企业基础管理教程 8

项目八

数智化企业经营管理战略规划CONTENTS目录01数智化企业经营过程的战略选择02数智化企业经营管理常见的策略知识图谱

海天集团创建于1966年，经过50多年的创业开拓，现已发展成为总资产超300亿、员工数量超10000人、厂房面积5000多亩的大型跨国公司。集团围绕制造业生态，重点布局塑机、机床、驱动、金属成型、智能制造、激光机械等六大产业，下辖海天塑机、海天精工、海天驱动、海天金属、海天智联、海天光机六大制造企业及其附属80余家海内外子公司。集团旗下海天塑机和海天精工为两大上市公司。其中塑机产业作为集团最大的产业，注塑机年产量近六万台，产销量名列全球第一，总市占率超过25%。

公司存在一种痛点，即缺乏科学手段评估整机结算定价对利润的影响，经验驱动式决策难于支撑精细化运营管理。相关部门希望从端到端拉通整机设计、生产、销售业务流程，将利润分析模拟数智化，使能科学决策。数据分析团队与财务人员一起深入研究制作了一个模型（整机利润分析模拟沙盘），实现动态输入每一个订单对应的机型，帮助前端销售提供了利润分析结果。后台的模型牵扯到人、机、料、法、财五个维度，输入数据很多，如销售部CRM系统信息、机型、机器吨位、机器数量等等维度，另外还要输入制造、ERP、HR等系统的各种数据，最后通过一些维度进行分析、建模，输出详细内容，包括边际利润和净利润。

此场景应用，也切实帮助企业，让数据成为了生产力：提高决策效率与准确性利润模拟沙盘可以为管理层提供直观的数据支持，减少决策过程中的不确定性和经验性，提升智能决策效率，及时调整产品策略和市场方向以应对市场变化；优化资源配置与风险规避通过模拟结果，提前识别潜在的风险，例如成本超支、定价错误等，可以更合理地分配资源和优化成本结构，确保每一项投入都能产生最大回报，提升整体效益；提升市场竞争力通过提前了解产品的利润表现，公司可以更好地制定竞争策略，如调整价格、改进产品设计、优化供应链等，从而在市场中占据有利地位。【项目情境引入】问题：海天集团的整机利润分析模拟沙盘如何对集团战略规划产生影响？

数智化转型企业该如何开展战略规划的制定？01数智化企业经营过程的战略选择一、战略方案思考

在数智化企业经营的战略布局中,企业的核心要素一般包括财务、供应链、销售、采购、生产、库存等。每一个方面都是企业正常运营的主要环节,从而产生企业的核心竞争力。比如财务管理方面,就要考虑收益、管理成本、现金流等因素是否合理;供应链管理方面,要关注供应商选择、物流运营、库存控制等问题是否得当。数智化转型下的企业战略,运用数智化的工具与手段,给经营团队带有更多的灵活性与拓展性。只有先能活下来,才能寻求企业的发展与突破,因此,我们在制定发展战略时,一定要注意控制发展速度。

部分经营团队在第一年就极力铺设自动或智能生产线,研发全系列产品,开发全部市场,融资用到了极限,以期在开局就占据产能优势,为抢占大额订单做准备。可结果往往事与愿违,因为没有进行合理的战略布局,未考虑三四年数智化推进及碳排放、碳中和的需要,加之财务、研发、市场开拓的费用、生产线折旧等,导致公司权益急速下降,致使现金断流,提前破产,退出市场。为此,各企业在制定战略时,一定要考虑长远,结合企业实际量力而行,作出合理化的战略方案。要注意发展的速度应与企业权益和财务状况平衡发展才能相得益彰。企业需要战略,根本原因是资源有限。战略没有好坏,只有适合和不适合,适合自己的战略就是最好的战略。因此在前期需要考虑四个定位问题。一、战略方案思考|企业定位我们想成为什么样的企业，规模上定位大中型企业或者小微企业；生产产品定位铺开多品种或者聚焦少品种；市场开拓上定位所有市场或者少量市场；4年模拟经营中是努力成为市场领导者或者定位追随者。“A公司通过对每年各市场需求数据（产品品类：P1/P2/P3/P4）分析后，拟采取“所有市场＋中高端产品”的策略，并根据各市场最晚开拓季度，及产品最晚研发时间支出必要的综合费用。在1年2季度竞单中，A公司在本地市场P1投放1万，申报时避开P2竞争，通过低价及前期特性研发拿到少量P2订单，预期P1的订单满价竞得。在2年1季度竞单中，市场竞争加剧，A公司依靠第一年较高的投入产出比，增加广告投放额度，在本地、国内市场各投入3.5万，拿到满足一整年的P2产品的订单数，并顺利完成交付。随后A公司第一时间开发了所有市场，却并没有开发新产当人们认为其发展滞后时，A公司在第3年年初跳过P3产品，直接开发了P4产品，转型、扩建P4生产线，并保留少量P2产品的自动生产线，随着生产数智化的启动，市场上中高端产量不断增多，但A公司提前抢占先机，3年1季完成16条产线布局，并投入生产，其在该季度的广告竞争上脱颖而出，在本地、国内、亚洲市场根据竞争判断，投入不同比例的广告费，抢占高利润订单红利先机。4年1季，P2与P4产品的利润向国际市场倾斜，第4年也是冲刺年，A公司同样通过高广告压制其他竞争对手，竞得自己合适的订单，完成全部订单交付后，A公司权益大幅攀升。最终，A公司用2年的时间实现了逆转，赢得了竞赛。成为何种企业？案例一、战略方案思考|产品与市场定位在资源有限的约束条件下，放弃比不计代价地掠取更明智。我们不可能全面开花、面面俱到，因此要选取重点市场和重点产品。C公司1年2季度以2.5万广告费排名中上游，获得了当季市场上的平均销量P1；1年3季度研发了P2产品，新建3条P2自动线，并开发了全部市场；2年1季度开发了P3产品，拆除2条传统线，新建4条P3自动线；2年2季度开始大规模销售P2、P3产品，公司利润与权益不断提升。然而此时通过数据分析发现各公司均大量生产P2、P3产品，即将趋于饱和，3年1季度广告费竞争也异常激烈。于是，C公司在2年3季度决定开辟新的蓝海-研发P4产品；3年1季度，C公司通过低成本竞得并销售P4产品，同时放弃一些利润率低的产品市场。4年经营结束，C公司凭借这种始终灵活转变的策略，最终赢得了竞赛的胜利。由于本地市场是综合需求量最大的一个市场，B公司1年2季度在本地市场投放了3万广告费，排名第1，占据竞单主动权。因第1年经营较好，于是，B公司在随后的发展过程中，拆除传统线，新增6条全自动生产线，开发了P2、P3产品，跳过区域市场，又开发了国内和亚洲市场，实现了产能与市场之间的平衡，持续稳健地发展。在企业融资和广告费用等方面节约了大量成本，健康发展到第4年结束，最终取得了第一的成绩。一、战略方案思考|产线与产能定位生产线是产品加工的载体。数智化企业经营管理仿真沙盘的生产线一般只有3种，传统线、自动线、智能线。为了有效扩大生产能力，我们将需要思考并回答：购置什么样的生产线、何时购买、何时转线、购买多少。为此，需要考虑以下几方面因素。生产线的安装周期智能线2季度装，自动线1季度装，传统线0季度装，确定安装提前期，匹配资源。若2年3季度生产P3，则2年1季度建智能线或2年2季度建自动线。4年高效经营，产线安装与运营交替同步，前2年每季有产线开工，避免空闲。产品研发周期P3、P4产品研发周期需要6个季度，为避免生产线闲置，确保3年1季度可开产P3、P4产品，可将P3产品智能线调整在2年3季度开始投资，产品研发均从1年3季度开始，确保生产线安装和产品研发同时完成，3年1季度开始生产。生产线的折旧生产线的折旧影响公司的权益，而权益又决定了公司融资规模的大小和是否破产等。因此，生产线的折旧直接影响公司的财务状况。由于当年建成的生产线，当年不提折旧，所以应考虑生产线的建成时机，尽量增加新生产线建成当年的使用时间，特别是在财务状况紧张的时候。生产线的种类组合需要考虑产品研发的种类及市场开拓的情况如果采取积极扩张的战略，则倾向于自动或智能生产线；如果采取稳健发展的策略，则前期可考虑传统线+自动线，后期转变为自动线+智能线，并控制生产线的数量。一、战略方案思考|现金流定位现金流是企业生存的“命脉”，企业失去现金流将意味着倒闭破产。融资的方式有长期贷款、短期贷款、应收款贴现、出售厂房和设备、拆借等，以及高利贷，但高利贷方式应尽量避免使用。每种融资方式的特点和适用性都有所不同，企业要根据发展规划，做好融资计划，以保证正常运转，切不可因小利而影响整个规划的实施。融资手段不应过于单一，而应是多种融资手段的最佳组合。公司的主要融资手段。长期贷款的费用成本高于短期贷款，但还款压力较小；短期贷款的利息成本较低，但还款压力较大，尤其是在前期，公司的权益可能下降较大，影响公司的贷款能力。因此，需要对企业的经营战略、运营状况做一个长期、细致的分析，才能正确把握贷款时机并合理调整长短贷之间的比例关系，在满足现金需求的情况下，使总的费用成本降到最低。长短期贷款手工沙盘中费用成本最高的一种融资方式，对公司的权益损失较大，会使公司财务状况进一步恶化，因此，一般不提倡使用。企业要尽量考虑其他的融资方式和途径，只有在迫不得已的情况下，才考虑高利贷融资方式。高利贷企业为缓解暂时性资金紧张而采取的融资方式，其前提是要有应收款。在实际操作中，应注意贴现的比例，一般来讲，应首先考虑贴现账期较长的应收款。资金贴现二、战略方案制定|团队协作团队协作贯穿4年经营,包括任务协同与心理支持。每季度因市场变化和操作失误调整战略布局与策略执行,影响团队状态与未来发展。此时队长应稳定军心,作出改变,缩小与预期差距。运营中,营销总监负责市场分析,制定营销方案和竞单策略;生产总监规划产线数量,制定生产与采购计划;人力总监根据产线布局制定招聘计划,安排培训与激励;财务总监进行预算编制,梳理研发时间,调整现金流。四位角色配合是经营与方案制作所需。过程中若预算或现金流有问题,需实时调整。二、战略方案制定|市场分析团队协作贯穿4年经营,包括任务协同与心理支持。每季度因市场变化和操作失误调整战略布局与策略执行,影响团队状态与未来发展。此时队长应稳定军心,作出改变,缩小与预期差距。运营中,营销总监负责市场分析,制定营销方案和竞单策略;生产总监规划产线数量,制定生产与采购计划;人力总监根据产线布局制定招聘计划,安排培训与激励;财务总监进行预算编制,梳理研发时间,调整现金流。四位角色配合是经营与方案制作所需。过程中若预算或现金流有问题,需实时调整。企业经营的推动力是市场需求，战略的选择源头来自对前期市场的数据分析，有效的市场分析将帮助团队在市场中立足脚跟。从企业仿真经营的战略角度，出发点考虑的是市场容量与订单利润的问题，市场有大小，利润有高低之分。结合4年间竞单季度的订单数据，初步对市场作出定性判断。大小市场的判断因素每年的市场容量，竞争对手数量、每年市场的极限产能。利润高低的判断因素产品参考价、原料成本、开产费用、工资摊销。单产品利润产品参考价-原料成本-开产费用-工资摊销。产品参考价又称产品平均价格，产品可销售的最高价格，是订单销售收入的直接体现，单从产品参考价我们无法直接得出单个产品利润。原料成本根据产品BOM表配比，结合原料价格，核算单个产品原材料费用。开发费用等同于产品计件工资。单产品的开产费用=单产线初级工数量*初级工计件工资+单产线高级工数量*高级工计件工资。工资均摊单条产线工人总工资=单产线初级工数量*初级工平均薪资+单产线高级工数量*高级工平均薪资；单产品工资均摊=单条产线工人总工资/产线总产能。二、战略方案制定|方案设计根据不同生产线产能，在不考虑广告竞争下，作理想化初步开局方案。企业最大供给量=理想化第一年总产能*本场竞争团队数量；若年市场订单需求量（即订单总数量）>企业供给量的25%以上，则可以初步定义为大市场，若年市场订单需求量（即订单总数量）<企业供给量的25%以上，则可以初步定义为小市场。结合市场分析中单产品利润核算，可对每年市场环境作出判断：高利润大市场、高利润小市场、低利润大市场、低利润小市场。每年进军市场不同，但不影响产量的持续推进，结合当年所有者权益及广告额度，确定生产线类型及数量。大市场环境下一般考虑以智能线为主，小市场为留足广告额度，以自动线开局将更加有利。二、战略方案制定|广告投放、贷款思路五分钟的广告时间异常紧张、激烈且刺激，不仅是对团队心态的考验，同时也是对对手心态的博弈。一般预算额度采取多批次少量、多量少批次的竞单方式。在广告排名出现低预期的位置时，应及时启动备选竞单方案。根据产品利润及初步方案推算，从第一年所有者权益能否转正分析。若产品利润较高，所有者权益能够轻松回正，可考虑全部短贷；若产品利润一般，则可以考虑长短贷相结合的方式，长短贷比例3:7，4:6，5:5，6:4，7:3皆可，需根据选单情况作出调整。广告投放贷款思路02数智化企业经营管理常见的策略一、常见的策略力压群雄-霸王策略初始大举贷款扩产能，保证产能领先，高广告投入夺高利润订单，随产品开发节奏过渡至主流产品。竞争中保持主流产品和销售额领先，后期继续高广告投入，使权益最高，赢得比赛。运作关键：一是资本运作，善用融资手段，确保资金充足，抵御还款压力，对财务总监要求高；二是精准预测产能、成本、市场需求及订单结构，安排产能扩大节奏，实现“零库存”，进行产品组合与市场开发。忍辱负重-越王策略越王策略即迂回策略。采取者产能潜力大，但因前期广告失误，订单少、销售额低、产品积压、权益下降，处于劣势。故第二、三年维持生计，延缓或只进行P2产品开发，积攒力量。第四年突然推出P3或P4产品，配以精确广告，攻占对手薄弱市场，把持高价市场，赢得胜利。越王策略制胜关键在于后期广告和现金测算。要仔细分析对手，找到薄弱环节，以最小代价夺得市场。出奇兵（P3或P4产品）对现金要求高，现金预测必须准确，否则前功尽弃。见风使舵-渔翁策略渔翁策略是跟随策略。当两大实力相当企业争第一时，此策略适用。产能上跟随前两者节奏，内部降低成本，新市场开辟时用低广告策略，规避风险、稳健经营，前两者两败俱伤时占领市场。渔翁策略关键点：一是“稳”，经营按部就班，广告投入、产能扩大循序渐进；二是利用好时机，仔细分析对手。渔翁策略常见于比赛，成功需充分准备，以便抓住机会超越对手。二、常见的实战个案保权益胜出法产能领先制胜法想产能领先别人，就要扩大生产能力，投资新的生产线。为缩短生产周期就会变卖原有的传统线，转而投资自动或智能生产线。D公司在第一年将6条传统线上的P1产品完工入库后陆续变卖，重新投资建设了8条自动线，而其他各公司则在第一年的生产线投资上显得有些保守。因此，D公司在第二年便建立了产能优势，并利用产能抢市场，即投少的广告费接别人因产能不足不敢接的大单，再建新的生产线，如此形成了良性循环。第三年，又建立8条智能线，形成8自动和8智能的产能格局。最终，依靠产能优势取得了胜利。E公司在前两年默默无闻，只投了少量的广告费用竞得并销售必要的P1产品，没有发展的迹象，但维持了很高的权益。就在人们感叹其发展前景时，E公司却在第2年，当别的公司出现权益严重下降、融资困难、陷入发展瓶颈时，利用自己的权益优势获得了大量的短期融资，开发了P2、P3、P4产品，变卖了原有生产线并投资建成了6条自动线。在第3年，别的企业步履维艰时，一举收复失地。第4年更是锦上添花，利用产品组合优势，扩大产能，直至结束胜出。柔性调节胜出法智能生产线由于其投资费用、折旧费用高而不被“行家”所看好。但F公司一上来就斥巨资投建了6条智能生产线，并把这6条智能生产线打造成自己的核心竞争力。其灵活调节生产、大产能、灵活广告投放和接单，使自己在各方面有了更多的余地，既迷惑了对手，也节省了广告费，即用非常少的广告费用接到了非常合适的订单，因为有些大单对手不敢接，产能不足，从而最终赢得了比赛。但此法对生产的组织要求较高，极易出现原材料短缺或积压的情况。“条条大路通罗马”。我们要用开阔的视野审视战略、创新的头脑制定战略、严谨的态度执行战略，最后的成功自然水到渠成。030102

数智化企业经营管理的策略执行，需配合企业后期数字化的开展。营销总监需要时刻关注市场动态信息及广告投放的投入产出比，结合数字营销看板，合理运用市场运营策略实现人无我有，人有我优的企业竞争状态；生产总监从前期生产线选择、到后期拆线与换线的策略调整，都需深思熟虑，同步使生产经营策略匹配第3、4年的数字化智能生产与碳排放碳中和；人力总监应从整体人事管理的策略出发，匹配智能招工，将招聘、激励、培训、辞退各项工作统筹考虑，达到各项指标最优平衡点；财务总监重点把握现金流，通过走盘测算，为团队三四年的顺畅经营提供数据保障，并在变化的市场环境下，结合智能财务，分析调整最优的贷款策略。需要格外注意，财务总监需要在每一年需要预留出足够的税款和维修费，两项在系统跳转之后将自动扣除，避免因未预留而破产。三、策略执行的总体思路|从岗位角色分析三、策略执行的总体思路|从核心要素分析在数智化企业经营管理仿真模拟中，团队将面临一系列真实的商业决策挑战，从生产到融资，从厂房规划至市场开拓。虽然团队没有实战经验，但掌握四大核心要素，也能运筹帷幄。从供应链上游至供应链下游，从采购、生产至竞单、销售，团队都需做好结构化思考，制定合理的年度采购、生产计划、产品研发和资金规划。信息流为确保现金不断流，适配的贷款策略就显得非常重要。首年需要充分利用贷款额度，优先选择长期贷款以降低财务成本。资金流生产线铺设：尽早投入自动线、智能线以提升产能，奠定营收基础。物流从本地市场起步，逐步向区域、国内、亚洲乃至国际市场迈进；根据产品能力与市场需求，适时研发P1/P2/P3等产品，并获取相关认证，提升市场竞争力。市场拓展节奏三、策略执行的总体思路|从第一年经营分析第一年的经营对最终的排名起着至关重要的影响。在此提出两点建议，第一点避免违约，高额违约金会拖累企业发展，务必需要遵守规则；第二点提高市场占有率，它是衡量竞争力的关键指标，应加大竞单力度，抢占市场份额。确定总体战略后，制定细致策略。团队需计算现金，根据资金和市场订单沟通确定生产线策略，如生产线数量、建造时间、是否换线、生产产品、转产时间、数字化生产时间（生产数字化可零周期转产，收益高，需提前考虑）。这些只是初期策略，后期可灵活应变。尽可能在这一年合理消耗完贷款额度，先以短贷为主，营业利润为负时再考虑长贷，切记一定需要分散贷款，避免一个季度申请完所有贷款，如此一年后贷款偿还压力会很多，很容易因无法还贷而破产。贷款团队若想排名靠前，唯一的办法就是第一年掌握先机，极限扩建生产线，也可分批次进行，尽量避免第一年的现金(包括贷款)进入空窗，能多生产就多生产是致胜法宝。生产线的种类，在结合建设周期和购买价格、人力成本、材料成本后仔细计算，产能决定成败。生产线人力岗位需把握好招人数量，财务岗位需牢记各种付款项，生产岗位精准计算订购的原料数量，营销岗位需要看清楚市场形势，确认开拓、产品生产资质认证和ISO认证的时间。基础操作严防出错，如生产线满一年需要交维修费。由于是系统跳转直接支付，所以需要通过电子表格提前记录需要支付的金额，防止第二年跳转因没有留足维修费破产。基础操作三、策略执行的总体思路|从第二年经营分析如果将数智化企业经营管理分为上下半场，上半场的第二年是各团队企业发力的开端。随着第3、4年企业数字化的应用，在所有竞争对手不出错的情况下，第一与第二、三梯队的差距将会越来越大。第二年运营中，由于第一年产线布局较多，可以等到2年1季度竞单结束后财务总监再进行偿还贷款。其他执行类操作（预算填写与广告竞争除外）也一并暂缓，一切等待竞单结束后再行决策。若经营良好，经过第一年的生产与交付，团队所有者