现代市场营销（第五版）-数智化营销创新与实践 课件 单元2：战略规划与市场营销管理

本单元学习目标素养目标QualityObjectives●

理解新发展格局，培养战略思维与综合管理能力，树立数字化战略规划意识●培养企业家精神和爱国情怀，勇担社会责任，适应数智时代企业营销发展需求知识目标KnowledgeObjectives●熟悉战略规划的概念及战略规划过程●掌握波士顿矩阵和行业吸引力矩阵●掌握商业模式画布九个模块的基本内容●掌握市场营销管理的概念和任务，理解数智时代的市场营销管理新要求技能目标SkillObjectives●能够树立企业战略规划理念，融入数字化发展思维●能够运用科学的战略规划理论，解读企业战略规划●能够运用商业模式画布工具，对创新创业项目进行初步评估●能够运用市场营销管理的基本知识，及时发现消费需求的变化，提出相应的营销策略调整建议学

思

践

悟

华为力量

：

从“生态统一战线”到“场景纵深突破”【引思明理】

华为从构筑广泛的“技术生态统一战线”出发，从通信到智能终端，再到云计算、智能汽车解决方案，华为的破局之路，是一条以持续研发为根、以开放生态为径、以场景突破为果的道路，是中国科技企业从追赶、并跑到在若干领域实现引领的生动缩影。时代背景：在不确定性中寻求确定性增长宏观环境趋势●“百年未有之大变局”

挑战与机遇并存，要求企业具备更高的战略远见，而非仅关注短期利益。●“十五五”规划全面实施

发展新质生产力、推动高质量发展成为时代主题，是企业转型的风向标。●中国消费市场新阶段

从粗放型扩张转向精细化运营，深刻理解并响应细分人群需求成为破局关键。企业核心挑战如何在契合国家宏观指引的同时，建立动态适应市场的敏捷能力？既要“抬头看路”，更要“低头拉车”，在战略定力与战术灵活性之间找到平衡点。协同解决方案▌战略规划(Strategy)

提供顶层框架与长期方向，从“年度事件”转变为高频、动态、持续迭代的管理常态。▌市场营销(Marketing)

通过敏锐的市场洞察、深度的客户联结与价值传递，成为支撑战略落地、动态调优与验证的核心引擎。增长飞轮：战略规划→市场执行→数据反馈→策略刷新CHAPTER02·战略规划与市场营销管理2.1战略规划——从使命愿景到市场行动的顶层设计“战略规划是企业经营的顶层设计，决定了长期发展的方向、路径与资源配置逻辑。”2.1.1战略与策略：做正确的事vs.正确地做事战略(Strategy)▌本源：源于军事，意为“将道”，指全局性、长远性的谋划。▌管理学定义：企业为获取可持续竞争优势而进行的全局性、长远性谋划。▌核心：界定发展方向、配置关键资源、规划基本路径。▌本质：做正确的事(Dotherightthings)策略(Tactic)▌定义：将宏观战略分解为具体的行动方案，是实现战略的手段。▌核心任务：明确回答“由谁执行、何时实施、如何行动、通过哪些步骤”等具体问题。▌本质：正确地做事(Dothethingsright)战略(顶层设计)决定方向与资源策略(中层规划)分解目标与路径执行(基层行动)落实细节与结果2.1.2企业战略结构组成：从宏观到微观的层级体系01总体战略（公司层战略/Corporate）🎯核心定位：最高层级聚焦企业整体的长期发展方向，是企业战略体系的总纲。❓核心问题我们应该进入并从事哪些业务领域？如何有效管理多元化的业务组合？⚖️关键职责界定企业经营范围、跨业务配置核心资源、推动各业务间的协同效应最大化。02经营战略（业务层战略/Business）🎯核心定位：中间层级聚焦于单一业务单元的竞争策略，是连接总体战略与职能战略的桥梁。❓核心问题如何在特定的细分市场或行业中，建立并长期维持独特的竞争优势？⚔️战略重心实施差异化、成本领先或聚焦战略，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。03职能战略（职能层战略/Functional）🎯核心定位：基础层级聚焦于企业各部门的专业能力建设，为上层战略落地提供坚实支撑。❓核心问题如何通过优化各职能模块的运营效率与质量，保障企业总体与经营战略的实现？🏭覆盖领域市场营销、产品研发、生产制造、人力资源管理、财务管理等关键职能。2.1.3战略规划及其过程

战略规划过程概述战略规划是企业在评估外部环境与内部资源的基础上制定的覆盖各职能领域、引领长期发展的全局性方案。战略规划过程，是企业最高管理层为在组织目标、业务能力与资源状况迅速变化的经营环境中，建立并保持一种切实可行的战略适配而进行的一系列核心管理活动。

相关定义通常包括：界定企业使命、选择商业模式、明确战略目标、规划战略业务单位组合，以及设计具体业务发展战略。

战略规划的关键步骤第一步：界定企业使命——我们为何存在？企业使命的定义企业使命是管理者为企业确定的长期发展方向、终极目标和总体指导思想。它回答了“我们是谁，我们要去哪里”的根本问题，为企业战略确立了坐标原点。标杆案例：比亚迪的使命🎯使命：“用技术创新，满足人们对美好生活的向往”✨战略契合：通过新能源汽车与轨道交通的技术深耕，将企业发展与“交通强国”、“双碳”国家战略同频共振，从而获得巨大的政策与市场红利。界定使命的五个灵魂拷问1.我们的业务是什么？|2.我们的客户是谁？|3.我们为客户创造的价值是什么？|4.我们的业务将是什么？|5.我们的业务应该是什么？第二步：选择商业模式—如何创造并获取价值？商业模式的定义企业为实现客户价值最大化，整合内外部各种要素，形成一个完整、高效且具有核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续盈利目标的综合性解决方案。核心工具：商业模式画布一个描述、分析和设计商业模式的经典可视化工具，将商业模式逻辑拆解为九个相互关联的核心模块。客户层面•客户细分

•客户关系

•渠道通路价值层面•价值主张：解决痛点、满足需求基础设施层面•核心资源•关键业务

•重要合作伙伴财务层面•收入来源•成本结构商业模式画布解析：从客户价值到价值传递01.客户细分核心问题：我们为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？细分方法：通过构建精准的用户画像，将客户群体进行差异化归类，锁定高价值人群。02.价值主张核心问题：我们为客户解决了什么具体问题？或者满足了客户什么潜在的需求？核心作用：直击并解决客户的关键痛点，或为客户创造独特的增益价值，形成核心吸引力。03.渠道通路核心问题：我们如何接触到客户？如何将价值有效传递给客户？当前趋势：线上线下全渠道深度融合，社交媒体与新媒体平台已成为与客户高频互动的重要阵地。04.客户关系核心问题：我们如何与客户建立并维持长期、有效的深度关联？运营重点：从单向服务转向依赖数字渠道的双向互动，利用数据赋能实现对客户的个性化、精准服务。商业模式画布解析：从价值实现到运营支撑05收入来源❓核心问题客户愿意为哪些价值付费？以何种形式付费？💡创新模式•“免费增值”模式

•流量变现与生态收入06核心资源❓核心问题我们需要掌握什么关键资产来运作并持续竞争？💎数字时代关键•核心数据资源

•智能算法模型

•统一数字平台07关键业务❓核心问题我们必须持续做什么，才能创造并高效传递价值？🚀关键趋势•产品敏捷迭代

•低成本快速试错

•规模化交付能力08合作伙伴❓核心问题谁是我们的重要协作者？我们可以与谁交换资源？🤝合作趋势•分工协作，降低成本

•构建开放共赢的生态系统

•建立战略联盟抵御风险09成本结构❓核心问题支撑商业模式的主要固定成本与可变成本有哪些？📉数字时代特点•高前期固定投入

•极低的边际成本

•规模效应显著课堂头脑风暴查阅相关资料，尝试使用商业模式画布分析自己的未来职业规划。职业规划：

个人商业模式画布第三步：明确战略目标—我们要去向何方？战略目标的核心作用将宏观的使命愿景与商业模式，转化为企业内部各部门和员工清晰、具体且可衡量的行动指引，确保全员力量向同一个方向聚焦，避免战略在执行中出现偏差。01.社会目标关注企业对社会、行业的价值回报，是企业长期存在的基石。📌典型示例：履行ESG环保责任、推动行业技术标准进步、解决特定社会问题02.市场目标聚焦在特定细分市场的表现、客户关系深度及商业价值变现能力。📌典型示例：实现特定的年销售额/利润、提升关键区域市场份额、提高客户复购率03.竞争目标明确在行业生态中的相对竞争地位，旨在建立并保持长期的竞争优势。📌典型示例：进入行业TOP3、超越主要竞争对手、建立技术壁垒或成本优势04.发展目标关注企业内部核心能力的构建与长期生存韧性，确保可持续的成长动力。📌典型示例：核心人才梯队建设、品牌资产价值翻倍、数字化组织能力升级第四步：规划战略业务单位组合——如何优化资源配置？核心目的：优化资源配置，实现业务组合的整体最优对企业有限的资金、人力等核心资源进行科学分配，根据各业务单元的市场地位和增长潜力，采取差异化策略（发展、维持、收割、放弃），避免资源错配，保障企业长期竞争优势。01/划分战略业务单位●定义：企业内部具有特定的战略目标、使命、竞争对手和明确的市场，掌握一定资源，由专人负责，能够独立规划与核算，并对特定目标市场做出响应的业务单元。●常见形式：独立的子公司、事业部、独立产品线、品牌等。02/评价战略业务单位●评价目的：通过定性与定量分析，明确各业务单位在企业整体战略中的价值与定位，为配置决策提供依据。●经典评价工具：1.波士顿矩阵：基于“市场增长率”与“相对市场占有率”分析

2.通用电气矩阵：基于“行业吸引力”与“业务实力”分析波士顿矩阵：“成长—份额”矩阵分析维度定义•纵轴(市场增长率)：衡量市场吸引力的高低，通常以10%的年增长率作为分界线。•横轴(相对市场占有率)：衡量企业的相对竞争地位，通常以1.0作为高低分界点。明星类高市场增长率+高相对市场占有率。

处于快速增长市场的领先者，需要大量资金投入以维持高增长和市场地位。现金牛类低市场增长率+高相对市场占有率。

成熟市场的领导者，不再需要大量资金，能产生大量稳定现金流，用于支持其他业务。问题类高市场增长率+低相对市场占有率。

前景不确定，可能转化为明星，也可能沦为瘦狗。需要大量资金以抢占市场份额。瘦狗类低市场增长率+低相对市场占有率。

通常利润微薄甚至亏损，难以产生价值，若不能通过收缩扭转局面，建议放弃。战略导向：根据业务所处象限，匹配相应的投资策略：发展·维持·收割·放弃通用电气(GE)矩阵：更综合的业务组合分析双维评估模型：纵轴衡量“行业吸引力”(市场规模、增长、利润率等)，横轴衡量“业务实力”(市场份额、技术、品牌等)，均为多维度综合打分。增长/发展区特征：高行业吸引力+中等到强的业务实力。💡策略：优先发展选择/盈利区特征：行业与实力组合中等，或“一高一低”的混合局面。💡策略：区别对待收获/放弃区特征：低行业吸引力+弱业务实力。通常处于衰退期或竞争劣势。💡策略：逐步退出💡与波士顿矩阵对比：GE矩阵突破了“市场增长率-份额”的二元限制，整合了更多战略变量，对多元化经营企业的评估更为全面和精细。但同时也带来了分析过程更复杂、数据获取难度更高的挑战。第五步：设计业务发展战略——我们如何增长？密集型增长战略IntensiveGrowth在现有业务范围内挖掘潜力，充分利用现有资源实现内生性增长。•市场渗透：深耕现有市场，通过营销手段提升现有产品的市场份额。•市场开发：将现有成熟产品推向新的地理区域或细分市场。•产品开发：通过技术升级或改良，向现有客户推出改进型或全新的产品。一体化增长战略IntegrativeGrowth延伸产业链条，通过整合上下游或同行业资源，提升市场控制力与竞争优势。•后向一体化：向上游延伸，收购或控制原材料、零部件供应商，保障供应稳定性。•前向一体化：向下游延伸，整合分销商、零售商或建立直销渠道，掌控终端市场。•水平一体化：收购或兼并同行业竞争对手，扩大经营规模，减少竞争压力。多元化增长战略DiversificationGrowth跳出原有业务边界，进入全新的产品领域或市场，以分散经营风险并寻求新的利润增长点。•同心多元化：利用企业现有的技术、设备或营销能力，进入与原业务相关的新领域。•水平多元化：针对现有的客户群体，提供技术上无关联但满足客户其他需求的新产品。•集团多元化：进入与现有技术、产品、市场均无直接联系的全新行业，通常由大型企业集团实施。CHAPTER02·战略规划与市场营销管理2.2

市场营销管理——打通战略落地的“执行闭环”“市场营销管理是将战略转化为行动的过程，贯穿计划、组织、执行与控制的全链路。”市场营销管理：创造、建立和保持互利交换关系2.2.1市场营销管理的概念企业为实现其经营目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，而对营销方案进行的分析、计划、执行与控制。简单来说，营销管理就是“找到市场、满足市场、赢得市场”的闭环管理过程。本质：需求管理针对不同状态的市场需求（如负需求、无需求、潜伏需求等），采取相应策略，以刺激、创造、适应及影响需求的水平、时机和构成。数智化升级：从“适应”到“引领”借助大数据与AI，企业能精准识别需求状态，实现从“被动适应需求”向“主动预测和引导需求”的战略跨越。2.2.2市场营销管理的任务——八大需求状态与营销任务负需求·扭转性营销目标：扭转市场对产品的负面看法，重新塑造形象💡示例：劣质食品、被认为不安全的医疗服务无需求·刺激性营销目标：通过产品价值沟通，激发潜在顾客兴趣与需求💡

示例：老年人对智能家居、年轻人对传统戏曲潜在需求·开发性营销目标：开发全新的产品或服务，有效满足未被满足的市场需求💡示例：完全自动驾驶汽车、便捷的家庭医疗检测设备衰退需求·再生性营销目标：分析衰退原因，通过改良产品或调整策略，重新振兴需求💡示例：传统报刊业、燃油车市场、衰退的餐饮品牌不规则需求·同步性营销目标：通过灵活的定价或促销，调节需求模式，平衡供需矛盾💡示例：旅游景点淡旺季、早晚高峰的公共交通充分需求·维持性营销目标：维护产品质量和服务水平，保持现有需求不下降💡示例：可口可乐、经典款洗发水、稳定的生活日用品过剩需求·限制性营销目标：通过提价、减少促销等方式，暂时或永久地降低市场需求💡示例：热门景区黄金周限流、水电资源紧张时的限供有害需求·抵制性营销目标：借助社会舆论和法律手段，消灭或减少对有害产品的需求💡示例：香烟、毒品、高糖饮料对儿童的营销限制

2.2.3市场营销管理的过程01.寻找与评价机会核心：精准识别未被满足的顾客需求与潜在机会。方法：利用大数据挖掘、社交媒体分析来捕捉痛点与新兴趋势。02.选择目标市场与市场定位步骤：市场细分→目标市场选择→差异化定位。核心：在目标顾客的心智中，建立清晰、独特且具吸引力的竞争位置。03.设计营销组合与预算经典4Ps：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。升级：以顾客价值为核心，进行整合营销传播与数智化资源配置。04.管理营销活动闭环流程：计划→组织→执行→控制。核心：建立监控体系，通过数据反馈实时评估效果，持续迭代优化策略。

总结与回顾战略规划·企业的导航系统回答“做什么”和“为什么做”，旨在通过长远眼光和顶层设计，构建企业的长期竞争优势，指引发展方向。市场营销管理·企业的执行引擎回答“怎么做”，聚焦于洞察并管理市场需求，通过产品、渠道、价格和推广的有机组合，实现企业与客户的价值交换。战略与营销·动态管理循环二者相辅相成，共同构成“规划-执行-反馈-刷新”的闭环。战略为营销提供方向，营销为战略落地提供支撑与市场反馈。核心工具·科学决策支撑掌握并灵活运用商业模式画布、波士顿矩阵、GE矩阵、4Ps营销组合等分析框架，为战略制定和营销决策提供科学依据。Q&A|提问与交流谋定全局大势，驭势拓赢市场

战略规划与市场营销管理实践单元二：从理论洞察到实践落地模块一：调查研究(个人探索)▌核心目标：解构互联网巨头的战略棋局，掌握企业战略分析方法。▌关键词：业务布局·战略逻辑·发展路径·AI辅助▌核心产出：《主营业务布局表》、《生态体系战略规划分析表》。模块二：力学笃行(团队实践)▌核心目标：通过商业模式画布实战，掌握商业模式分析的核心工具。▌关键词：商业模式画布·客户需求·团队协作·视频制作▌核心产出：一份商业模式画布设计、一部3-5分钟的解读视频。STEP1个人探索解构巨头战略棋局STEP2团队共创商业模式画布实战STEP3能力闭环理论实践深度融合模块一：调查研究行业标杆博弈：互联网头部企业的战略布局与发展路径分析解构互联网巨头的战略棋局任务一：三大生态主营业务扫描任务：通过官方财报、行业报告等渠道，收集信息并填写《主营业务布局表》，对比阿里、腾讯、字节三大生态的核心业务。产出：建立对三大巨头业务全景的初步认知