发明价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念

发明价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念

摘要

本文尝试解决某些有关全面质量管理(TQM)的问题。第一，全面质量管理(业绩优秀

BusinessExcellence)概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式与否有坚实H勺

理论基础呢？某些品质大奖例如香港管理协会品质大奖日勺评审框架和原则会否是全面质量

管理概念/模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡(TheBalanced

Scorecard,简称BSC)有关吗？第三，我们与否可以将全面质量管理概念与平衡计分卡框

架整合起来形成一种增值概念吗？本文的重要目啊是建立平衡计分卡导向全面质量管理概

念的理论流程，其基础是将Kanji的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参照香港管理协会

品质大奖日勺评审框架和原则。基于系统理论的概念和模式建立技术，一方面我们将Kanji时

全面质量管理模式和平衡计分卡框架做出某些变更以适合系统理论。另一方面，我们系统地

将这些修改正H勺模式和香港管理协会品质大奖日勺评审框架和原则对比。第三，通过度析，我

们提出平衡计分K导向全面质量管理概念(TheBSC-Orien(edTQMConcept)和它H勺理念图

(ConceptNapping),以便在现实世界中进一步测试。这个研究U勺预期成果是解决上面提及

日勺问题。此研究日勺最后目内是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体

的经验或增长世界管理知识，以便全面质量管理实行者和学者去进一步测试。

绪论

原始时或老式日勺质量管理(QualityManagement)措施在很大限度上是流程导向日勺。随着全

面质量管理(TQM)的|浮现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户(Wilkinson,1992)

的需求和欲望(超过需求)。毫无疑问，有关“客户”的问题成为多种管理工具和概念的中

心点。另一方面，全面质量管理口勺基本概念之一是系统理论(即输入-流程-输出)。即是说，一

种组织的输入-流程-输出：活动)的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如“令客户满意”

(ToDelightCustomers),这是商业流程整个增值价值徒口勺输入或起始点，而输出是“客户

满意/快乐"(Customers'Satisfaction/Delight),和最后的J财务业绩。如果接受这个做生意

的简朴逻辑，我们仍然必须解决至少两个重要问题。

让我们假设我们完全理解我们的客户：根据Ansoff(1984)口勺说法，“战略是公司生意的概

念，为所有它口勺活动提供一种统一小J主题」第一种问题是我们如何可以在一种统一的主题,

即一种公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，虽然一家公司有战略，我们如何

能懂得这个战略的执行是对小用勺呢？在平衡计分卡协助下这两个问题日勺答案就是公司战略

管理。

根据Kanji和Asher(1995)的说法，全面质量管理H勺最后目的是达到业绩优秀(Business

Excellence)(公司业绩)，涉及财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观测和反映,

全面质量管理的实行者和学者正面临着诸多问题。列举几种如下，第一，全面质量管理概念/

模式应当是什么样子呢？某些品质大奖如MalcolmBaldrige国家品质奖(美国)或香港品

质管理协会品质大奖（后来我们称为HKMA品质大奖）的评审框架和原则是全面质量管理

（业绩优秀）IJ勺概念/模式吗？第二，这此全面质量管理概念/模式有理论根据吗？

本文的研究员给中国（固然，也涉及香港特别行政区）不同的客户推广全面质量管理（Kanji,

1998）和平衡计分卡（Kaplan&Norton,1992,1993,1994,1996a,1996b,）的J研究、培训、教育

和执行（请参看平衡计分卡征询网）。我们（涉及我们的顾问团队）既有

显性知识（Explicit）也有隐性知识（Tacit）。基于我们对^Ba"（Nonaka&Konno,1998,这是

一种知识发明流程），和郭普氏（Kolb）的J体验式学习圈（Kolb,RubinandMclniyre,1979）

的实践，我们倡导将平衡十分卡框架与全面质量管理模式例如Kanji的全面质量管理模式

“整合”或“结合”起来，将香港管理协会品质大奖的框架和评审原则作为一种全面质量管

理（业绩优秀）参照。这个研究的预期成果是解决本文提出的问题，其最后FI的是形成平衡

计分卡导向全面质量管理的概念性模式（ConceptualModel）。为了获得更加具体口勺经验，需

要全面质量管理实行者和学者去进一步测试。

研究背景

本文的作者有十数年从事全面质量管理（LamandYu,1999,）和平衡计分卡（Lam,a,b,c）

的研究和执行H勺实践经验。并且，作者还研究了某些全面质量管理模式例如KanjiH勺全面质

量管理模式的理论基础。基于郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（请参看图1）,作者发现（观

测和反映），Kanji的全面质量管理模式和许多品质大奖的基本原则与平衡计分卡框架之间有

诸多相似之处°本文的作者基于平衡计分卡和Kanji口勺全面质量管理模式的概念，将全面质

量管理与香港管理协会品质大奖的评审框架和原则对比，试图去建立平衡计分卡导向全面

质量管理概念（抽象模式的形成），以便进一步测试。这个研究的驱动力是“价值发明或增

值”的想法，由于我们观测到诸多公司挥霍太多的资源去使用不同种类的管理工具或概念。

如果我们可以在一种概念或模式下例如我们在本文中提出“勺平衡计分卡导向全面质量管理

概念，结合几种管理工具或概念，对诸多公司来说将会有极大的增值。最后日勺目的是邀请全

面质量管理和平衡计分卡的实行者去测试我们提出的概念/模式，并为世界管理知识做出奉

献。

郭普氏体验式学习置

Kdb'§ExperientialLearningCyde

(AdaptedfiromKolb,RubinandMeIntyre,1979)

具体经验

ConcreteE空eriences

TQM和BSC的调研和实现

Research&implementetion

ofTQM&BSC

将概念放在新情况下

观察和反映

试验它的含意BSC,TQM和

倡导者更多的测试Observationsand

TestingImplications质量大奖类似点Reflections

ofConceptsinAdvocatingfor

SimilaritiesofBSC,

NewSituationsFurtherTesting

TQM&Qua^tyaward

BSC导向的

TQM理念

BSC-OientedTQMcaicept

设立抽象概念和归纳

图1FormationofAbstract

ConceptsandGeneralization

措施

基于系统理论（输入-流程-输出）的简朴概念和模式建立技术，一方面我们重新安排，将Kanji

的全面质量管理模式和平衡计分卡框架做出修改以适合系统理论。另一方面，我们在理论上

系统对比这些修改正的概念。第三，通过度析，我们提出平衡计分卡导向全面质量管理概念,

供参照，在现实世界中进一步测试。

文章总览

系统理论和/或模式建立

根据Bonini等作者（1999）I向观点，现实世界中的问题（例如本文研究的问题）极为复杂。

在所有现状下均有无数B勺固有事实（显性的或隐性日勺知识），并且，每一种行动的潜在过程

都会浮现因果关系或是输入-流程-输出，并且互相作用，逻辑上没有终结。一种模式是一种

现状的简朴化表达。研究员的本来目的）不是去建立一种与现实在各方面都接近日勺模式，而是

想建立一种能合埋预测成果，与有效行动一致的最简朴的模式。描述和连接多种变量（例如

外部的，内部口勺，中间的，决策和预测业绩变化或成果/指标模式）的技术依托变量性质的广

泛延伸。系统理论和/或模式的建立正如下图2所示：

模型建立和系统理论

全面质量管理（TQM）

a）管理者和学者广泛地将全面质量管理作为持续改善一家公司的质量，或是公司有效

性（OrganizationEffectiveness）H勺管理概念。但是，把全面质量管理要素或概念应

用在现实世界条件下有诸多问题。重要问题是不同的全面质量管理模式/概念自身

H勺原则化，或是多种全面质量管理模式/概念日勺统一化。这是其中一种领域，需要进

一步研究。当中有诸多出名的品质大师，提出了质量管理的具体措施，例如：

b）哥士比（Philip.Crosby）的品质改善的J十四个环节

c）约兰（JosephMJuran）W、J品质改善口勺十个环节，和

d）达明（EdwardsDeming）U勺十四点管理或出名的PDCA循环

正如诸多其他管理概念或工具同样，全面质量管理尚有英些问题。一方面，这些大师论思想

或他们的“环节/点”不是建立在模式构造口勺技术上。全面质量管理的追随者和拥护者要花

时间去理解他们深奥的思想。考虑到本研究的目的，我们遂慎地选择了KanjiH勺全面质量管

理模式/概念进行进一步讨论和调查，由于它很容易理解，这个模式涉及一种“目的”（领导

能力），四个要素（令客户快乐、以事实去管理、以员工为本的管理和持续改善），和八个

子/细分概念构成。（详情请参照图3）

Kanji'sTQMModifiedModel(Principles/Concepts)

Kanii的全面质量管理修改模式(摹素/匹衾K

bouice:Ad^pteaiiomG.K.Kanji,1998

目标要要概念Concepts表现

Principles

Prime客户满意Performance

客户高兴

DelightCustomer『_个内部客户的真实性

InternalCustomersareReal►

所有工作流程

AllWorkisProcesg卓

领现实管理

越

ManagementByFacts衡量指标

导

Meawimment生

能

意

力员工基本管理团队合作Teamwork

People-Based员工质量

Management

Peoplemakequality

持续改善持续改善

ContinuousContinuousImprovement

图3Improvement

预防Prevention

正如我们在绪论中提到的.所有生意流程日勺最后目的都是满足客户的需求和欲望。老式上我

们把客户分为外部和内部两类，我们想加多一种纬度去理解外部客户这个概念，即既有客户

（清晰）和潜在客户（不清晰）。目前，外部客户的概念/定义相称清晰。但是，内部客户U勺

概念/定义在某种限度上是模糊的。出于本文观点的考虑，我们谭慎地把内部客户定义为“一

家公司的利益有关者”（S:akeholders）。

让我们假设KanjiH勺全面质量管理模式的领导能力（目田J）,其专注于“令客户快乐”的想

法，是系统理论H勺输入点；流程由以事实去管理，以员工为本管理构成；而输出点是客户快

乐或客户满意，成果是“业绩优秀二全面质量管理与其他管理工具/框架不同的是“持续改

善”（ContinuousImprovement）这个“共同”观点（几乎所有全面质量管理模式/概念都专注

于这个观点），这是系统理论的反馈或Kanler（l990）所提出的I四个竞争优势之一。虽然如此,

修改后的模式的重要问题仍然是输入点，即“领导能力”由什么构成？由于大部分组织构

造仍然是层级式的，因此，我们概括性地将公司管理者的职责分为三层：即：战略性的、营

运性时和功能性H勺。战略管埋在管理文献中涉及全面质量管理中得到了越来越多口勺承认，而

战略管理（我们在本文的战略管理部分会更多地探讨）老式上被觉得是高层管理的重要职责,

它的其中一种输出点是“战略”。事实上战略管理涉及在Kanji模式中日勺“目於J”或领导能

力中，因此，我们谨慎地把它抽出来作为独立的问题，在下面进一步讨论。严格讲大多数全

面质量管理模式不是系统地建立小J。为了后来的比较和分析，我们把上面提到日勺Kanji的全

面质量管理模式（图3）中的四个要素按照系统理论（图2）和因果关系的简朴逻辑做出变

更。如图4所示：

系统理论和被更改的Kanji的TQM模型

SystemsTheoryVsModifiedKanji'sTQMModd

战略管理和平衡计分卡（BSC）

当我们分析图4"勺时候，重要问题是战略是如何形成的？根据安索夫（Ansoff,1984）II勺说

法，“战略口勺思想在管理文献中己经得到越来越多的承认。浮现了诸多文章论述公司战略（战

略层面）、生意战略、生产线战略（营运层面）和市务战略（功能层面）。这个现象欧I浮现是

由于公司需要一种清晰的拓展和成长方向，而公司的短期目日勺不能满足这个需求：如果公司

要有规律和有赚钱的成长.就需要附加R勺决策规则。这样的决策规则和指引已经被明确地定

义为战略，或者有时候被定义为公司生意概念。

迈克.波特是战略大师之一。在《战略是什么？》的文章中，波特（1996）论述到：组织"勺

有效性（OrganizationEffectiveness）不是战略。组织有效性（也许我们可以用系统理论中H勺

“流程”去理解其含义）意味着做差不多的活动时比对手做得好（也许是模仿其他公司H勺流

程）。战略需要人去纵览，去构思整体（也许我们可以用领导能力和战略管理去理解其含义）

而不是一种组织面对的部分状况。有诸多措施去提高组织有效性，例如老式日勺全面质量管理,

基于时间的竞争（Time-BasedCompetition）,向优秀学习（Benchmarking）和商业流程再造

（BusinessProcessReengineering,BPR）。波特清晰地论述了组织有效性是必要日勺，但是并不

充足。应用系统理论II勺输入-流程-输出，输入（战略）对于流程（组织有效性）和输出（客

户满意，然后是公司业绩）是极为重要日勺。如果利益有关者鼓励导致公司良好业绩的行动和

变革（持续改善/反馈），那么，精确分析输入的不同变量，仔细监控流程和衡量公司的业绩/

输出，例如客户的满意和快乐（非财务欧J）和财务指标的能力，是很重要的。毋庸质疑，对

于关系到公司业绩的变革管理来说，一种公司业绩的系统衡量对于利益有关者、变革者评估

公司业绩是非常重要的。

概览/有关全面质量管理的文献，我们可以发现领导能力和战略管理的作用在全面质量管

理模式/概念的发展中变得越来越重要。因此，我们需要理解战略管理的重要内容。使用系统

理论去解释战略管理（（Hoferat.el,1984;Limerick,CunningtonandCrowther,1993andJohnson

andScholes,1999,KaplanandNorton,1992,1993,1994,1996,）,作者得出结论，战略管理可

以被明确分为下面几种领域，如图5:

系统理论和战略管理流程

SystemsTheoryStrategicManagementProcesses

LamandRen,2003

s2（战略分析）

si管理的意义是一种公司使命、愿景、核心价值和长期目的的形成。重要目的是澄清一种

公司的整体目的J,而这个目的是与利益有关者的价值和盼望方向一致。81时成功依敕于领

导能力和战略管理。这是图5战略管理第一层（FirstTier）的输入点之一。

S2战略分析要分析两个方面（外部变量和内部变量），参照客户（内部，外部，既有和潜在

的I）。S2a是环境分析（外部变量）,涉及宏观环境因素，例如政治，经济，社会，环保，科技

和法律（我们称之为PESTEL）和行业分析例如波特的五力图（1979）。重要目的是找出影

响一种公司营运H勺机会和戒胁。S2b是公司能力和资源（内部变量）的分析，目H勺是适应环

境和行业的变化。一般使用的工具是例如波特的价值链分析（1985）或者是出名的BCG产

品组合分析•。重要目的是理解一种公司的强处和弱处。这些是图5战略管理第一层（FirstTier）

的重要输入点。

S3战略选择，是与一种公司口勺客户和SI,S2中其他变星有关的战略成型流程。最常用H勺工

具是SWOT或TOWS分析（Weihrich,1982,1999）。重要目的是决定应当谋求或执行哪些战

略。并且，如果能决定如何才可以衡量战略与否成功是极其重要的。随着平衡计分卡框架的

发展，这个问题可以被解决。（Lam,b）

S4战略执行是执行既定战略口勺流程。由SI到S3形成日勺战略，即第一层的子系统（SI到S3）

形成的战略（或输出）成为第二层子系统IJ勺输入，如图5中所示的战略管理的第二层系统涉

及战略执行（S4）和战略控制和持续改善（S5）。S4的成功依赖于使用口勺管理工具例如商业

流程再造（BPR）,向优秀学习，全面质量管理和平衡计分卡"勺纯热性。

S5战略（业绩）控制和持续改善（反馈）是第二层系统的输出，同步也是整个流程的输入。

战略执行（S4）是既有系统的流程，战略（或业绩）控制成为整个战略管理系统的I成果或输

出。反馈循环（全面质量管理的持续改善或平衡计分卡FI勺学习和创新）成为整个战略管理系

统的输入点，如此循环往复。

如果木文的读者接受我们的论点，即全面质量管理概念和平衡计分卡框架在战略管理中非

常重要和大部分公司是层级性日勺，利益有关者的职责可以被分为三个层级，在战略管理上领

导是领导者或高层管理II勺重要职责，那么我们可以归纳个中II勺关系，特别是输入-流程•输出

为下图6:

老式口勺绩效衡量系统仅着重在财务指标，而平衡计分卜这个描述性的框架可觉得对的判断

影响一种公司业绩的问题（原始状况）提供一种更宽的视角，而不仅仅局限在财务业绩。其

实现是通过从四个角度来关注公司业绩：财务（F）、客户/市场（C）、内部生意流程（IBP）

以及学习和创新（L&Do根据卡普兰和诺顿（1992）的观点，老式IJ勺财务业绩衡量指标在工

业时代很有用，但是现今它们已经跟不上公司正在努力掌握口勺技能和能力了。他们研究了十

二个公司，然后得出了平衡计分卡（BSC）。BSC不是治疗性的框架，而是提供一种描述性H勺

框架，从四个角度去衡量•种公司的业绩。这些角度基于老式的财务业绩衡量指标（图5中

的第二层）对于今天的生意来说是局限性够H勺。描述性的框架把角度提成驱动或前瞻指标,

即学习和创新及内部生意流程，和成果或滞后指标，即客户/市场和财务。

理解平衡计分卡框架的措施之一不是评论这四个角度的逻辑关系。平衡计分卡的原始概念

（图5中第二层公司业绩衡量系统）是协助实行者不仅仅关注于财务业绩；客户满意（客户）

是先于财务业绩U勺流程（内部生意流程）的最重要的输出点，为此，BSC作者称财务业绩为

“滞后指标”。事实上，每个人都很容易想到为什么去衡量业绩仅仅是从四个角度而不是五

个或六个呢？例如人力资源也许是另一种角度。与此同步，BSC框架（因果关系）的观点

已经被某些学者剧烈地抨击。平衡计分卡框架H勺重要问题或局限产生于它日勺最初研究目的,

即公司绩效评估系统自身（图5第二层）。最初目H勺没有发现一种全面质量管理或战略管理

的模式。尽管作者通过刊登文章（卡普兰和诺顿,1993/994』996）来修正这个问题，仍然被

质疑（例如如何有逻辑地得出一种战略）。平衡计分卡的重要缺陷是在他们口勺初期出版作品

中，“把一种公司的使命/愿景直接演绎为战略”，而没有考虑外部（机会和威肋•）和内剖（弛

处和弱处）。根据Lam（b）H勺理论，已经解决了重要日勺缺陷（将S2中日勺SWOT和BSC一

起使用）。然而为了本研究，我们使用系统理论/模式建立技巧的简朴概念去评估或重新建立

整个观点或框架中的I四个角度H勺关系。因此，我们把这四个角度修改为系统理论，如下图7

所示：

系统理论和BSC理念/框架

SystemsTheoryVsBSCConcept/Framework

使命

愿景财务

目标

（F）

价值

学习和创新

（L&I）

图

平衡计分卡的作者建议框架U勺使用者应当每个角度使用不超过5个重要指标或专注于重要

问题衡量。用我们日勺观点解释，犹如在系统理论中的重要变量同样，如果太多，理解起来很

困难，由于我们不能看到超过三个纬度（考虑一下线性和非线性规划）。对于全面质量管理

H勺实行者或正在为公司业绩问题工作的变革者来说，拟定、然后专注在重要问题是很重要口勺,

由于所有公司都在有限资源（这是我们在系统理论中提到的内部变量）的束缚之下。对于拟

定问题的先后缓急、优先选择哪个，取决于平衡计分卡的使用者。例如•方面选择核心输入

点的哪个衡量指标来保证行动。平衡计分卡描述框架中的核心业绩指标（KPD在执行期和

控制期为持续改善提供了•种交流H勺渠道和合伙H勺基础。平衡计分卡的强处之•就是有诸多

公司已采用（正如作者宣称世界500强中有超过50%）的事实。平衡计分卡的弱处之一就

是它仅仅提供了一种描述性的框架去调查和诊断影响一种公司业绩的某些变量。平衡计分卡

的假设是“战略”已经存在，即我们提到的战略管理流程第二层日勺重要输入点。从我们的观

点讲，在高级管理层和员工之间分析/讨论（输入点）和争论战略的形成或战略选择（我们提

出的］概念第一层中日勺流程），以便得出合理日勺和逻辑的战略（输出点），成为图5中生意系

统第二层的输入点。也就是，与客户需求和欲望有关口勺战略成型流程，其受到外部和中间变

量（例如S1或一种公司领导能力和战略管理）口勺影响，要重要的多。

品质奖

Lascelles和Dale（1991）拟定了六种全面质量管理状态，即，尚未投入的，浮游者（Drifter）,

工具推动者（ToolPushers）,改善者（Improvers）,获奖者（AwardWinners）,和世界级

（World-Class）（,香港管理协会品质大奖就是这些品质大奖，例如MalcolmBaldrige国家品

质（美国），EuropeanFoundationforQualityManagement（EFQM）Award（欧洲），andDeming's

Prize（日本）之一。通过Lam和Yu的研究（1999）结论，香港管理协会品质大奖的框架与

MalcolmBaldrige国家品质奖是类似的，只是仅仅“评审原则”"勺比重不同。如果不是我们

日勺偏见日勺话，所有这些奖都不是建立在理论基础上日勺（据我们所知）。我们常常莫名其妙地

得到奖项，深想一层，这些奖项的评审原则是什么呢？对于一种国际奖项，例如Ma.colm

Baldrige国家品质大奖，应当是建筑于一定日勺理论基础之上。当我们把香港管理协会品质大

奖的评审框架或原则与Kanji的全面质量管理模式对比的时候，我们可以发现如图8所示的

逻辑关系。

Comparisons/SimikritiesofHKMA.QualityAward&Kanji'sTQMN/odel

香港管理协会品会大奖与Kadi的全面质量管理模式的对比/相似性

HKMA

Kanji's

QualityAward

TQMModel

(1999)Criteria

专注

力

人

源

资

由于Kanji的全面质量管理变更模式可以适合系统理论如图4,因此，毋庸质疑，香港管理协

会品质大奖也可以适合系统理论。但是，需要系统地修正。

分析成果

平衡计分卡和香港管理协会品质奖

从文章概览和分析，本文H勺读者可以发目前平衡计分卡，Kanji的全面质量管理模式和香港

管理协会品质大奖框架之诃有高度有关的关系。鉴于本义篇幅所限，我们把该关系总结为图

9。

香港管理协会品质大奖（HKMAQualityAward）和平衡计分卡

(Lam,1999)

一1.领导能力

-2.战略计划

3.流程管理ea内部业务流程方面

4.客户和市场U

专注客户满意结果-一客户（市场）方面

d

—5.成型和分析

—6.生意成果,财务方面

•财务和市场成果有形-

・人力资源成果无形・

一7.专注人力资源

-1.领导能力—学习和创新方面

香港管理协会品质大奖绩效

图9HKQMAQualityAward

正如我们懂得H勺，平衡计分卡框架是基于研究的概念;通过十年的I成功推广（不断测试/改善）,

它被看作是近七十五年最成功的管理概念/模式之一（请参看哈佛商业评论日勺推荐）。基于我

们的研究措施（系统理论），我们文章的概念，讨论和郭普氏（Kolb）的体验式学习圈，例

如我们具体的经验，观测/反映，我们假设修正后的平衡计分卡框架和Kanji的全面质量管理

变更模式及香港管理协会品质大奖框架是“类似的二如图10所示。

Coini>ar1§oii§oftheBSC,HKMAQuahtyAward&Kanji§TQMModel

平衡计分卡、二营管理协会品质大奖和Kanji的全面质量管理模式对比

HKMAQuality

平衡计分卡Award(1999)CriteriaKanji5s

(Modified)香港管理协会品质大奖TQM更改模型

(1999》标准

图10

使用系统理论作为分析工具，并且以我们的分析为基础，我们试图修改这两个模式/概念为

系统理论，我们称成果为「平衡计分卡导向全面质量管理概念」，正如下图11所示。

TheBSC-OrientedTQMModel

执行

客户・

财务

领导能力内部/(F)

和非财务

和外部

战略管理现有,的衡量

潜在

现

实

工

员

理

管

学习和创新

(L&I)

图

反馈改善•持续改善

理念图

使用关系图或平衡计分卡术语的战略图的技术，我们试图把图11和图3的因素和概念构成

另一种模式，我们称之为平衡计分卡导向全面质量管理"理念图”（ConceptMapping）或''框

架“（Template）。如卜面图12所示。

BSC导向TQM模型的理念图

ConceptMappingofBSC-OrientedTQB（Model

卓越生意—

财务/Lam,2003

非财务

财务结果非财务结果

输出

令客户高兴

学

客户习tt

和真正的内部客户

创

新

,

持

流程续