企业基础管理教程 5

项目二

数智化企业经营管理的理论基础CONTENTS目录01企业战略管理理论02市场营销管理理论03生产管理理论04财务管理理论05人力资源管理理论知识图谱

《“十四五”数字经济发展规划》明确提出:“到2025年,以数字经济迈向全面扩展期,以数字经济核心产业增加值占GDP比重达到10%,以数字化创新引领发展能力大幅提升,以智能化水平明显提升,以数字技术与实体经济融合取得显著成效”。数字化浪潮席卷而来,以诸多企业纷纷将数智化转型升级提上日程,以制造业起家的海尔依托39年的制造经验及数字技术沉淀,以走出了一条颇具特色的数智化发展路径

在产品层面,以海尔讲求以产品数智化提高产品力,以基于用户需求,以将单机智能产品融入智慧场景、智慧生活,以改善用户体验。比如空调,以从之前的单机智能产品到现在能够实现AI智能,以识别环境,以识别人群,以并针对场景制定更聪明的使用方案,以这是产品数智化带来的全新体验。在企业层面,以海尔通过组织重构实现了企业全流程、全要素、全系统的数智化转型,以以企业数智化发展生产力。一款“微蒸汽空气洗”洗衣机上市首日销量就突破15万台,以相当于过去同类产品3个月的销量。这个成绩的取得,以与“三个零”密不可分,以即和用户零距离、和资源方零距离、产销协同零距离。正是凭借这种“瞬间”感知、响应和共创,以海尔实现了数字化流程再造。这个流程涵盖数字研发平台、数字制造平台、数字业务平台、用户体验平台,以按需下单,以工厂大规模定制,以生产过程全流程可视,以产品不入库率达到92%。

海尔的数智化转型提升了企业的运营效率,产品研发周期缩短了约30%,生产效率提高了约40%。同时,用户满意度显著提升,企业在全球市场的竞争力不断增强。其模式也为全球制造业的转型升级提供了范例。【项目情境引入】问题:1.海尔的数智化发展路径有何特色?

2.海尔的数智化转型对其他企业有什么样的影响?01企业战略管理理论一、企业战略概述

大到国家，小到企业，都会制定一系列战略和规划，用于指导今后一段时间的行为。企业是社会经济的重要组成部分，只有制定适合自己的战略，才能在市场竞争中取得优势。现代社会在数字化、智能化的支撑下其变化和发展越来越快，如果一个企业的战略不能随之而动，企业也很难经营下去。因此，企业管理者在发现外部环境出现重大变化时，要迅速投入资源，或者，当发现某些战略决策无效时，需要立即察觉到。保持战略灵活性的难点在于企业如何提前觉察到变化。

企业战略是以企业未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的精心筹划。从企业战略的定义来看，企业战略具有全局性、指导性、长远性、竞争性和风险性的特点。一般认为，企业战略有4个构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。企业是从事某个领域生产经营活动的组织，因此，经营范围是企业战略的首要因素，需要根据企业所处的宏观环境、行业环境、提供的产品或服务，以及市场等来确定。在实施战略时，企业必须对资源进行配置，使得战略能够顺利执行。资源贫乏或配置不合理，将会使战略的执行效果大打折扣，甚至失败。大多数成功企业在因内外环境变化而调整战略时，都要对已有的资源配置进行相应的调整，以支持企业总体的战略目标。竞争优势是指企业通过确定经营范围和资源配置，形成的相对竞争对手的比较优势，从而实现企业的持续发展和战略优势。在实施企业战略时，企业内部力量和外部力量需要协同，才能使企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和。企业战略层级

企业是一个层级结构，企业战略也是分层级的，一般可以分为3个层次:公司战略、竞争(经营)战略和职能战略。一般来说，企业高层管理者负责制订公司战略，中层管理者负责制订竞争战略，基层管理者负责制订职能战略。一、企业战略概述一、企业战略概述|公司战略

公司战略是企业总体、最高层次的战略，决定企业业务及从事方式。它基于企业使命、目标及职能部门角色，解决两个问题：一是根据内外部环境变化，选择经营范围和领域，明确业务及经营方式；二是确定业务范围后，进行资源分配以实现整体战略意图。

公司战略有3种主要类型：成长、稳定和更新战略。成长战略通过现有或新业务增加市场或产品数量，可能增加收入、员工数量或市场份额，可通过集中化、一体化或多元化实现。稳定战略使企业继续从事当前业务，维持市场份额和运营，不成长也不衰退。更新战略是企业为适应环境变化而调整，包括紧缩和转向战略。一、企业战略概述|公司战略波士顿矩阵分析法当企业经营多项业务时,企业管理者可采用由波士顿咨询公司开发的波士顿矩阵来管理公司战略,如图所示。波士顿矩阵的横向表示市场份额,纵向表示市场增长率。企业可以评估某种业务,评估结果可以是4种不同类型(“明星”、“金牛”、“问号”和'瘦狗”)之一。明星”业务表示高市场份额和高市场增长率的业务,企业应该持续投入巩固优势;“金牛”业务表示高市场份额和低市场增长率的业务,企业应该控制投资获取现金流;“问号"业务表示低市场份额和高市场增长率的业务,具有投机性和较大的风险,企业应选择性培育或剥离;“瘦狗”业务表示低市场份额和低市场增长率的业务,企业应该果断退出资源重置。一、企业战略概述|竞争战略竞争战略是企业业务竞争所用策略。单一业务的小企业或未多元化的大型企业,竞争战略聚焦于主营业务或主要市场。业务多元的企业,每项业务需独立制定战略,明确竞争优势等要素。业务独立形成战略的单元,称战略业务单元。战略管理不善,竞争优势将消逝。哈佛商学院教授迈克尔·波特阐释了创造持续竞争优势之法。管理者常运用“五力”模型(新进入者、替代品、买方、供应商、现有竞争者)剖析行业,五种力量共同影响企业竞争优势。企业管理者需依自身竞争优势制定有效战略。竞争优势是使组织区别于其他组织的独特特征,源于核心竞争力、优势领域或独特资源禀赋。评估五种力量及SWOT分析后，管理者需选择匹配战略。这五种力量蕴含三大战略思想：成本领先、差异化、集中化战略。一、企业战略概述|竞争战略职能战略职能战略是指在特定的职能管理领域制定的策略。在既定的战略条件下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。与公司战略或竞争战略相比，职能战略更为具体和详细。职能战略是由一系列方案和计划构成的，涉及经营管理的所有领域，包括财务、人事、研发、销售、公关等部门。职能战略是竞争战略的延伸和细化，使竞争战略更为具体、充实与完善。公司战略和竞争战略偏向于做正确的事，职能战略的作用就是把事做好。一、企业战略概述|职能战略战略管理是一个为实现企业未来目标而制定决策和实施这些决策的动态管理过程，一般包含确定目标、环境分析、制定战略、实施战略和战略控制5个部分。二、企业战略管理的过程02环境分析制定战略0304实施战略01确定目标05战略控制每一个企业都有自己的目标与使命。企业确定了自己的目标与使命，也就界定了企业的业务。企业的目标不是静态的，而是随着社会发展、科技发展、行业发展、企业发展而不断变化的二、企业战略管理的过程|确定目标企业的经营管理处于一个非常复杂的环境中，影响企业发展的因素不仅包括企业的外部环境，还包括企业的内部环境。我们一般把企业所处的环境分为4个层次:宏观环境、行业环境、竞争环境和内部环境。二、企业战略管理的过程|环境分析指影响企业活动的政治力量和法规。政治法律PE0102宏观经济、经济软环境和基础设施，如GDP、经济政策等。经济S包括社会文化、习俗、道德观念、价值观念、工作态度和人口特征等，影响消费和企业经营。社会0304T包括创造和转化新知识的组织机构和行为。技术水平及其产业化程度是衡量国家或地区综合力量与发展水平的重要指标。技术宏观环境分析二、企业战略管理的过程|环境分析行业环境分析波特五力现有竞争者行业内有大量或均衡对手，会导致增长缓慢、成本高、产品无差别或无转换成本，竞争激烈。供方议价能力供应商强势，议价能力强，利润将会被进一步压缩新进入者它们增加了行业产出，降低行业收入和回报；新进入者资源多，想占更大份额。买方议价能力买方议价能力强，企业处于弱势，利润较低替代者/品替代品功能相同，价格低则限制利润。顾客转换成本低或替代品质量更好，威胁强。0102030405与宏观环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。一个行业的竞争程度和行业利润潜力受到“五力”模型中5个因素的影响。竞争环境分析竞争对手作为企业经营行为的直接影响者与被影响者，二者间紧密且直接的互动关系，深刻凸显了竞争对手分析在外部环境分析体系中的关键地位与重要性。深入分析竞争对手，核心目的在于精准洞察每个竞争对手未来可能采取的战略行动，以及这些行动将引发其他企业的何种反应。对竞争对手展开全面分析，具体涵盖竞争对手的长远目标规划、现行战略举措、对市场及自身的假设认知，以及其具备的各项能力等多个重要维度。二、企业战略管理的过程|环境分析内部环境分析内部环境并非一成不变，而是会随着社会、科技的持续发展而不断演变。在当下这个全新的竞争环境之中，资源、能力以及核心竞争力共同构筑起了企业的内部环境。相较于外部环境中的诸多条件，它们对企业业绩产生的影响或许更为关键和深远。因此，企业唯有将自身核心能力与外部机会进行有机融合，才能够获取巨大的竞争优势，进而收获超额回报。资源，指的是投入到企业生产过程中的各类生产要素，像资本、设备、员工所具备的技能、专利、财务状况以及经理人的卓越才能等。资源既可以是实实在在的有形之物，也可以是抽象无形的东西，而企业往往更倾向于把无形资源当作自身能力和核心竞争力的坚实基础。通过有形资源与无形资源的持续融合，企业所具备的能力，成为其能够凭借敏锐的洞察力和卓越的智慧，创造并充分利用外部环境的前提条件，进而构建起持久的竞争优势。二、企业战略管理的过程|环境分析二、企业战略管理的过程|制定战略当企业管理者制定战略时，他们应该考虑外部环境的实际情况，以及他们可获得的资源和能力，从而设计出有助于组织实现目标的战略。战略制定考量因素企业的公司战略、竞争战略和职能战略是企业战略不可或缺的组成部分，它们相互联系、相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，低一层次的战略又为高一层次的战略的实现提供保障和支持。企业战略体系解析企业制定合适战略后，须正确实施以获竞争优势。但运作良好的企业也常达不到目标，因战略实施遇关键制约条件，如人力、组织结构等。战略实施不当会致失败。有效实施可保合适战略成功，挽救不合适战略或减少损失。二、企业战略管理的过程|实施战略启动阶段企业管理者要研究将战略理想变为员工行动，调动员工实现新战略的积极性。企业要让员工认识理解新战略，战略才能实施。01计划阶段计划阶段将战略方案具体化，规定任务顺序，明确工作量和期限。无实施计划，战略难实施。管理者制订计划时应全面考察企业，在总体战略指导下提出项目方案，制订详细工作程序。执行阶段执行阶段，企业依战略设计组织结构，调配资源，建设激励与沟通机制，利于战略实施。0203战略管理的基本假设是所选定的战略将实现企业的目标。但是，战略实施过程中经常会出现下列两个方面的问题:一方面，企业中每个人会由于缺乏必要的能力、认知和信息，对所要做的工作不甚了解，或者不知道如何做得更好，从而出现行为上的偏差；另一方面，由于原来的战略计划制定不当或环境的变化与原来的预测不同，因此造成战略计划的局部或整体已不符合企业的内外条件。因此，个完整的战略管理过程就必须具有战略控制，从而保证实际的成果符合预先期望的目标要求。二、企业战略管理的过程|战略控制二、企业战略管理的过程|战略控制劳瑞格等人认为，企业中有3种类型的控制:战略控制、战术控制和作业的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。战略控制有公司级、事业部级、职能部门级等级别。01控制的重点是使公司内各种各样的活动保持一个整体的平衡,战略控制和战术控制是主要的控制方式。公司级02控制主要是维持和改进经营单位的竞争地位。因此战术控制占主导地位。事业部级03控制的作用是开发和提高以职能为基础的显著优势与能力。由于其时限较短，因此，作业控制和战术控制是主要的控制方式。职能部门级三、数智化时代企业战略管理新特征传统战略管理以竞争为导向，用手段打败对手，占据市场，推动发展。数智化时代，竞争更激烈复杂。企业转向协作、利他、共生。协作转型整合资源、降本增效，促进创新。数据资源成战略决策重要部分，影响兴衰。企业需利用信息技术实现科学决策。决策模式转变，从依赖经验到以数据为依据。数智化时代，数据资源成企业战略决策重要部分，影响企业兴衰。企业要利用大数据等信息技术，以数据为依据科学决策。传统决策依赖管理层经验，主观性强；数智化时代要求企业以数据为依据，分析后做出客观、科学决策。数智化时代变化快，企业需注重技术创新，推进技术与业务创新以适应需求。培养创新文化与思维，鼓励员工提新想法。企业需具备敏捷战略管理能力，灵活应对市场。战略管理中注重协作、迭代与扁平结构，依市场变化调整战略，实现资源灵活配置与组织快速响应。数据驱动决策战略定位多元数字化技术普及下，企业面临信息安全风险和数据泄露威胁。企业战略管理时应采取信息安全措施，保护商业机密和客户隐私，遵守法规和行业规范，加强合规管理以建立信任和企业形象。强调创新和灵活性注重安全隐私保护02市场营销管理理论市场营销部的新角色：数字化时代，市场营销部作为企业与客户桥梁，需从事经营、战略、战术工作，整合核心部门，管理营销价值链，协同对内职能部门服务客户。此时，市场营销部成为企业运营决策中心，驱动业绩增长。一、市场营销的概念市场营销就是真正“以客户为中心”，确保企业时刻对准客户需求来创造、传播和交付价值，以满足客户在整体生命周期中的总体需求从而构建起企业和客户之间长期互利关系的一系列企业行为和组织职能。市场营销的本质不是获得客户，

或者卖货给客户，而是为客户赋能，通过成就客户来实现企业自身的长期发展目标市场营销价值链二、企业营销战略规划企业要做好市场营销，先明确定目标，再知实现步骤，聚焦资源实现突破。市场营销的目标和行动方案即市场营销战略，其对企业很重要，可确保企业行为对准客户需求，在数字化时代尤为重要。怎么做市场营销战略规划?先明确目标，即“更好满足客户需求”。企业须回答四问题：满足谁的需求?提供何价值主张?满足哪些需求?通过何方式让客户感知价值。二、企业营销战略规划|市场洞察(5C)客户(customer)自身(company)市场洞察（5C）环境和行业(context)合作伙伴(collaborator)竞争对手(competitor)市场即客户，客户需求是营销战略起点和终点，即“端到端”（从客户端回客户端）。营销战略规划第一步是“市场洞察”。洞察是企业对客户需求等的深刻理解，是组织能力，企业可基于行业深耕和实践建立。市场上的客户千差万别，任何一个企业都无法服务所有客户。因此，企业必须选择正确的客户群。“客户选择”包含两个步骤：二、企业营销战略规划|客户选择市场细分(marketsegmentation)目标市场选择(Targetmarketselection)选关键客户群聚焦，锁定目标市场，其选择取决于细分市场需求与企业核心能力的契合度。基于对客户的洞察，把客户按照需求类别、偏好、行业类型、支付能力和收入等维度进行分类，然后把核心维度类似的客户放在一起。二、企业营销战略规划|“客户价值主张”设计找到“客户”后，战略规划要针对其“价值主张”设计，即企业决定提供何种“价值主张”来解决问题。“客户价值主张”指企业为解决客户问题提供的一系列价值点，如便利、速度等。要先理解客户问题，确定核心价值点，如客户问题为“行车安全”，则核心价值点为“安全”。再围绕此设计其他效能，如速度、舒适度等。“客户价值主张”设计即市场营销中的定位，是企业价值定位。它可理解为企业为客户解决问题的方案。如麦当劳的“客户价值主张”含方便地点、质量、价格、菜单选项、服务等多个价值点，共同构成其“客户价值主张”。提供何种：“价值主张”定位（POSITION）“市场营销组合”是交付“客户价值”的具体工具。在数字化时代，客户关注的已不再是相互割裂的“5P”，而是涵盖他们消费旅程和生命周期的总体体验。因此，在工业化时代实施的“市场营销组合”设计，已经逐渐变成客户总体体验设计，而“5P”只是客户体验中的某个环节。二、企业营销战略规划|“市场营销组合”设计价格(price)促销/推广(promotion)产品(product)客户关系(people)渠道(place)0102030405三、数智化时代市场营销新特征媒介渠道一体化工业化时代，传统营销信息与产品割裂，难触达，企业投资源难见效。数智化时代，市场营销用数字技术融合媒介渠道，提高营销效率。线上线下一体化数智化时代，企业整合线上线下运营，实现全渠道无缝对接。渠道资源共享，形成良性循环。客户链路一体化客户消费生命周期分知晓、兴趣等五阶段，传统营销仅聚焦知晓，数智化时代全链路营销，压缩环节提效。

价值链路一体化企业市场营销五步骤构成价值链路，传统营销耗时长。数智化时代可精准洞察，快速创造、传播、交付并升级价值。

客户需求一体化传统营销解决具体问题，数智化营销满足客户多重需求。数智化时代，企业既是生产者，也是意义提供者。03生产管理理论生产管理就是企业对生产活动的管理。企业的生产活动是按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力和财力，从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面，生产符合市场需求和用户满意的产品的过程。生产管理就是对这一过程进行计划、组织、指挥、控制和协调。一、生产管理的概念狭义的生产管理就是以产品产量和进度为目标的管理，其主要包括生产过程组织、生产能力核算、生产计划和生产作业计划的编制、生产进度控制和生产作业核算等。狭义广义生产管理是对全部生产系统的管理，包括人、财、物及信息输入，经生产过程输出产品和劳务，并利用反馈控制整个过程的活动，涵盖生产技术准备、基本生产、辅助生产及管理工作。除狭义内容外，还包括生产方向、规模、工厂布置、质量、设备、物资、能源、劳动组织、定额、成本、安全、环保等管理。广义二、生产管理的内容工艺技术准备：经济效益分析选优方案，编制修改工艺文件，设计补充工艺装备。人力准备：适应生产，发挥人才优势，选择、配备与调整工种人员。物料、能源准备：保证生产，节省总费用。设备运转准备：经济评价设备选择，确定计划检修类别。生产管理组织是生产与劳动过程组织的统一。生产过程组织解决产品各阶段、环节、工序的时空协调衔接。劳动过程组织解决劳动者间、劳动者与工具、对象的关系。两者是企业生产计划的基础，需动态平衡，随经营变化而变。提高应变能力旨在提升劳动生产率和经济效益。生产计划规定产品品种、产量、质量及技术措施。生产作业计划是具体执行，确保生产协调，实现均衡。计划编制与执行决定企业能否按要求生产市场所需产品，影响效益。制订计划要考虑需求、条件，以最小消耗成本实现最优方案。生产控制涵盖生产全流程，含多方面内容。市场经济下需事先控制，要明确与生产计划关系，计划有误易致生产失控。

01020304生产准备生产组织生产计划生产控制三、生产管理的三大手法管理看板是可视化管理形式，能揭示情报、助解决问题。全面使用可在展示成绩、推进工作等六方面产生良好影响。

管理看板企业规范文字化统称标准(或标准书)，依标准行动为标准化。认为编制或改定标准即完成标准化是错的，需指导、训练才算实施。创新改善与标准化是企业提升管理水平的“两大轮子”。创新改善是动力，标准化是阻力。标准化旨在规定成本、工时，生产均匀、合格产品。作用是保存技术、经验，转化为企业财富，使不同人操作同一工作，效率品质差异小。标准化目视管理反映企业现场管理水平，要点有三。推行可树样板后展开，实施先易后难，可用“红牌作战”“定点摄影”。

目视管理020103三大手法四、数智化时代生产管理新特征数智化时代，生产管理借物联网、大数据等实现数字化，借助人工智能自动分析决策，如调参、预测故障，实现智能管理。

数智化与智能化数智化生产管理系统可实时反映生产情况，如进度、设备状态、库存等。管理人员能据此迅速响应变化，调整计划，确保生产顺畅。系统通过可视化界面和仪表板，将数据转化为图表图像，便于理解，提高决策效率和准确性。实时化与可视化数智化生产管理推动流程自动化，减少人工干预，提升效率与精度。智能设备应用使生产线智能化、无人化，降低成本，提高灵活性。信息共享平台助部门实时了解生产，协同制定计划，确保顺利进行。此模式提升企业运营效率与市场响应速度。自动化与协同化生产管理重绿色，关注能源废物碳排放，融绿色理念于设计，推动绿色产品研发，用环保材料等减环境影响。实时监测资源消耗，精确控原材料，减浪费提利用率。可持续性利长期发展，符合环保要求。可持续化与环保化04财务管理理论财务管理与目标财务是一门涉及决定价值和制定决策的学科，其功能是配置资源。财务管理是财务的一部分，通过决策制定和适当的资源管理，在组织内部应用财务原理来创造并保持价值。在企业管理中，决策是否得当、经营是否合理、技术是否先进、产销是否顺畅，都可以在企业财务指标中得到反映。从企业的角度看，财务管理就是对企业财务活动过程的管理。具体地说，就是对企业资金的筹集、投向、运用、分配以及相关财务活动的全面管理。其目的是有效地利用资源，以便实现企业的目标。企业财务管理目标有如下几种代表理论一、财务管理的概念与目标一、财务管理的概念与目标生产经营为创更多剩余产品，市场经济下利润可衡量其多少；自由竞争资本市场中，资本使用权归获利最多企业；企业最大限度创利，社会财富才可能最大化，推动社会进步发展。利润最大化股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标。在上市公司中，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。股东财富最大化企业价值最大化指财务管理以实现企业价值最大为目标。企业价值是所有者与债权人权益市场价值或未来现金流量现值。未来现金流量含时间与风险价值，现值以时间价值折现计算。企业价值最大化要求用最优财务政策，考虑时间价值、风险与收益，保证长期稳定发展使总价值最大。企业价值最大化现代企业是多边契约关系总和，确立财务管理目标要考虑利益关系影响。市场经济中，企业理财主体多元，股东权利高、义务和风险大，但其他如债权人、员工等也承担风险。企业利益相关者包括股东、债权人、经营者等群体。确定财务管理目标不能忽视这些群体利益。相关者利益最大化二、财务管理的内容筹资管理投资管理营运资金管理企业生产经营的过程，是一个资本不断运动变化的过程，也就是企业财务活动的过程。资本是企业财务活动的基本要素，企业财务活动的基础是资本的运动。二、财务管理的内容|筹资管理筹资的动机新建筹资动机；扩张筹资动机；偿债投资动机；调整筹资动机；混合筹资动机筹资的基本原则合理性原则；及时性原则；效益性原则；优化资金结构原则。筹资渠道国家投入资金；银行信贷资金；其他金融机构和企业单位资金；居民个人资金；企业自留资金；外资和港澳台资本。筹资方式吸收直接投资、发行股票、企业内部积累、银行借款、发行债券、融资租赁、其他方式筹资。筹资管理二、财务管理的内容|投资管理企业投资属于企业的战略性决策；企业投资属于企业的非程序化管理；投资价值的波动性大。企业投资的特点02投资管理投资是企业生存与发展的基本前提；投资是企业获取利润的基本前提；投资是企业风险控制的重要手段。企业投资的意义01二、财务管理的内容|营运资金管理营运资金又称营运资本。广义指企业流动资产总额，狭义指流动资产减流动负债后的余额。管理包括流动资产和流动负债管理。流动资产可在一年或一个营业周期内变现或耗用，如现金、有价证券、应收账款、存货等。流动负债需在一年或一个营业周期内清偿，如银行短期借款、应付账款等。营运资金反映企业短期债务偿还能力，是流动资产和负债关系的总和，统称企业短期财务活动，与诸多财务指标相关，是财务结构组成部分。如何管理营运资金以保障日常需要、降低成本、提高效率？企业营运资金管理复杂性由其自身特点决定，主要有五个特点：周转的时间短、速度快占用形态有规律的变动来源渠道广、方式多变现容易、流动性强数量易变化、波动性大三、财务报表分析|财务报表分析目的对投资者、债权人等不同的利益主体来说，财务报表分析的目的就是确保自身利益实现。投资者在购买股票时期望得到股利，并希望股票价值上涨。债权人希望在贷款期间获得利息和最终收回本金。但是，投资者和债权人都要承担得不到预期收益的风险。他们运用财务报表进行分析的目的:一是分析预期收益;二是分析其中所隐含的风险，实现自身投资价值最大化。对公司的管理者来说，财务报表分析的目的就是要诊断公司的状态，发现差距和不足，提出相应的对策，并预测公司经营活动的财务成果。不论公司规模大小和结构差异，在决策时只有运用财务分析技能，才能避免对预感、猜测和直觉的依赖，减少不正确的判断、缩小错误的范围、增加决策的科学性。三、财务报表分析|资产负债表所有者权益所有者权益一般包括实收资本(股本)、资本公积、盈余公积、未分配利润、少数股东权益、外币报表折算差价、非正常经营项目收益调整等。负债负债含流动和非流动负债。流动负债有短期借款、应付票据等。长期负债有长期借款、应付债券等。非流动负债有长期借款、应付债券、预计负债等。资产资产按流动性分：流动资产和非流动资产。流动资产包括货币资金、交易性金融资产、应收票据、应收账款等。非流动资产包括可供出售金融资产、长期股权投资、固定资产、无形资产等。资产负债表三、财务报表分析|利润表利润表的结构：第一步，营业收入。第二步，确定营业利润。第三步，确定利润总额。第四步，确定净利润。01利润表利润表分析的类型：收入项目分析，记入收入账的包括当期收讫的现金收入，应收票据或应收账款，以实际收到的金额或账面价值入账；费用项目分析，费用是收入的扣除，费用的确认、扣除正确与否直接关系到公司的盈利。02三、财务报表分析|现金流量表现金流量表的分类销售商品、提供劳务收到的现金；收到的租金；收到的增值税销项税额和退回的增值税款；收到的除增值税以外的其他税费返还；买商品、接受劳务支付的现金；经营租赁所支付的现金、支付给职工以及为职工支付的现金。经营活动产生的现金流量收回投资所收到的现金；分得股利或利润所收到的现金；取得债券利息收入所收到的现金；处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额；购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金；权益性投资所支付的现金；债权性投资所支付的现金；其他与投资活动有关的现金收入与支出。投资活动产生的现金流量吸收权益性投资所收到的现金；发行债券所收到的现金；借款收到的现金；偿还债务所支付的现金；发生筹资费用所支付的现金；分配股利或利润所支付的现金；偿付利息所支付的现金；融资租赁所支付的现金；减少注册资本所支付的现金；筹资活动有关的其他现金收入与支出筹资活动产生的现金流量三、财务报表分析|现金流量表01现金流入与流出的原因解析现金流量表明确反映企业在一定期间内的现金流动原因，例如筹资活动中的借款1000万元与支付利息6万元，这些信息是资产负债表和利润表无法提供的，帮助企业全面了解资金运作细节。

02利润与偿债能力的差异洞察企业账面利润并不等同于实际偿债或支付能力，某些高利润企业可能面临现金流短缺，而低利润企业却可能具备充足现金储备，现金流量表以现金收支为基础消除了会计估计的影响。

03现金流入构成与支付能力评估通过分析经营活动产生的现金流量，可以掌握企业现金流入的构成，评估其偿债及支付股利的能力，从而增强投资者信心并降低债权人风险。

04未来现金获取能力的预测依据经营活动现金流量揭示企业运用经济资源创造现金流的能力，便于分析净利润与现金流量的差异，为预测企业未来的现金获取能力提供可靠依据。

01四、数智化时代财务管理新特征企业收集海量数据，财务管理依赖数据决策。财务部门用先进工具实时获取财务和业务数据，了解企业状况。用大数据技术分析数据，挖掘信息支持决策。借助模型预测未来财务，为战略规划提供参考。01财务管理智能化发展。自动化技术可实现财务流程自动化，提高效率、减少错误、降低成本。人工智能助力智能财务分析，为决策提供支持。智能财务机器人可完成重复性财务工作，释放财务人员精力。02数智化时代，财务业务管理融合紧密。财务部门获业务实时数据，助财务人员了解业务，提供决策支持。财务人员参与决策，提供分析建议。企业建一体化平台，实现流程对接，提效降本，提升决策质量。03数智化时代，企业风险多样，财务管理重风险管理。财务部门用数据分析和模型预警监控风险，及时防范。企业用信息技术加强内控，如建电子审批系统，降风险。合规管理重要，财务部门需学法规，确保财务合规，并监督制度执行。04决策数据化财务管理智能化业财融合深化风险管理强化05人力资源管理理论一、认识人力资源管理人力资源是劳动者及其具备能力的总和。人力资源都是组织中最重要的资源，也是最能够创造价值的资源。企业在人力资源方面的管理水平从一个侧面反映了企业整体的经营管理水平。二、人力资源管理内容|人力资源规划人力资源规划目的：承接企业战略，促进人力资源工作，协调各模块计划，提高效率，使企业与员工目标一致。人力资源规划分狭义和广义。狭义指人员配置、补充、晋升计划。广义除上述外，还包括员工培训、薪酬激励、绩效管理、福利、职业生涯、援助等计划。01收集、调查、整理企业的战略规划、内部经营状况，以及内外部的人力资源情况等各类相关信息02现状分析，对所有收集到的信息材料进行整理分析，包括对需求的分析和对供给的分析03供需预测，通过定量和定性方法，对人力资源的供需状况进行预测04制定实施，根据前三步的分析和预测，制定人力资源规划并开始实施05评估控制，使人力资源规划在实施的过程中进行有效的评估和控制二、人力资源管理内容|岗位与能力管理岗位层级。岗位的层级划分是组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系，是岗位的相对价值分布。可以通过专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等角度来测量岗位的价值，划分岗位层级。岗位族群/序列。岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。岗位管理岗位族群和序列的逻辑关系示意图二、人力资源管理内容|岗位与能力管理岗位图谱和称谓。确定图谱中称谓。根据岗位族群序列结果和岗位层级确认结果横纵交叉选取图谱中的称谓。确定岗位角色，根据岗位称谓细分工作角色。岗位分析。岗位分析是指通过观察和研究，掌握岗位的性质责任、任务、目标、组织内部相互关系等，同时确定从事该岗位人员需要具备的素质、知识、技能、经验。岗位管理某公司岗位图谱和称谓关系示意图1234建立岗位分析项目小组解企业战略、组织、流程选择被分析部门及岗位选择信息来源岗位分析前的准备工作二、人力资源管理内容|岗位与能力管理胜任模型组成要素。狭义的胜任模型仅指达到岗位要求、完成岗位目标需要的能力，而广义的胜任模型可以包含岗位所需要的素质、知识、能力、经验等各项任职资格。

胜任模型构成方法：总结归纳法、战略推导法、引用修订法。能力管理二、人力资源管理内容|招聘与培训管理招聘工作流程：提出人力资源需求制定招聘计划、人员招募、人员选拔、招聘工作评估。

招聘管理制度。招聘管理制度是人力资源部开展招聘管理工作的作业原则和依据。招聘管理渠道费用招聘计划定岗定编招聘测评背景调查入职手续招聘流程试用评估二、人力资源管理内容|招聘与培训管理招聘计划制定。人力资源部制定年度招聘计划，含岗位、人数、资格要求；招聘渠道、方式；测试内容及实施部门；结束与到岗时间；预算，包括广告、交通、场地、住宿、招待、出差津贴等费用。

招聘渠道。按照大类划分，人才招聘的渠道一般可以分为网络招聘、校园招聘、社会招聘、猎头招聘、内部招聘、传媒招聘、派遣招聘、政府协助招聘八大类。招聘管理二、人力资源管理内容|招聘与培训管理培训管理方法。有效的培训管理绝不是人力资源部的“独角戏”，而是全公司的连动，全员参与的系统运转工程，由总经理、人力资源部、培训负责人、各部门负责人、各部门培训管理员(一般为兼职)上下合力，通力配合，共同完成。

培训管理方法包括：公司级培训、新员工培训管理办法、外出培训管理办法、部门内训管理办法、继续教育管理。

培训管理流程。培训管理培训需求调查编制培训计划培训的组织实施培训效果评估培训信息汇总二、人力资源管理内容|绩效与薪酬管理绩效管理实施流程绩效管理工具目标管理方法（smart）：具体的(specifc)、可以衡量的(