2026上半年高项《案例分析》第一批真题+答案解析

2026上半年高项《案例分析》第一批真题+答案解析2026年上半年信息系统项目管理师《案例分析》（第一批）真题及答案解析试题一（本题25分）某地市智慧交通管控平台升级项目总批复投资3200万元，约定工期18个月，甲方为市交通运输局，乙方为国内一级系统集成资质科技公司，张工担任项目经理。项目推进至第12个月末时，甲方委托第三方监理机构开展中期绩效审计，经核实的项目活动基准参数、实际执行数据如下表所示：活动名称紧前活动计划工期（月）活动总预算（万元）第12月末实际完成率实际已支出（万元）A.需求调研与边界确认无2240100%230B.全链路技术架构设计A3360100%370C.前端交互模块定制开发B648090%420D.后端算法引擎研发B880080%650E.路侧感知设备适配开发B7560100%590F.等保三级测评专项整改C、D21600%0G.全链路压力测试调优D、E332060%210H.上线试运行与交付验收F、G22800%0【问题1.1】（6分）请计算项目总预算BAC、第12月末的计划值PV、挣值EV、实际成本AC，要求写出核心计算过程，结果保留两位小数。【参考答案及解析】1.BAC为所有活动总预算之和：240+360+480+800+560+160+320+280=3200.00万元，与项目批复总投资完全一致。2.PV为第12月末所有活动按进度计划应完成的工作量之和：A活动计划2个月完工，第12月末计划完成100%，对应PV值240万；B活动计划第2-5个月完工，第12月末计划完成100%，对应PV值360万；C活动计划第5-11个月完工，第12月末计划完成100%，对应PV值480万；D活动计划第5-13个月完工，截至第12月末计划推进7个月，完成进度占比7/8=87.5%，对应PV值800×87.5%=700万；E活动计划第5-12个月完工，第12月末计划完成100%，对应PV值560万；F、G、H活动按基准计划最早开始时间均在第12个月之后，对应PV值均为0。累计PV=240+360+480+700+560=2340.00万元。3.EV为第12月末所有活动实际完成工作量的预算价值之和：EV=240×100%+360×100%+480×90%+800×80%+560×100%+160×0%+320×60%+280×0%=240+360+432+640+560+192=2424.00万元。4.AC为第12月末所有活动实际支出之和：230+370+420+650+590+0+210+0=2470.00万元。【问题1.2】（6分）请计算当前项目的进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI，评价当前项目的整体执行绩效状态。【参考答案及解析】1.指标计算：SV=EV-PV=2424-2340=84.00万元；CV=EV-AC=2424-2470=-46.00万元；SPI=EV/PV=2424÷2340≈1.04；CPI=EV/AC=2424÷2470≈0.98。2.绩效状态评价：当前项目整体进度较基准计划提前4%，成本较基准预算超支2%，属于进度小幅领先、成本轻微超支的可控状态。其中非关键活动的成本超支集中在路侧感知适配开发、压力测试调优两个模块，并未对关键路径总工期造成负面影响，整体风险可控。【问题1.3】（7分）假设项目当前偏差为典型偏差，后续工作按当前绩效效率执行，请计算项目完工估算EAC、完工尚需估算ETC、完工偏差VAC，以及预估项目总完工工期，结果保留两位小数。【参考答案及解析】1.典型偏差场景下EAC=BAC÷CPI=3200÷0.98≈3265.31万元；ETC=EAC-AC=3265.31-2470=795.31万元；VAC=BAC-EAC=3200-3265.31=-65.31万元，代表项目最终将超支65.31万元。2.总工期计算：原计划总工期18个月，截至第12月末剩余基准工期为6个月，由于SPI≈1.04，剩余工作预估工期=6÷1.04≈5.77个月，项目预估总完工工期=12+5.77≈17.77个月，较原基准工期提前约0.23个月。【问题1.4】（6分）结合当前绩效状态，指出项目经理后续可采取的针对性进度、成本优化措施。【参考答案及解析】一是成本管控类措施：优先压降非核心环节的不必要支出，针对E活动（路侧感知适配）超支30万元、G活动（压力测试）超支18万元的问题，优化冗余的硬件测试资源投入，复用前期已验证的适配代码，减少不必要的定制开发工作量，从非关键路径结余中抵扣超支部分，力争将最终成本超支额控制在项目管理储备范围内。二是进度优化类措施：利用当前进度小幅领先的缓冲空间，在等保测评、压力测试环节采用快速跟进方法，并行推进测评整改与性能调优工作，将原计划2个月的等保测评周期压缩至1.7个月以内，确保总工期不出现延误。三是绩效兜底措施：动态监测后续活动的成本与进度偏差，每周迭代绩效统计维度，针对算法引擎剩余20%的开发工作引入挣值阈值告警机制，一旦偏差超过5%立即启动干预流程，避免成本超支范围进一步扩大。试题二（本题30分）某专精特新制造企业工业互联网数据中台项目总投资1800万元，工期12个月，项目执行过程中先后出现三类突发问题：一是核心存储设备供应商突发火灾，原定交付周期延误2周，项目组未提前制定备选供应商预案，临时紧急采购额外支出成本12万元；二是项目上线前未按要求开展安全渗透测试，上线后发生生产数据同步中断4小时故障，造成甲方直接经济损失80万元，乙方被扣除10%的项目验收款；三是项目组为赶进度跳过第三方代码审计环节，上线后检测出7个高危安全漏洞，12名开发人员连续加班7天整改，额外支出人力成本18万元。事后复盘发现项目前期风险登记册仅记录了3项风险，无对应风险应对责任人、应对预案内容，完全不符合新大纲风险管理绩效域的管控要求。【问题2.1】（8分）结合2025版高项新大纲风险管理绩效域要求，简述规划风险管理过程需重点参考的3类核心项目文件，以及风险管理计划应包含的核心内容。【参考答案及解析】1.需参考的核心项目文件：第一类是相关方登记册，用于梳理不同相关方的风险偏好、风险承受阈值，明确各相关方在风险管理中的职责边界；第二类是范围基准，用于识别范围边界模糊引发的蔓延风险，匹配对应风险管控资源投入；第三类是成本基准，用于匹配全项目的风险储备配额，明确应急储备、管理储备的计提比例与审批流程。2.风险管理计划核心内容：包括项目风险管理的整体战略、选定的风险管理方法论、全生命周期的风险角色与职责分配、细化的风险类别分解结构、适配项目场景的风险概率影响矩阵、风险报告的汇报频次与格式要求、风险活动的跟踪审计规则、不同等级风险的上报阈值8个核心模块。【问题2.2】（9分）请分别指出场景中三类突发事件对应的风险应对策略缺失问题，说明正确的应对策略落地路径。【参考答案及解析】1.核心供应商交付延误风险：项目组缺失风险减轻、风险转移策略设计，正确落地路径为：前期规划阶段同步锁定2家具备资质的备选供应商，主供应商交付延迟超过3天自动触发备选供货流程，同时在采购合同中明确约定交付延误的赔付条款，额外采购成本支出由主供应商全额承担，同步采购设备交付延迟责任险，将极端损失转移至第三方机构。2.数据同步中断安全风险：项目组缺失风险规避策略设计，正确落地路径为：将上线前安全渗透测试设置为项目阶段门禁，不通过测试不得进入上线环节，提前排查所有可能引发数据同步故障的技术隐患，将核心生产数据备份机制切换至离线灾备机房，极端场景下10分钟内完成灾备切换，避免生产中断造成直接经济损失。3.代码高危漏洞质量风险：项目组缺失风险减轻策略设计，正确落地路径为：将第三方代码审计嵌入开发全流程，每完成一个功能模块立即同步开展对应模块的安全审计，预留7天代码审计缓冲时间，不得随意跳过审计环节，安排专属安全工程师提前介入开发过程，将漏洞消除在萌芽阶段。【问题2.3】（6分）简述风险审计的核心作用，以及本项目开展风险审计的最佳执行时点。【参考答案及解析】风险审计核心作用包括四个维度：一是检查已制定风险应对措施的落地有效性，核实已识别风险的处置效果；二是追溯风险发生的根因，复盘风险管理流程的漏洞，避免同类风险重复发生；三是验证风险责任人的履职情况，优化风险管理绩效考核规则；四是更新组织过程资产，为后续同类项目的风险管理提供参考基准。本项目风险审计的最佳执行时点为：每一个项目阶段结束后、重大风险事件处置完成后、上线前最终验收阶段、项目整体收尾复盘阶段四个节点。【问题2.4】（7分）结合场景指出该项目在风险管理全流程中存在的主要问题。【参考答案及解析】一是风险识别环节覆盖不全，仅识别3项风险，大量核心供应链、数据安全、代码质量类风险未纳入风险登记册；二是风险应对预案缺位，所有识别出的风险均未制定可落地的应对处置方案，无对应风险责任人；三是风险执行管控缺位，允许项目团队随意跳过安全渗透测试、代码审计等强制风险管控环节；四是风险储备计提不足，未预留对应突发风险的应急储备，额外成本均从项目正常预算中列支；五是缺乏定期风险评审机制，未按周、按月开展常规风险状态评审，大量风险隐患未被提前识别干预。试题三（本题25分）某省级政务服务“一网通办2.0”升级项目，对接省发改委、省公安厅、省民政厅等17个省直委办局的政务数据系统，项目启动后出现多头指令冲突问题：省政数局要求优先适配移动端办事体验功能，省财政厅要求严格控制项目总投资不得超预算，省公安厅要求优先完成全链路数据加密改造，项目经理多次协调仍无法达成共识，项目整体进度滞后15%，相关方投诉率较预期高出32%。【问题3.1】（8分）结合2025版新大纲项目治理核心要求，简述项目治理层面与项目管理层面的核心区别，指出本项目治理架构缺失的核心要素。【参考答案及解析】项目治理层与项目管理层的核心区别：一是定位边界不同，治理层聚焦项目决策、投资收益、相关方共赢的顶层规则设计，管理层聚焦项目进度、成本、质量目标的落地执行；二是权责主体不同，治理层通常由跨部门高层代表组成项目指导委员会，管理层由项目经理带领的执行团队构成；三是管控方式不同，治理层通过设置阶段门禁、重大事项审批、绩效审计等方式开展管控，管理层通过日常进度跟踪、问题闭环推进落地。本项目治理架构缺失的核心要素：跨部门协同的项目指导委员会、重大优先级冲突的仲裁决策机制、跨委办局的统一归口对接责任人、项目全生命周期的阶段门禁管控规则、多目标平衡的绩效考核体系5类核心要素。【问题3.2】（9分）指出本项目相关方管理存在的核心问题，结合权力/利益矩阵说明针对不同委办局相关方的管理策略。【参考答案及解析】本项目相关方管理核心问题：未提前识别所有委办局相关方的诉求优先级，未建立统一的相关方诉求收集、评估、反馈闭环机制，不同相关方的conflicting诉求未通过治理层统一仲裁，项目经理层级无权限协调跨厅级别的资源冲突。针对权力/利益矩阵的四类相关方管理策略：第一类是权力高、利益高的相关方，包括省政数局、省财政厅、省公安厅，采取重点管理策略，定期同步项目进展，邀请其加入项目指导委员会参与重大决策；第二类是权力高、利益低的相关方，包括省机关事务管理局、省大数据中心，采取令其满意的策略，定期同步项目整体状态，不需要同步细节执行信息；第三类是权力低、利益高的相关方，包括各委办局的业务对接人员，采取随时告知策略，及时告知数据对接的进度要求，收集一线业务诉求；第四类是权力低、利益低的相关方，包括项目涉及的外围技术服务商，采取最小监督策略，仅按合同要求跟进交付结果即可。【问题3.3】（8分）简述项目绩效审计的核心类别，以及本项目中期绩效审计需要覆盖的核心核查维度。