管理软技术教辅

项目管理软技术教辅

（针对1510考期）

德鲁克（项目本）教研组

2023年6月

目录

第一章项目管理软技术导论.......................................

1.1技术的基本理论.........................................

1.1.1技术的内涵......................................

1.1.2技术的特点......................................

1.1.3技术的要素......................................

1.2硬技术与软技术.........................................

1.2.1硬技术...........................................

1.2.3软技术的价值....................................

1.2.4软技术的发展....................................

1.2.5软技术与硬技术的关系............................

1.3项目管理软技术概述.....................................

1.3.1项目管理软技术的内涵及特点.....................

1.3.2项目管理软技术的价值分析.......................

第二章项目利益有关者管理.......................................

2.1项目利益有关者的基本理论..............................

2.1.1利益有关者......................................

2.2项目内部利益有关者及其职责............................

2.2.1项目经理........................................

2.2.2项目组员........................................

2.3项目外部利益有关者及其职责............................

2.3.1项目经理.........................................

2.3.2项目总经理.......................................

2.3.3项目职能经理.....................................

2.3.4项目客户.........................................

2.3.5政府组织机构....................................

2.4项目利益有关者管理.....................................

2.4.1项目利益有关者管理的内涵及目的.................

2.4.2项目利益有关者管理的过程........................

2.4.3项目利益有关者关系管理..........................

第三章项目团体管理.............................................

3.1项目团体的基本理论.....................................

3.1.1团体的I内涵与分类................................

3.1.2项目团体的内涵和特性............................

3.1.4项目团体的发展..................................

3.2项目团体建设...........................................

项目团体建设的内涵及原则..............................

项目团体建设的过程.....................................

1.规定项R章程.......................................

项目团体建设的阻力....................................

3.3项目团体管理...........................................

项目团体的素质规定....................................

项目团体管理的过程....................................

项目团体管理的关键原因................................

3.4项目团体整合...........................................

项目团体整合的内涵....................................

3.5项目团体绩效...........................................

项目团体绩效的内涵与管理..............................

项目团体绩效管理体系..................................

高效项目团体建设......................................

第四章项目沟通管理.............................................

4.1项目沟通的基本理论....................................

沟通...................................................

项目沟通...............................................

4.2项目沟通的类型与形式..................................

项目沟通的类型........................................

项目沟通的形式........................................

4.3项目沟通管理概述......................................

项目沟通管理的特性和作用..............................

项目沟通管理的过程....................................

项目沟通管理的误区....................................

项目沟通管理的技巧....................................

第五章项目冲突管理.............................................

5.1冲突与冲突管理的基本理论..............................

冲突...................................................

冲突管理...............................................

5.2项目冲突与项目冲突管理................................

项目冲突...............................................

项目冲突管理..........................................

5.3项目经理的冲突管理....................................

项目经理与项目冲突....................................

项目经理冲突管理方略..................................

项目经理冲突管理过程..................................

5.4多项目冲突管理.........................................

多项目管理.............................................

多项目冲突.............................................

多项目的冲突管理......................................

第六章项目风险管理.............................................

6.1项目风险管理的基本理论................................

风险的内涵及特性......................................

项目风险的内涵及特性..................................

项目风险管理的内涵及特性..............................

项目风险管理时基本程序................................

项目风险管理组织......................................

6.2项目风险识别...........................................

项目风险识别的内涵和过程..............................

项目风险识别的措施和工具..............................

6.3项目风险度量..........................................

项目风险度量的内涵和过程.............................

项目风险度量的措施和工具.............................

6.4项目风险应对..........................................

项目风险应对的内涵和过程.............................

项目风险应对措施......................................

第七章项目领导力..............................................

7.1项目领导力的基本理论..................................

领导力................................................

项目领导力............................................

7.2项目各阶段领导力......................................

项目领导力............................................

7.3项目经理的领导力......................................

项目经理及其领导力....................................

项目经理的领导力素养.................................

项目经理领导力的塑造.................................

第八章项目文化管理............................................

8.1项目文化的基本理论....................................

企业文化..............................................

项目文化..............................................

项目文化构造..........................................

8.2高效的项目团体文化....................................

项目团体文化..........................................

高效项目团体文化的特性...............................

8.3项目文化建设...........................................

项目文化建设时目的....................................

项目文化建设的意义....................................

项目文化建设的关键问题...............................

项目文化建设的内容....................................

8.4项目文化管理...........................................

第九章项目知识管理............................................

9.1项目知识管理的基本理论................................

知识管理..............................................

企业知识管理..........................................

项目知识管理..........................................

9.2项目知识管理的实行....................................

知识管理..............................................

项目知识管理活动流程及技术实现.......................

9.3项目知识管理方式......................................

项目显性知识管理方式.................................

项目显性知识管理方式.................................

第一章项目管理软技术导论

1.1技术的基本理论

1.1.1技术的内涵

技术（Technology）,泛指根据际实践经验网百妫科学原理|而发展成"勺多种［直澜

邈国与睡。

1.1.2技术的特点

1.抽象性

抽象性描述了技术的本质，技术R勺抽象性体目前如下几种方面：

（1）技术是总结出来日勺一种措施，是一种抽象理论论述，而不是详细口勺活动过程或工

具实物。

（2）技术作为一种拍象，源于实践活动又高于实践活动。技术的抽象性决定了技术在

用来指导实践时总是不充足的。因此，在应用技术时必须故意识地把技术和实际联络起

来。

（3）技术是伴随人们认识的深化而不停深化的。任何总结出来的技术都不是一成不变

的，有待人类H勺深入完善，

（4）技术的抽象性决定了技术可以作为知识以信息的形式进行传播，技术的学习者获

得技术并不会导致技术传授者的损失。

2.目的性

目的性使技术区别于科学和知识。技术是有目的的，是以人为本的J,技术的价值也正

在于此。没有目的J,技术就不成为技术了。

例如：在地上挖一条沟，假如不清晰为何要挖这条沟，单单是挖沟这个行为就没有技

术意义。

3.环境性

技术发挥作用需要特定的J环境规定。技术是一种主观产物，而技术的环境性源于实

践的客观性。

技术的要素

技术的要素是指成为技术基本构造中时-•种独立成分H勺原因，如经验、技能、工具、

机器、知识等任何生产过程、任何技术都共同具有U勺基本构成原因。自“技术一词产生

开始，对技术的内在构造的理解是逐渐加深的。根据对技术所持的观点(如能力说、工

具说、知识说、劳动手段说等)不一样，先后出现了“|二要素说|"“树要素说卜和“阚

硬要素说|”等。

1.“二要素说”分为实体要素和智能要素

实体要素：如工具、机器、设备等：

智能要素：如知识、经验、技能等。

2.“三要素说”将智能要素与实体要素相结合而形成的过程、措施、工艺看做构造性

要素，

3.“软硬要素说”根据技术与否具有物质形态，把技术划分为软要素和硬要素。硬

要素是指具有物质形态的有形的技术要素，而软要素则指对物质要素进行操作的工

艺、措施、过程以及技能等非物质的无形要素。

作为技术系统H勺子系统，软技术也有自己的构成要素，包括实体要素和智能要素。

(1)实体要索是指人们在社会经济生活、人文活动、思维活动的实践中发班、总结、

掌握的处理问题的规则、制度、流程等。实体要素具有规范性、反复可用性等特性。

(2)智能要素是指人们在处理人与人，以及自己思维活动中所掌握日勺技巧和经验。智

能要素具有很强的I个体性特性。

1.2硬技术与软技术

1.2.1硬技术

(1)1.硬技术的内涵

(2)硬技术(HardTechnology)是相对软技术而言的，由计算机硬件与软件演变而

来。它是指直接用于生产资料和生活资料实体开发和生产H勺技术，如产品设计技术、计量

和测试技术、设备H勺制造技术等。

(3)硬技术欧J特点：硬技术成果以产品的实体实现。

1.2.2软技术

1.软技术U勺内涵

软技术(SoftTechnology)是相对于硬技术而言的。硬技术的“软化”，即软技术。

软技术是人类把在经济、社会、人文活动中发现的共性规律和经验，加以“故意识”

的运用和总结，转变成多种处理问题的规则、制度、机制、措施、程序、过程等操

作性体系。

理解软技术首先必须明确：

软技术属于技术的范围，具有技术的可操作性和技术H勺能效性，这是与科学日勺主要

区别。

软技术具有“软”性，这是与硬技术的重要区别。软技术所操作的知识根植于人的内

在意识活动，包括人H勺心理思维活动以及由心理支配而体现出来的人的行为,即不直

接体目前物的方面。

2.软技术的特点

软技术是围绕“人”U勺思维、思想、价值观以及人与组织的行为的技术，是围绕人类

社会进行发明和创新的技术v弓硬技术相比，软技术具有如下特点:

（1）与人、文化的关系更亲密。软技术是有思想、有观点、有强烈个性的技术，它

操纵硬技术应用的方向。同步，软技术的形成、体现、创新由人的个体原因和社会

文化环境原因所左右。

（2）硬技术中，技术的对象是针对“人体之外”是把人体作为“物”体。而软技术

中H勺人体是故意识、有感情、有思想、有价值观R勺生命整体。

（3）软技术是根植于意象世界的技术。软技术所噪作口勺是知识意象世界，包括抽象

领域（概念、模式、系统等）、感知领域（感情、情绪、感觉自身）等内控行为系

统，以及人的经济活动、社会活动等外显行为（受内控行为及价值观、道德观、情绪

等支配而体现出来的）系统。

（4）软技术是“非中”性的，带有明显的“人”的好恶。软技术的两重性决定其功

能H勺两重性，既是生产力乂是生产关系。

（5）软技术的作用和转化口勺成果，不一定都体现为有形产品和详细服务。

此外，它具有难以原则化、集成化、综合化等特点。

3.软技术日勺分类

1.根据知识来源划分：

1）来自社会科学知识的技术；

2）来自自然科学但具有“软性”特点的技术；

3）来臼思维科学知识的技术：

4）来自非老式科学知识H勺技术等。

2.根据服务领域划分：

技术是以实践为目的的，为社会欧I发展提供服务。根据服务领域，技术可分为商

务技术、社会技术、文化技术、体验技术、生命软技术、工程软技术、军事软技术和

政治软技术等。

3.根据软技术II勺功能划分。

根据其提供的服务功能，软技术可分为管理技术、组织技术、智力开发技术、智

力提供技术、协调合作技术、财产增值技术、关系技术、宣传诱导技术、市场技术、

设计技术、社会技术、文化技术、漂亮技术、环境创新技术等。

4.据技术软硬度与产业化程度关系划分口勺类别，如图1-2所示

图1-2：

1.2.3软技术的价值

1.2.4软技术的发展

1.2.5软技术与硬技术的关系

1.软技术与硬技术E向联络

不管软技术还是硬技术，它们都是技术，因此在技术的属性上是共同的，如技术的可

操作性、实践性、能效性、积累性等。

2.软技术与硬技术日勺区别

不过，作为一种特有的1技术范式，软技术与硬技术在多方面存在着问题：

L知识来源2.操作对象工操作目的J4.创新模式

软技术与硬技术的区别还体目前技术的参数和原则化、人的原因与技术的关系、技术

的载体和实现手段等方面。但在高技术时代H勺今天，软技术与硬技术互相渗透，结合得越

来越紧密，因此，只有将两者结合起来协调发展，技术系统才能不停创新，国家技术竞争

力才能不停创新，国家技术竞争力才能不停提高v

1.3项目管理软技术概述

1.3.1项目管理软技术的内涵及特点

1.项目管理软技术的内涵

项目管理软技术(SoftTechnologyinProjectManagement)是指在大量项目管理实践

日勺基础上，运用社会科学的原理，并根据“人”的经验和判断能力，采用有效的组织形

式，充足发挥个人丰富R勺经验、知识和能力，从对决策对象的本质特性研究人手，掌握事

物的内在联络及其运行规律，对项目管理决策目的J、决策方案H勺确定、选择和实行做出判

断的柔性管理过程。

2.项目管理软技术的特点

①项H管理软技术可以顺应项RII勺特性；

②项目管理软技术重视直接顾客、有关的行规通例、环境以及企业文化。

1.3.2项目管理软技术的价值分析

任何项目都包括五大不确定原因，决定了项目W、J成败。五大不确定要素是：

①项目范围

②项目持续时间

③项目质量

④资源数量

⑤资源质量

软技术的风险包括「

1.当需要项目赞助人在项目的关键时刻签字确认时，他却出差在外。

2.项目小组的组员本应开始进行某一项目时，却还因别的项目脱不开身。

3.项目小组组员在从事项目时同步，还得为他的直接上司交办其他任务花费时间，不能全

力为你的项目推进。

4.项IT计划或预算中未将所需的差旅时间和开支包括在内。

5.为应付范围变更的规定而需要花费大量的资源和时间来进行商业和技术评估，间接影响

到项目的进展。

6.项目小组组员在你的项目中增长了某些与项目无关的活动所花费的时间，为了防止另一

种项目超时。

7.政府的有关规定变更导致范围变更，但项目的I最终期限并不能因范围改动而延长。

8.会计部门一般都会在月底忙于账目结算，而客户培训却被安排在月底最终一周举行。

9.由于缺乏一种共同语言，与某一海外供应商/外包商的沟通时间比预期更长。

10.项目小组士气不高，由于项F1的完毕时限已定死，人人都在为几乎无法企及时F1的疲于

奔命。

第二章项目利益有关者管理

2.1项目利益有关者的基本理论

2.1.1利益有关者

按照米切尔等人的归纳，利益有关者（Stakeholder〕的定义可以分为巨层因：

第一层次|是指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益有关者。这些利益

有关者也许是内部H勺（如股东），也也许是外部的（如供应商）。这一定义包括了既定的

受益人和中间人、组织的支持者和反对者以及决策层和非决策层。一般都包括股东、债权

人、管理层、雇员、供应商、消费者、政府部门、社会传媒、有关口勺社会组织和社会团

体、周围的社会组员等。

第二层次|是指与组织朗直接关系日勺人或团体才是利益有关者。该定义排除了政府部

门、社会传媒、社会组织、社会团体、社会组员等。

第三层次I是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益有关者。这一定义直接与

经济学中的“资产专用性”概念相通，印但凡在组织中投入了专用性资源的人或团体才

是利益有关者。

2.1.2项目利益有关者

1.根据利益有关者与顷目的不一样影响关系项目利益有关者分为：

重要利益有关者，即那些与项目有协议关系的团体或个人，如业主方、承包方、设计

方、供货方、监理方、信用机构等。

次要利益有关者，即那些与项目有隐性契约，但并未正式参与到项目日勺交易中，受项

目影响或可以影响项目的团体或个人，如政府、社会公众、环境保护部门等。

由于不一样利益有关者拥有的信息、谈判地位不一样，其在控制权、掌握权日勺拥有上

存在不平衡。根据利益有关者［对项目控制权和掌握权的不•样项目利益有关者分为：

(1)强利益有关者.对项FI控制权及掌控权较强的利益有关者。

(2)弱利益有关者，对项目控制权及掌控权较弱H勺利益有关者。

根据不一样利益有关者在项目中|得益与受损的状丽,若得益不小于受损，则是受益利

益相关者；反之，则为受损利益有关者。

以项目为界线|,项目利益有关者可以分为项目内部利益有关者和项目外部利益有关

者：

(1)项目内部利益有关者，包括项n经理和项目组员。

(2)项目外部利益有关者，包括项目发起人、总经理、职能经理、项目客户(内部客

户、外部客户)、分包商、供应商、政府等。

以企业为界为,项巨利益有关者可以分为企业内部利益有关者和企业外部利益有关

者：

(1)企业内部利益有关者，重要包括项目发起人、项目经理、职能经理、总经理、内

部客户以及项目内部组员等。

(2)企业外部利益有关者，重要包括政府、分包商、供应商、外部客户、项目外部组

员等。

2.2项目内部利益有关者及其职责

2.2.1项目经理

1.根据项目经理职责和权利，以及项目规模的不一-样，将项目经理分为项目经理、大

项目经理、多项目经理等。

(1)项目经理。项目经理是项目的负责人，有时也被称为项目管理者或项目领导者。

项目经理负责项目的组织、计划以及实行H勺全过程，以保证项目目的R勺成功实现。成

功的项目无一不反应了项目经理口勺卓越项目管理才能，而失败口勺项目同样从另一种角度阐

明了项目经理的重要性。因此，项目经理在项目及项目管理过程中起着极其重要的作用，

把他们称为项目的“灵魂”一点也不为过。

(2)大项目经理。简言之，就是管理大型项目的项目经理。

除了与项目经理同样负责整个项FI的计划、组织、控制和领导外，大项目经理更重视

项FI计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间H勺规定、提出发展提议和价格、

建立项目组织并配置人员、全面领导项目计划的实行和项目利润、发展新业务。

(3)多项目经理。简言之，就是管理多种项目日勺经理。

多项目管理分顶目集管理和项目组合管理两种。其中，项目集管理是战术战略级，项

目组合管理是战略战术级。和项目同样，项目集存开始和结束，而项目组合管理是一种长

期管理行为。和项目对应项目目的同样，顶目集对应的是项目群目H勺，而项目组合对应的

是企业营运目的J。

多项目经理与单项目经理|最大的区别住于:多项目经理关怀的是企业在某一时期内的

多个项目，而单项目经理关注的则是其所负责的单个项目。

多项目经理要负责各个项目之间的协调发展，协调项目之间的冲突，以及多种资源在

各个项目之间的最优配置，保证各个项目都向着企业的总体目口勺方向发展。多项目经理除

了应当掌握一般管理者应具有口勺能力以外，更要掌握瓯狒羽、|领导能力卜了通协调能力

和|冲突处理能力

2.项目经理的重要职责

项目经理对整个项目的成功负全面管理责任，为了很好地履行职责，项目经理应当与

项目发起人亲密合作，以保证需要的资源充足到位。同步，项目经理应当负责项目计划的

编制，以保证项目在规定H勺进度、预算以及质量范围内顺利完毕。项目经理H勺任命在项目

启动阶段进行，这样就可以保证有人对项目全过程承肩负贡。

项目经理应具有的能力重要包括四个方面：

（1）领导能力

（2）沟通能力

（3）人力开发能力

（4）决策能力

2.2.2项目组员

1.项目组员的角色划分

项目组员，一般包括帧目领导小细、|项目执行小细、|项I验收小组|和一目协调小细四

个部分。

（1）项目领导小组，包括项目甲乙双方的项目组高级领导人员、项目总负责人（执行

小组组长），双方项目协调管理人员等。

（2）项FI执行小组，包括项FI技术人员、项FT协调管理人员等。甲乙双方项目总负

责人任正、副组长。

（3）项目验收小组，一般由甲乙双方组员构成，根据状况也会从外面聘任某些专家或

代表。在阶段验收或最终验收前夕由项目领导小组负责临时组建。组长由甲方担任，副组

长由乙方担任。

（4）项目协调小组。对于重大项目的协调，应当设有项目经理进行现场的协调管理，

一般项目的协调，应设有专人进行项目跟踪。项目执行过程中由项目支持、质量保障人员

构成项目协调小组。

项目组员的重要职责：

2.3项目外部利益有关者及其职责

2.3.1项目经理

1.项目发起人的内涵

项目发起人（Initiator）•般是畋府组织丽、|工商企业|以及|其他投资组织|。项目发起人

是项目的执行组织（如…种企业）内部或外部的个人或集体。他们以现金或实物形式，为

项H提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。一般来说，项目发起人负责保证项

目预算资金H勺及时到位（整个项目融资都是由项目发起人来控制的），计划H勺可接受性以

及资源的可获得性。项目发起人必须向所有关怀项目成功与否的人证明项目H勺优势。

2.项目赞助人的内涵

一般来说，项目赞助人（Sponsor）不是组织内的一种特定职位，而是项目里的J一种角

色。

2.3.2项目总经理

1.项目总经理的内涵

所谓项H总经理，就是项FIU勺高层主管。项目总经理的重要职责是选择项FI,根据项

目编制项FI计戈L协调和综合项目子系统的任务，并根据项目的进展状况、进度计划和预

算来预测分析项目的执行状况。

2.3.3项目职能经理

1.项目职能经理的内涵

项目职能经理重要是指领导项目组完毕|职能性任务的人,他兼有项目经理与职能经

理两双重角色|。

2.3.4项目客户

1.项目客户的内涵

项H客户(ProjectCustomer)是使用项Fl成果U勺个人或组织，任何一种项目都是为项目

客户服务的，最终产品都是供项目客户使用H勺。因此，在项目管理中必须认真考虑项目客

户的J需要、期望和规定。

2.项目客户口勺分类

项目中总要面对多方面的客户：

(1)直接项目客户与间接项目客户；

(2)内部项目客户和外部项n客户。

2.3.5政府组织机构

1.政府组织机构H勺内涵

政府组织构造(Institutions)是指中央和地方的所有立法、行政、司法和官僚机关.政

府组织机构既为项目提供条件，也对其提出规定。通过与供电、供气、给水、排水、消

防、安全、通信、环卫、环境保护、道路、交通、运送、治安等管理部门口勺亲密沟通与协

调，到达互相支持和理解。

2.4项目利益有关者管理

2.4.1项目利益有关者管理的内涵及目的I

1.通过对项目利益有关者管理：

①可以得到更多有影响力的利益有关者的支持，自然会得到更多日勺资源；

②迅速频繁口勺沟通能保证对项目利益有关者需要、但愿和期望的完全理解；

③从某种意义上来说，需求管理是项目利益有关者管理的一部分；

④可以预测项目利益有关者对项目日勺影响，尽早进行沟通和制定对应日勺行动计划，以

免受到项H利益有关者的干扰。

2.项目利益有关者管理的FIU勺

项目利益有关者管理的目的，是实现对项目管理目网战略性转变峋积极适应

利益有关者国而施］,|尤其是终端客月与否满意成为衡量项目价值的重:要原则之

一，成为项目成功W、J最佳标志。这就促使项目管理目的从实现三大控制，转变为让利益有

关者满意。

任何项目都要与其利益有关者合作，合作在项目资源H勺合理配置有效运用中发挥着至

关重要H勺作用。为了成功地实现这种合作，项目管理者必须充足认识和分析不一样利益有

关者但愿获取的多种利益和价值，并在决策和管理活动中予以对应的考虑，以使利益有

关者获得公平满意的感觉。

2.4.2项目利益有关者管理的过程

项目利益有关者管理的过程包括|项目利益有关者识别|、帧目利益有关者重要性分析、

项目利益有关者支持度分析I和帧目利益有关者综合分析I四个阶段

1.项目利益有关者识别

项目管理时音要画是I全面识别I出项目利益有关者及其角色。

项目利益有关者识别必须做到“全面识别、不能遗漏”，可以选用的识别措施360度

法和访谈法等。

2.项目利益有关者重要性分析

识别出项目利益有关者之后，就要对项目利益有关者的重要性进行分析。

3.项目利益有关者支持度分析

通过上面重要性的分析，可以辨别出很重要的I项目利益有关者。

比较现实H勺做法是：

（1）充足运用首倡者和内部支持者；

（2）积极寻求中间力量（较积极者、参与者、无所谓者）的支持；

（3）争取让不支持者至少不要反对。

此外，利益有关者的支持度并不是一成不变的。伴随项目的推移，状况在不停变化，

各利益有关者H勺支持度也必将发生变化。

项目经理要动态调整项目利益有关者支持度，及时分析并修正各利益有关者日勺支持

度，以便灵活应对项目的多种新变化。

4.项目利益有关者综合分析

项目利益有关者U勺重要性、支持度等成果往往不是孤立"勺，一般都交错在一起，因此

尚有必要在前三步口勺基础上对项目关系人进行综合分析。项目利益有关者综合分析口勺常用

措施是坐标格法I。

项FI利益有关者管理过程是一种物态U勺螺旋上升式帕过程。

2.4.3项目利益有关者关系管理

项目利益有关者管理认为，从|协同竞争的角度重新审阅这些关系有助于建立新型项目

合作纽带，处理项目规划及实行中H勺许多困难，有效推进项目顺利进行。

1.选择与项目合适的合作伙伴

选择与项目合适的合作伙伴需考虑如卜两方面：

(1)项目方及其伙伴方对依托对方实现目的与否有强烈的意向，这是合作的基础，假如

是一相情愿或各方的需求不均衡，就不会有粒定持续口勺伙伴关系。

(2)伙伴方与否有较强的合作能力。这重要是指良好的伙伴应具有与项目相近的经营理

念，拥有项目所需H勺优势资源，合作关系与其内部管理相协调，具有沟通协作、灵活处理

问题的机制和能力，以及尊重伙伴、维系伙伴关系均衡的能力。

2.确立共同目的

3.明确各伙伴方的责权利

4.建立完善的)信息沟通网络

5.维护和推进良好的合作伙伴关系

6.实行互相协调的差异化管理方略

第三章项目团体管理

3.1项目团体的基本理论

3.1.1团体的内涵与分类

1.团体的内涵

团体口勺构成要素总结5P,分别为目/、J(Purpose)人(People)、定位(Place)、权限

(Power),计戈(Plan)。团体和群体有着主线性『、J区别，群体可以向团体过渡。

2.团体B勺分类

一般根据团体存在H勺目的和拥有自主权的大小将团体分为三种类型：|问题处理型团体、

自我管理型团体|、|多功能型团体

1.问题处理型团体。问题处理型团体(Problem-solvingTeams)是团体刚刚盛行II勺时候出

现时。这种团体一般由来自同一种部门的某些人员构成，定期花一定R勺时间来讨论怎样提

高产品质量、生产效率和改善工作环境。在问题处理型团体里，组员就怎样改善工作程序

和工作措施互相互换见解或提供提议。不过，这种团体几乎没有权力根据这些提议单方面

采用行动。

2.自我管理型团体。自我管理型团体(Self-managedWorkTeams)纠正了问题解型团体

在调动员工参与决策过程的积极性方面的局限性。它一股由10~15人构成，承担着前自己

的上司所承担的某些责任，这些责任包括控制工作节奏、分派工作任务、安排作息时间，

彻底的自我管理型团体甚至可以挑选组员并对其进行绩效评估。

3.多功能型团体。多功能型团体(Cross-fUnctionalTeams)由来自同一等级、不一样工

作领域日勺员工构成，他们为了完毕一项任务而走到一起。因此，这种团体在项目管理中较

为实用，它能使组织内(甚至组织之间)不一样领域内员工之间互换信息，激发新的J观

点，处理面临的问题，协调好杂MJ项目。任务攻坚队和由来自多种部门口勺员工构成日勺委员

会就是多功能型团体的代表。

3.团体的曲线行为

通过团体的不一样体现，可以把团体发过程分为工作群体、伪团体、潜在II勺团体、真

正的团体和高绩效团体五个阶段：

①工作群体。强调个人完毕他们自己领域的任务，没有共同打勺责任。因此，必须促使

工作群体向团体转化。

②伪团体。在工作群体向团体H勺转化过程中，存在着诸多风险，其中之一就是成为伪

团体。伪团体是一群人腋他人称为团体I或者丽为团体,也具用团体的潜力但在实际工

作时主线后相或主线I没有集体而感I。

③潜在的团体。潜在的团体是介于工作群体和真正的团体之间的组织。在有些时候，

潜在的团体由于设有明确的方向仍旧漫无目的地发展。

④真正的团体。工作群体也有也许转化成为真正的团体。真正的团体是指由I一部分人I

构成，他们有供同的目同为同一种目的工作，团体中每个组员共同对团体所需完毕口勺项

目负责，同步对项目团体采用的总的工作措施负责。

⑤高绩效团体。高绩效团体是把团体的I潜力发挥到极致的团体。

3.1.2项目团体的内涵和特性

项目团体的特性

1.目的性

2.临时性

项目团体有明确H勺生命周期，伴随项目的产生而产生，伴随项目任务的完毕而结束。

它是一种临时性口勺组织。

3.领导职能

4.合作性

5.灵活性

6.保障性

3.1.4项目团体的发展

项目团体从组建到解散，是一种不停成长和变化日勺过程，一般可分为五个阶段：组建

阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。

1.组建阶段。在这一阶段，项目团体组员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿

望，急于开始工作，但对自己H勺职责及其他组员的角色都不是很理解•，有诸多疑问，并不

停探索以确定何种行为可以被接受。

2.磨合阶段。磨合阶段是团体内剧烈冲突H勺阶段。组员们也许会发现，现实与理想不

一致，任务繁重并且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中也许与某个组员合作不

快乐。

3.规范阶段。在这一阶段，团体将逐渐区域规范。团体组员通过震荡阶段逐渐冷静F

来，开始体现互相之间的理解、关怀和友爱，亲密H勺团体关系开始形成。同步，团体开始

体现出凝聚力。

4.成效阶段。在这一阶段，团体的构造完全功能化并得到承认，内部致力于从互相理

解到充足理解。团体组员积极工作,为实现项Fl目口勺而努力。同步,组员之间可以开放、

坦诚及时地进行沟通，互相协助，共同处理工作中碰到的困难和问题，发明出较高的工作

效率和满意度。

5.解散阶段。项目团体是一种临时性组织，具有明确的生命周期，伴随项目日勺产生而

产生，任务完毕即可解散,

3.2项目团体建设

3.2.1项目团体建设的内涵及原则

项目团体建设的原则

项目团体建设对于项目目的U勺顺利实现起着至关重要的作用。项目团体建设应遵照如

下基本原则：

（1）根据项目范围和预算确定团体口勺人数。

（2）对项目其关键作用的人选，应当优先考虑内部选拔。

（3）项目生命周期内各阶段详细需要MJ人员数量，在期初难以准备估计，必须伴随项

目的开展，工作H勺深入细化，做出比较科学的安排。

3.2.2项目团体建设的过程

1.规定项目章程

一种组织，不管是专制U勺还是民主的，都要有一套严格U勺规章制度，项FI团体也不例

外。

2.定义项目经理FI勺角色、责任和权限

3.选择项目经理

4.招募项目团体组员

5.处理好其他关系

3.2.3项目团体建设的阻力

要建立•种项目团体，会受到来自各方面的阻力。这些阻力重要包括：

①对高层领导者口勺影响。

②对中层领导者的J影响。

③工作B勺老式见解和态度。

④不信任感。

3.3项目团体管理

3.3.1项目团体的素质规定

1.项H经理应具有的素质

（1）有领导能力

（2）有坚强的意志力

（3）有决断力

（4）起到表率作用

（5）有良好日勺沟通技巧

（6）头脑灵活，思维敏捷，知识面广阔，考虑问题比较全面。

2.项目团体组员应具有的素质

（1）能清晰地理解项目目的

（2）对自己的角色和职责有明确期望

（3）善于沟通，互相协助

（4）以项目目日勺为行为导向

3.3.2项目团体管理的过程

（1）熟悉团体组员

（2）讨论项目问题

（3）分派工作和责任

（4）确定沟通和处理冲突的方式

（5）明确工作检杳和考核鼓励问题

(6)工作总结与评价

3.3.3项目团体管理的关键原因

1.完整的人员体系规划

(1)淡化人格特质的影响

(2)检查工作计划

(3)培训

2.项目经理的绝对权力

(1)职位权

(2)强制权

(3)奖惩权

(4)专家权

3.人员冲突的事前规避

4.非正式沟通

3.4项目团体整合

3.4.1项目团体整合的内涵

L对“人”的整合。项目团体的组织中为到达项目目的而进行的职能部门的I整合。在项目

团体整合中，要做好对“人”的整合，必须做到如下几点：

(1)项目团体有共同的用付。

(2)恰当的信息分享。

(3)项目团体文化。

2.对“事”日勺整合。项目的各个阶段H勺整合，团体在做前一种阶段日勺决策时，要考虑到这

个决策对后续阶段的I影响。在项目团体中，有两种措施较常见地应用于对“事”口勺整合

中：

（1）协作工程。

（2）质量功能展开的措施。

这两者不是孤立存在的，而是相辅相成的。

3.5项目团体绩效

3.5.1项目团体绩效的内涵与管理

项目团体绩效是具有互补技能的组员通过互相的沟通、信任、合作和承担责任，产生

群体协作效应而获得的。项目团体绩效基于个人绩效而又不一样于个人绩效的简朴加总。

（1）沟通是项目团体绩效管理的关键。

（2）业绩考核与素质评估是项目团体绩效管理的重点。

（3）绩效强化与绩效发展是项目团体绩效管理的关键。

业绩考核引导团体重实效、重实绩，素质评估则引导员工注个人的全面发展和团体协

作，两者均有其积极意义，

3.5.2项目团体绩效管理体系

绩效管理工作不是•种静态H勺过程，而是动态的过程。因此，要从全过程来动态考虑

绩效管理。

绩效计划在制定之后并不是一成不变的，应伴随绩效管理工作的开展有所调整。绩效

执行的过程对绩效计划的对的性有一定的验证作用，可以发现计划H勺局限性之处。据此对

绩效计划进行变更，使其珞于完善。

绩效考核是在绩效考核期结束的时候，根据预先制定好的绩效计划，考核者对被考核

者H勺绩效目的完毕状况进行评估。

（1）明确团体绩效考核的责任主体和考核客体。

（2）明确团体绩效考核的J根据。

（3）确定团体绩效考核维度和权重。

（4）确定项目团体绩效考核时间。

3.5.3高效项目团体建设

建设一支高效的项目团体是项目管理H勺关键内容之一。高效项目团体构建，详细应当

从如下几种方面入手：

1.加强项目团体领导

2.鼓舞项目团体士气

3.提高项F1团体效率

第四章项目沟通管理

4.1项目沟通的基本理论

4.1.1沟通

1.沟通（Communication）是指人与人之间、人与群体之间思想与感情H勺传递和反馈过

程，目的是|实现思想时•致和感情响词。

2.沟通的基本原理

（1）真实性原理

即沟通的内容与过程必须具有真实性。沟通的信息必须至少对其中一方是有用和有价

值的信息，这是沟通可以存在、成立和有效的基础和前提。

（2）渠道合适性原理

即有效沟通必须将故意义的信息，通过合适和必要的沟通渠道，由一种主体送达另一种

主体。

（3）沟通主题共时性原理

故意义、真实的信息必须由合适的主体发并通过合适的渠道传递给合适的另一主

体接受。

（4）信息传递完整性原理

即有效沟通必须由合适H勺主体发出，并通过合适H勺渠道，完整地传送给合适H勺主体接

受。

（5）时间性原理

任何沟通都是有时间限制的，整个沟通的过程必须在沟通发生的J有效期内完毕，否

则，也会失去沟通的意义，

（6）持续性原理

即有效沟通还必须具有时间和沟通内容与方式上H勺持续性。

（7）目的性原理

沟通目日勺、目的不明确，必将导致信息发送者所发信息混乱、模糊、含混不清，接受

者只能靠经验和场景猜测对方H勺用意，从而极易导致沟通误差或沟通失败。此外，不一样

的沟通H的，一般会对应于不一样U勺沟通方式和沟通行为。

3.沟通的过程

沟通的过程是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程。

（1）信息源

（2）编码

（3）传递信息

（4）译码

（5）理解信息

（6）环境

（7）反馈