟讲座、防暑药品赠送及特殊产品介绍；在药店内部建立

老年健康生活管，吸引老年人到店里购买好玩好用的东西等。通过店长的积极外联服务，有

的药店销售额总竟然有半以上来自单位团购和外卖，店长成了药店的首席推销员。这也让

我想起了河北新兴连锁郭生荣先生发过的一个微博：“人脉就是钱脉，关系是生产力，朋友

是人民币。药店的店长建立人脉最快速、最简单的方法就是发名片一，当你发出一万张名片时、

奇迹将会出现，请您试试啊！”

2.4独特资源

在医药零售领域，同仁堂拥有深厚的中医药品牌资源，东北的各大型国有医药零售连锁拥有

和医院相同的医保刷卡政策，以及像金象网等拥有的巨量会员资源等，各地的医药连锁都在

增加自己能够拥有的独特资源和政策。这是很有中国特色的企、业竞争，当然有时候也会被优

势误导，忽略了前面讲到的几个市场因素的加强和提高。

在医改走到医院不得不交出医药销售蛋糕的今天，拥有与医院关系密切的医药商业公司的连

锁药店又拥有了一个独特资源一优先托管医院药房或者获准在医院内外设立关联药店，分院

得医院的外流处方收益，或者与医院结盟共享医药分成，这也是独特资源的一种体现。

第三章会员制连锁药店

博爱智谷：医药零售终端企业目前发

展的三个关键点

同花顺金融服务网2015-10-2410:39

2015年，对于医药连锁企业来说可谓是风起云涌的一年，在“弱增长深度持续、

大健康全面兴起、互联网真正发力、国家医药新政蓄势待发”等多重挑战叠加下,

如何作为难言轻松，在实现了线上线下业务同步发展后，广州博爱智谷医药连锁

又选择了一条创新之路，他们研发的智能终端售药机，以一种轻体量的终端布局

博弈于医药连锁的大市场。博爱智谷医药的高凤玲董事长从企业发展层面分享了

目前竞争激烈的医药连锁市场企业重要的三个软实力要素。

人才与创新

近年来，连锁药店人才流动较为频繁。随着业内外、国内外资本不断涌入药品零

售终端，药品零售业的竞争也不断向“高层次”发展。如今的连锁药店经营不再是

等客上门，要想业绩突出，就需要进行管理创新，建立自己的核心竞争力，而广

州博爱智谷医药选择以“博士班底，科研带头”的路线，抛开一般连锁药店人才”

以营“为主的局面，走出了以“终端研发，以研促产，管理与营销并行“的医药连锁

人才培养及发展的全新局面。

商业与发展

作为特殊的零售商业业态，医药零售有着其独特的发展规律。但是回归商业本质,

医药零售也必将走向“薄利多销”的趋势，所以抓住零售产业的本质，结合医药的

特殊性与商业特色，通过规模化经营才能实现企业长期可持续发展的目标。在这

・目标下，企业需要抛开原有的固化思维，围绕医药零售特殊性，选择一条能够

把握商业本质、与发展实践相结合的创新思路。在这一思路指引下，博爱智谷医

药的智能终端售药机应运而生。

IT与服务

连锁药店在药品终端渠道中扮演着日益重要的角色。“互联网+“的热潮，使得医

药这一最传统而古老的行业也毫无例外的受到了冲击和影响。如何顺利实现产业

转型，在互联网这一大潮中顺势而为、创新发展，成为医药行业中的佼佼者，是

博爱智谷医药多年来坚持不懈、积极探索的课题。中长期看，医药零售终端有望

成为医药互联网闭环中的超级C端，基于医药互联网思维，博爱智谷医药正在

潜心打造“以药店连锁实体网络为基础，实现三驾马车、三网合一，线上线下全

营销“的0T0医药零售创新模式。这种模式将超越过去网上药店的从纯流量模式

导入线下的思维，推动博爱智谷医药向科技创新型医药服务转型。

综上所述，广州博爱智谷医药正是凭借“人才、发展、创新“三大理念完成了医药

终端研发、线上线下合理布局及。2。连锁模式等全新医药连锁发展框架，打开

了企业的跨越式发展之路。

由于连锁门店分布区域分散、门店类型不一样，商圈顾客的产品需求也不一样。

如果企业没有建立系统化的运维管理体系，没有建立以信息系统为技术支持的管

理体系，缺少资金和人才，很难实现规模效益。同时，随着医药电商的兴起，很

多药店企业也纷纷投入B2C电商领域，这就给医药零售企业的管理带来更大的

挑战。

9月17日—19日，由中国食品药品教育培训中心携手青岛雨人软件主办的《医

药零售连锁企业系统化运营》系列培训会在山东青岛圆满完成。此次培训主要围

绕医药行业的系统化运营内容展开，邀请到行业资深专化管理方面的培训。青岛

雨人软件赵兴庭老师作为中国药品教育培训中心特约讲师，也是医药行业内品类

管理实际落地型指导顾问、企业内控体体系专家型顾问，从事医药行业二十多年,

在医药的品类管理和企业的信息化管理上具有丰富的经验。曾协助河南张仲景大

药房股份有限公司、济南漱玉平民大药房连锁公司、青岛国风大药房连锁公司、

江苏先声药店连锁公司、哈尔滨人民同泰医药连锁、甘肃众友健康连锁等多家大

型医药零售连锁企业建立过程控制体系、商品管理、会员管理、绩效KPI等方

面，以简单有效的方法帮助企业构建“以顾客需求为导向的快速反应体系”。

构建以顾客需求为导向的快速响应体系

要做好品类管理，首先要了解顾客的需求，商品的品类、服务的专业化、价格的

定位、购买的便利性以及店面的综合形象，无一不是影响顾客选择的要素。商品

的品类要满足商圈内顾客的需求，而不是盲目地追求所谓的品种齐全，否则会造

成大量药品的滞销。药店的“专业化服务”不是简单的“服务态度好、标准化用语”,

“用药的适应症、用药的安全性”决定着药品与其他快速消费品的顾客行为差异，

50%左右的药品是店员影响了顾客的购买决策，所以提升营业员指导用药的专业

性，加强企业员工的专业化培训，也是提升企业竞争力的重要途径。价格形象定

位是吸引顾客进店的重要手段，价格的“高低”是比较出来的，要构建“零售价格的

快速反应机制”，针对同行的价格变化，能够快速反应。由于药品的特殊性，一

般顾客不会冲动性消费，所以“选址”是药店生存第一要义。当顾客有多家药店可

以选择的时候，进入的第一-个门店成交的概率最大。所以在多家同时竞争的环境

下，企业如何成为顾客的第一选择，是企业营运的关注焦点。简单些来讲，能够

让顾客感受到“品种全、价格低、服务好、质量有保障”的连锁企业，一定是销售

业绩比较好的企业。

数据说话，用数据引导决策

药品的品类管理品类管理涵盖了采购、营销、物流配送、商品陈列、绩效考核等

多个管理领域。从商品角度讲主要包括商品品类规划、商品角色定义；从采购上

讲主要包括新品引进与旧品的淘汰；从营销上讲主要包括商品的定价策略，商品

的促销策略；从人力资源上讲主要包括绩效提成策略、专业知识培训策略；从物

流上讲主要是连锁的请货及配送效率、库存管理效力；在商品陈列方面主要是提

升货架贡献，优化陈列空间。企业要通过工具了解门店客群结构：年龄结构、男

女结构、收入状态，知道不同结构客群的销售占比、客单价、品单价、客品数、

客品量等。门店要通过工具知道每个品类的销售占比、客单价、品单价、客品数、

客品量等，为补充新品提供依据。采购和营运要通过工具知道企业SKU结构布

局：知道整个连锁和每个门店的SKU数、品牌属性和主推属性的SKU结构、

销售结构。

青岛雨人软件开发的“智慧药房整体解决方案”，可以通过“供应链协同平台”对工

业和商业一体化管理，帮助生产企业的新品快速进入连锁企业，进入到区域的物

流配送企业，帮助生产企业解决最后一公里配送问题，帮助下游客户解决电子监

管码及批次检验报告工作量问题；通过落地顾问及专业的促销方案，帮助连锁企

业解决品种动销问题；通过“营业助手”，帮助营业员提升专业化营销水平、增加

客单价；通过'顾客特征管理体系'，帮助连锁企业增加顾客粘性、实现会员客类

的精准营销。这是雨人软件“为连锁企业构建以顾客需求为导向的快速反应体系”

服务的核心价值。除此之外赵老师还表示雨人软件将为“生产企业+商业企业+连

锁企业”构建更完整的生态圈；为“连锁企业+企业职员+会员顾客”提供更专业的

“学习体系、会员服务体系”；为“连锁企业+医院诊所”提供更便捷的一体化预约诊

疗体系。对于雨人软件未来进一步的发展，我们将共同期待。

日前，由青岛雨人软件科技有限公司主办的医药连锁系统化运营培训会议在成都

顺利举行。公司董事长赵兴庭针对“采购管理、库存管理、会员管理”3个方面为

四川省各大连锁药店负责人、管理人员各进行医药连锁系统化运营课程培训，旨

在帮助企业“提升采购管理能力、降低采购成本；解决缺货和滞销并存的问题；

实现会员粘性服务，实现线上线下的移动互联”。

赵兴庭老师作为医药行业品类管理实际落地型指导专家、企业内控体系专家，在

品类管理体系、零售连锁企业管控流程规划、财税体系筹划、信息化控制体系、

数据分析体系等方面拥有20多年的行业经验。此外，赵兴庭老师也是新版GSP

的计算机专项培训老师，曾为河南省、山东省、湖南省等多省市的GSP认证员

人员进行过计算机专项认证培训。

零售连锁企业面临的竞争压力分析

医药连锁的房租和人工成本不断上升、医药电商也不断蚕食零售的市场份额，中

小医药零售连锁企业压力越来越大。一方面来源于新品断供的压力：大型连锁企

业直接锁定新品、市场控销。另一面促销成本上升，毛利下降：中小企业体量较

小，供应商资源分配较少。再加上采购人员一味压价，使得供应商关系变差。其

实企业的采购人员需要一手托两面，既要为企业争取利益，同时也要获得供应商

的认可和支持，所以在采购层面需要制定一些企业标准，在采购谈判中以对方立

场考虑如何满足企业标准，便于维护客情关系。

另一方面来源于同行竞争的压力：大额连锁的并购蚕食、同行杀价恶意竞争、人

才挖角等。随着医药互联网的发展，医药电商竞争激烈，也抢占了连锁药店的市

场份额，另一方面是来源于国家政策的压力，新版GSP的推行，趋于常态化的

飞检，危机四伏，一不小心就可能面临被查处。更大的挑战，要求企业的规范化

管理、系统化运营体系等各方面都要不断更新，以便适应市场的需求和消费者的

需求。

由青岛雨人软件科技有限公司自主研发的G3-ERP医药流通行业解决方案，不

仅在管理工具上为企业提供完善先进的ERP系统，也为企业提供切合实际的管

理运营方案，在ERP方面针对医药流通行业商品多、供应商多、客户多的特点,

围绕GSP管理、采购管理、销售管理、核算管理、储运管理、分销配送管理等

环节的管理过程，实现数量、价格、金额、权限等的过程监控和异常预警。特别

是在采购的计划管理、比价管理；销售的价格体系管理、经营范围及资信的控制

管理；仓储物流的发货配送管理；各环节人员的价格权限管理；连锁的请货与配

货管理；总部与门店的铺货与退货管理；店店之间调拨管理；连锁体系的价格管

理、商品的品类管理以及零售连锁的VIP管理、促销管理、优惠券管理等方面,

可以帮助企业实现精细化、科学化的管控过程。

构建以顾客需求为导向的快速响应体系

随着市场竞争的加剧、国家对医药行业管理规范的逐渐完善、各项成本的不断上

升，越来越多的医药零售连锁企业面临竞争更加激烈和盈利能力下降的困境。商

品价格不断下滑，房租与人工不断上涨，管理成本不断增加，企业利润不断减少,

许多企业开始尝试进行品类管理，但不是深陷于价格战的恶性循环中，就是强推

高毛利商品，致使客流不断下滑，可见药品零售企业正面临精细化管理的挑战！

青岛雨人软件科技有限公司多年来在总结众多医药连锁企业客户应用的基础上，

综合医药流通行业的应用特点，总结出一套构建以顾客需求为导向的快速响应体

系（ECR）,涵盖了采购、营销、物流配送、会员管理、人力资源等多个管理

领域：采购管理主要包括新品引进与旧品淘汰；营销管理主要包括商品的定价策

略和促销策略；人力资源方面主要包括绩效提成策略、专业知识培训策略；物流

方面主要包括连锁的请货及配送效率、库存管理效率；在商品陈列方面主要是提

升货架贡献，优化陈列空间等；在会员管理方面主要利用大数据实现顾客特征管

理、利用移动互联工具实现顾客的粘性服务、实现营业员的专业化营销、实现会

员的精准营销。

传统医药企业转型互联网的优势

ERP是企业信息化基础，也是B2B、B2C、020电商的基础，未来电子商务将

呈现商品+专业化服务交织的形式，医药供应链协同需要搭上互联网的快车，更

需要ERP的数据支持。医药电商虽增速快，但是占比小起点低，目前处方药销

售并没有完全开放，未来一段时间内，医药电商依然会是低占比、高增长的状态,

传统B2c电商获取用户成本高昂。药品作为特殊商品，不同于快消品，在电商

平台想要实现销售额放量容易、实现利润增长很难。药店顾客对专业化服务的需

求远远大于目标产品的需求，传统连锁药店完全可以依靠自身的地面网络优势，

利用线下ERP会员大数据、打通线上会员行为，提升会员专业化服务。利用线

下密集的门店分布展开医药02。社区服务、健康管理服务等模式，增加顾客粘

性，实现低成本的电商模式拓展

药品零售业发展到今天，经历了低价、大卖场、多元化、大健康、高毛

利等一系列的变迁。如今，很多药品零售企业都在思考，未来连锁药店

的核心经营能力到底是什么？未来药品零售市场的竞争将会在哪个方向

哪个层面展开？自己的企业应该重点去提升什么能力以应对未来的市场

竞争？

事实上，每个企业面临的情况是不一样的。企业各自的战略，经营的规

模，经营方式，所在的市场区域、竞争环境等等都不一样。因此，很难

有一个适合于所有企业的解答。另一方面，企业目前的自身的一些情况

也不一样。有很多企业连基础的一些经营管理体系都没建好，要谈更复

合的企业能力，就比较难了。比如组织构架与业务流程设计、基本的采

购与商品管理能力、人力资源管理能力、市场营销能力、门店管理能力、

门店发展能力等等。

在具备了基础的连锁药店管理能力的前提下，我认为未来有十项能力对

于企业经营管理、市场竞争及取得好的绩效至关重要。

第一是战略管理能力

现在这个时代正以前所未有的速度变化。企业的未来越来越充满不确定

性。面临的危机、挑战和机会也越来越多。企业有一系列战略问题需要

去思考O

首先是企业的基本战略定位问题。是继续发展药品零售业，还是卖掉企

业，退出这个行业寻找新的发展机会?还是卖掉一项业务发展另一项业

务？如果要继续发展，如何发展?在哪里发展？是继续自己发展还是与人

合作发展?如何不继续经营，那如何卖?在什么时候卖？以什么条件下卖？

早卖迟卖有什么差别？如何面对医药分开?如何应对电商销售的压力？如

何扭转部份品类的销售流失到电商以带来的经营变化？如何应对大连锁

的压力？未来的开店布局模式是什么？是集中式密集布局还是离散式分

布布局？如何处理区域市场的多维竞争关系？这些问题，不是你把波士顿

矩阵、波特五力模型、SWOT分析、大战略矩阵、麦肯锡7s模型这些

东西玩得滚瓜烂熟就能搞得定的。你需要对世界正在发展的变化有深刻

透彻的了解，需要真正读懂这个时代，还需要有创造性的思维。

其次是后续的商业模式与赢利模式问题。企业未来的核心竞争力是什么？

在互联网时代，如何构建企业的商业模式，给顾客的核心利益是什么？

企业靠什么赢利？是靠商品差价获取利益，还是靠给供应商提供服务获

取后台利益，亦或是给顾客提供增值服务还是通过其它的方式获取利益?

是追求规模发展以形成成本优势，还是发展差化经营以赢得细分市场？

是进行全渠道发展以覆盖更多的市场面，还是深耕某一渠道市场做精细

化经营。你的企业的经营和服务如何才能形成竞争力？这一系列的问题

都需要有个明确的答案，不能解决这个问题的企业未来一定不可能得到

很好的发展。

再则是企业的品牌形象定位问题。过去中国的连锁药店，打赢的企业主

要靠的是商品经营能力、市场营销能力与门店发展能力。包括高毛利商

品的采购与销售能力、定价技术、单店营销能力、新店拓展能力等等。

这些能力支持做成功的多数企业的品牌形象都是以低价为核心。其品牌

内涵就是低价。但这一品牌形象在未来还适用吗？在新市场还适用吗？

是否要进行调整?如果要调整，那么是什么呢？如果确定了一种新的品牌

形象，那如果让企业的经营内涵确实与这一形象吻合呢？这一企业新的

形象如何才能建立起来呢？

还有就是企业的各项核心技术如何发展的问题。企业的信息技术、人力

资源管理技术、组织管理技术、门店管理技术、业务流程重组、物流技

术、新店发展技术等等各种连锁药店的核心技术如何进行持续的升级？

向哪个方向升级？升级过程中如何进行资源投入？如何运用互联网技术

进行升级等等，都是企业需要认真决策的问题。

其它还包括供应链战略、物流战略、企业文化战略等等各项战略。未来

都可能面临全新的变化。一旦战略错误，满盘皆输。而最大的难题就在

于这个世界的变化越来越快。过去打固定靶的战略制定方式正变为打移

动靶的战略制定模式。企业在制定战略过程中需要进行一系列不确定预

测。而用于进行预测的信息明显不足。这对企业的战略制定利调整能力

提出了极高的要求。

第二，供应链与价值链整合能力

供应链与价值链的整合能力在未来将变得越来越重要。它将从根本上决

定了药品零售企业的基本竞争力。

首先是价格战的问题。中国的药品零售业在过去十多年来，打了很长时

间的价格战。未来是否就不需要打价格战了呢？消费者未来是否对价格

就不敏感了？当然不是，价格是商品流通经营的核心。而且药品的消费

者一直都会是以中老年人，家庭主妇为主。他们一直是社会中的价格敏

感者。价格战永远存在，虽然价格战不是竞争的唯一要素。但未来与过

去的差别在于，未来价格战的核心是成本战，而且是规范经营前提下的

成本战。过去的价格战，更多靠的是定价技术，而有的企业靠的是不规

范经营，比如逃税及不为员工购买五险一金等方式形成的成本优势。未

来，随着中国不断地进行法制社会建设，将来还想靠违法经营以获得成

本优势的企业将会面临巨大困难。甚至将面临牢狱之灾。企业如何通过

自己的经营管理以获得成本优势，将是药品零售业者必须面对的重要问

题。要得成本优势，核心方式无非三点，一是能过规模优势形成成本优

势。二是通