项目管理控制程序资料

N项目管理控制程序优质资料

I

Q/KD

西安开天电力电子技术企业标准

Q/KD-CX23

程序文件

项目管理控制程序

ProgramManagementControlProcedure

拟编：日期:

日期：

日期：

2021-7-1发布2021-7-1实施

西安开天电力电子技术发布

文

件

历

史

状

态

记

录

版本修改状态修订人实施日期更改原因更改单号

Q/KD-CX23项目管理控制程序版本：A

1目的

为了更好的满足顾客和市场需求，在有限的条件约束下，运用项bl管理的方法，更有效

地实现新产品开发的目标，特制定木程序。

2适用范围

适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。

3引用文件

无

4术语和定义

4.1项目：就是在既定的资源和要求的约束卜，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次

性工作任务。

4.2项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工

具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过

成本预算而达成预定的产品开发目标。

4.3项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素

能够很好的协调与配合。

4.4项目范围管理：计划和界定一个项目或项bl阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工

作。

4.5项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。

4.6项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出

项目预算的情况下完成整个项目工作。

4.7项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。

4.8项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。

4.9项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。

4.10项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。

4.11项目采购管理：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管

理。

5职责

5.1研发部确定新产品开发项目经理，技术分管领导批准。

5.2项目经理负责成立项目组。

5.3研发部负责新产品开发项目的监督和协调。

5.4项目经理负责新产品开发项目全过程的组织、协调、管理和控制。

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5.5产品策划室负责组织项目完成的验收。

5.6财务部负责项目预算执行的监控。

5.7综合部负责项目相关资源的提供。

6控制要求和方法

相关/支

责任部门工作内容记录

持文件

6.1项目管理包括的范围

6.1.1对于任务预算超出10万（包括10万）元，

且开发周期超过3个月的设计开发任务（含客户或

自主研发的任务），需按照项目管理进行。

6.2项目启动

6.2.1产品研发室根据产品策划室提供的设计任务项目授权书

产品

书确定新产品开发项目经理，经技术分管领导批准

研发室

下达项目授权书。

6.2.2项目经理依据设计开发任务书编制项目范围

说明书，经部门主管审核，总经理批准后归档，项

项目经理

目范围说明书中应包含以下内容：

6.2.2.1项目名称和描述：项目要解决问题的简单项目范围说

描述。明书

6.2.2.2项目目的：执行该项目的原因。

6.2.2.3项目目标：包括时间要求、费用预算和质

量要求等可量化的指标。

6.2.2.4项目主要交付结果：项目执行过程中需完

成的结果。

6.2.2.5项目制约因素：完成项目所受到的限制。

6.2.2.6项目完成所需的条件：客户要求、技术参

数、生产设备要求和人员要求。

6.2.2.7

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项目经理6.3项目计划制定项目计戈IJ,项目计划包括以下

内容：

项目经理6.3.1项目工作分解结构（WBS）：分解出的每项活项目工作分

动的结果应有清晰的交付结果；分解出的任务应落解结构表

实到人。

6.3.2项目人力资源计划：为了是使项目工作分解

项目经理结构中的活动都得到有效的实施，必须安排相应的项目成员表

人力资源，使其能各负责任地去执行。项目经理应项目责任分

编写项目成员表和项目责任分配矩阵图，明确任务配矩阵图

和责任人。

6.3.3资源需求计划：为了使项目工作分解结构中

的活动都得到有效的实施，必须安排相应的设备、项目资源需

项目经理费用及其他资源，同时明确责任人，确保项目所需求计划表

资源能够按时有效的提供，确保项R的顺利完成。

项M经理应编写项目完成所需的资源的需求计划。

项目经理6.3.4项目风险管理计划：在项FI实施前，对项目《项目管项目风险识

可能出现的风险及机会进行主动而系统地识别、评理-风险别表

估。编写项目风险和机会识别表：包括风险和机会管理作业项目机会识

识别、风险和机会评估、风险和机会应对。规定》别表

项目经理6.3.5项目进度计划表：按照活动顺序、活动历时

估算的结果，安排相及的资源在规定的时间开始，

并在规定的时间结束。

首先确定活动之间的先后顺序，估算完成每项

活动的时间，运用甘特图法（列出项目的关键活动项目进度表

及这些活动开始和完成的日期），作出项目的进度（甘特图

表，画出项目的关键路径及里程碑。法）

项目经理6.3.6项目预算：在费用估算的基础上，把整个项

目估算费用分配到项目各活动中去，经过批准，该

预算的结果就成为衡量项目费用执行情况的基准。项目预算/

按照工作分解结构和项目范围说明书编写出项目预费用表

算/费用表，分为人工成本、材料成本、其他成本，

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同时定期（月度）评估费用使用情况。

项目经理6.3.7项目沟通计划：在项目实施前应确定项目的

有关信息应发布给的人员、发布的频率、发布的时项目沟通计

间、发布的方法、由谁发布等，以确保项目的信息划表

畅通并得到有效的使用、传播、收集与存储。

项目经理6.3.8绩效考核计划：按部门绩效考核中项目的绩效项目绩效检

指标进行项目绩效考核检查，评估项目进展绩效。查表

项目经理6.3.9项目采购计划：为了保证项目中的采购过程

按时完成，制定“采购计划”。采购计划

项目经理6.3,10对于长交期和与供应商共同开发的工作包

应加强控制，例如适当增加评审、检查等。

项口经理6.3.11项目策划完成重要事件评审：为了确保项口

和项目组的质量，应对项目的质量保证进行先期评审，编制项目策划完

成员《项目策划完成重要事件评审表》，评审的内容一般成重要事件

包括：评审表

a）是否任命了项目经理：

b）是否明确了技术要求和参数？是否明确了可

靠性指标；

c）是否明确了项目完成目标、交付结果；

d）是否明确了项目成员及职责；

e）项目预算费用是否清晰并且合埋；

f）是否对项目的整体进度进行策划，项目时间是

否满足项目时限要求；

g）是否对项目存在的风险和机会进行识别、评

估；

h）是否确定了项目的有关信息应发布给的人员、

频率、时间等。以确保项目的信息畅通并得到有效

的使用、传播、收集与存储；

i）是否对项目质量检查进行策划。

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6.4项目的实施与控制

项目经理6.4.1项目质量控制：项目经理应监督、控制项目《项目管

的实施结果，填写项目质量控制检查表，判断项目理-质量项目质量控

是否符合相关的质量标准，并采取措施消除导致质管理作业制检查表

量事故的原因，确保项目交付结果的质量符合要求。规定》

项目经理6.4.2项目定期评审：每月末对项目进行定期评审，

和项目组评审须围绕项目的质量、交期、成本、风险/机会、开口项管理

成员开口项问题的关闭情况等是否达标。评审过程中产一览表

生的问题项写入开口项管理一览表中。

项目经理6.4.3项目进度控制：监控项目在时间上的变化，

并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计

划进度，就必须采取纠正措施，以维持项目进度的

正常进行。

项目经理6.4.4项目费用控制：项目的费用控制就是经常及

时地控制项目的实际费用支出，分析费用支出与工

作业绩之间的关系，并将实际费用与预算费用进行项目预算/

比较，以便在情况恶化之前就能够采取纠正措施，费用表

确定项目能在批准的预算范围内完成任务。填写项

目预算/费用表。《项目管

项目经理6.4.5项目变更控制：由于客户提出新的要求、项理一变更

目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏和设计人员管埋作业

提出新技术、新方案等因素的影响引起项目范围的规定》

变更，应进行项目变更控制。编写项目范围变更单，项目变更控

经技术分管领导批准后实施。变更时相应的项目文制单

档应同时更新。

项目经理6.4.6项目风险对策实施控制：项目根据实施情况，《项目管

和项目组定期（月度）评估风险及机会识别表，对于项目运理一风险

成员行中发生的新风险、新机会必须重新进行识别，同管理作业

项目经理时依据要求制定相应的风险预防措施及应对措施，规定》

和项目组并在项目质量检查时检查风险措施的实施情况。

成员6.4.7项目实施过程沟通：依据项目沟通计划或在

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需要时进行项目组内部或外部的沟通，沟通内容应项目沟通记

记录在沟通记录中，经审核后归档。《设计和录

6.4.8项目中的设计开发各阶段的控制见《设计和开发控制

开发控制程序》程序》

6.5项目完成、交付、验收与总结

6.5.1项目完成的验收：根据设计任务书进行项目验项目验收报

收。告

6.5.2编写项目总结报告，内容包拈：项口总结报

1）进度：项目的实际进度和控制，与项目计划进告

度的比较；

2）费用：项目的实际使用费用，与项目预算费用

产品的比较；

策划室3）质量：项目的质量是否按要求完成，及变更和

项目经理控制：

4）人力资源：项目组成员的协作情况及工作负荷：

5）技术与方法：项目运用的新技术和项目控制的

方法及改进；

6）采购：外协采购供应情况；

7）经脸教训：项目成功的经验和失败的教训及改

进。

6.5.3项目输出消单的由项目经理在项目验项目输出消

收阶段编制，经审核批准后归档。项目输出清单中单

“代号”列的编码方式见《研发部专项工作记录代《研发部

号编码规定》专项工作

记录代号

编码规

定》

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7相关/支持文件

1）《产品质量先期策划控制程序》

2）《设计和开发控制程序》

3）《可信性工程控制程序》

4）《首件鉴定控制程序》

5）《采购过程控制程序》

6）《项目管理-质量管理作业规定》

7）《项目管理-风险管理作业规定》

8）《项目管理-变更管理作业规定》

9）《研发部专项工作记录代号编码规定》

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8记录

序号记录名称编码保存期限格式

1项目授权书JL-CX23/01永久见附录1

2项目范围说明书JL-CX23/02永久见附录2

3项目成员表JL-CX23/03永久见附录3

4项目工作分解结构表JL-CX23/04永久见附录4

5项目进度表JL-CX23/05永久格式自定

6项目货任分配矩阵图JL-CX23/06永久见附录5

r

项目资源需求计划表JL-CX23/07永久见附录6

8项目预算/费用表JL-CX23/08永久见附录7

9项目沟通计划表JL-CX23/09永久见附录8

10项目风险识别表JL-CX23/10永久见附录9

11项目机会识别表JL-CX23/11永久见附录10

12项目质量检查计划表JL-CX23/12永久见附录11

13项目变更控制单JL-CX23/13永久见附录12

14项目质量控制检查表JL-CX23/14永久见附录13

15项目绩效检查表JL-CX23/15永久格式自定

16项目沟通记录JL-CX23/16永久见附录14

17项目总结报告JL-CX23/17永久见附录15

18项目验收报告JL-CX23/18永久见附录16

项目策划完成重要事件评审

19JL-CX23/19永久见附录17

表

20开口项管理一览表JL-CX23/20永久见附录18

21项目输出清单JL-CX23/21永久见附录19

22采购计划JL-CX13/10永久见《设计和开发控制程序》

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9流程图

（技术调7

行性分析：）

客户要求逐求响应评审

设计任务书及。郎追踪

定用节点'评出

仟命顼口经瓜（授权I。

制定项口范围兑明书

定期/节点评审记录

组建项R团队：定成员表

制定项目I.作分解结构

制定责任分配矩阵

制定资源需求计划

制定项目风险管理计划

制定项目进度计划

制定项目预算/费用表

制定项目采购计划

制定项目沟通计划

制定项FI质量检查计划

制定绩效考核计划

项目质量

项目进度

项目涉用

项目实施与控

项目变更

制阶段

项日对策丈施按职

项日实施过程沏通

设计和开发控制

定可节点评审：

注：流程图中虚框代表有些项目里面不涉及。

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附录1

项目授权书

JL-CX23/01代号：KTxxxSQxx编号:

日期：年月日

致项目经理

抄送：各部门经理

自总经理

主体：项目授权书

自月日开始，被任命为项目的项目经理，负责该项目的实施。由一

个来自技术、生产、采购、质量等部门人员的小组协助经理来完成此项目。

的职责是协调、组织、管理项目有关的一切活动，领导项目小组成员按照确定

的范围、批准的期限、规定的质量性能要求完成该项目任务。

我授予如下权利：组建项目小组成员；制定项目决策；配置.、使用项目资源；

对项目实施进行全面控制。

项目组各成员所在的部门应对项目组的工作予以大力支持与配

小

口O

项目发起人:

签字:

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附录2

项目范围说明书

JL-CX23/02代号：KTxxxEWxx编号:

项目名称

（项E要解决问题的简单描述）

项目内容描述

（执行该项目的原因）

项目目的

（项目的时间期限、费用预算及质量要求等可量化的指标）

项目目标

（项目完成的内容）

项目主要交付结果

（完成项目所受到的限制）

项目制约因素

（客户要求、技术参数、生产设备要求和人员要求）

项目完成所需的条件

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附录3

项目成员表

JI-CX23/03代号：KTXXXCYXX编号：

项目名称版本号

项目经理

项目成员项目角色权限责任技能要求

附录4

项目工作分解结构表

JL-CX23/04代号：KTXXXFJXX编号:

项目名称版本号

提交结果（详细明细，经

WBS代码责任人

活动名称过批准的）时限

注：▲表明重要阶段♦表明里程碑

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附录5

项目职责分配矩阵图

JL-CX23/06代号：KTxxxFPxx编号：

项目名称版本号

b|

WBS代码活动名称|ad。ghij

汇邦七线

(a)

总经理

(b)

项目经理

项目审岁

J_IIII

⑴

(d)(e)(g)—(h)(D.0)

结构研发一电气研发工艺采购品保生产财务

注：1、具体项目人员名称按具体项目成员名称进行填写。

2、角色：X—执行工作D-审核A一批准P—控制进度I一必须通报B一参与

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附录6

项目资源需求计划表

JL-CX23/07代号：KTxxxXQxx编号:

项目名称版本号

设备设施/其他资源/

WBS代码活动名称责任人人力资源/时间时间费用/时间时间

附•录7

项目预算/费用表

JL-CX23/08代号：KTxxxYSxx编号:

项目名称版本号

成本小计（元）费用超

人工成本材料成本其它成本出预算

WBS代码活动名称（元）（元）（元）预计费用实际费用百分率

说明：

1人工成本说明见附页1《项目成员人工成本预算明细表》；

2其它成本包括差旅费与试验费、样机购置费。

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项目成员人工成本预算明细表

代号：KTxxxYSxx附页编号:

项目名称|版本号

序号项目角色姓名人工成本/小时（元）备注

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

附录8

项目沟通计划表

JL-CX23/09代号：KTxxxGHxx编号:

项目名称版本号

WBS活动

责任人沟通对象沟通方式沟通内容沟通时间沟通频率沟通目标

编码名称

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附录9

项目风险识别表

JL-CX23/10代号：KTxxxFXxx编号:

项目名称

版本号日期

风险识别风险评估风险应对负责人

风险分析结

序号风险事件风险来源频率严重性果应对措施预防措施分类

风险评估分数表

风险发生的频率

频繁经常发生.偶尔发生很少发生.有可能发生

AB(DE

风险发生的等级

可忽略的不重要的关健的灾难性的

1234

注：1、风险的识别应包括质量、成本、交期和范闱等方面的内容：2、对应

风险分析矩阵表，达到不能忍受等级的必须做相应的预防措施。

风险分析矩阵

等级4321

频率灾难性的关键的不重要的可忽略的

A频繁不能忍受不能忍受不能忍受不可接受

B经常发生不能忍受不能忍受不可接受可接受的

C偶尔发生不能忍受不可接受不可接受可接受的

D很少发生不可接受不可接受可接受的可忽略的

E有可能发生可接受的可接受的可忽略的可忽略的

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附录10

项目机会识别表

JL-CX23/11代号：KTxxxJHxx编号:

项目名称

版本号日期

机会识别机会涓F估L会应对负责人

分

机会分析结应对措预防措

类

序号机会事件机会来源频率严重性果施施

L会评估分数表

机会发生的频率

频繁经常发生偶尔发生很少发生有可能发生

ABCDE

机会发生的等级

可忽略的一般的关键的重大的

1234

注：1、相会的识别应包括质量、成本、交期和范闱等方面的内容：2、对应机

会分析矩阵表，达到必须强化等级时，必须做相应的预防措施。

机会分析矩阵

等级4321

频率重大的关键的一般的可忽略的

A频繁必须强化必须强化必须强化评估是否强化

B经常发生必须强化必须强化评估是否强化机会跟踪

C偶尔发生必须强化评估是否强化评估是否强化机会跟踪

评估是否强

D很少发生化评估是否强化机会跟踪可忽略的

E有可能发生机会跟踪机会跟踪可忽略的可忽略的

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附录11

项目质量检查计划表

JL-CX23/12代号：KTxxxZCxx

项习名称版本号

WBS代码阶段任务名称检查内容项目质量合格的评定依据负责人检查时间

附录12

项目变更控制单

JL-CX23/13代号：KTxxxBGxx编号:

项目名称版本号

项目变更

是否为顾客项目：是口否口

原因

变更引起的影响

变更内容应对措施

范围进度质量技术费用

以下内容是否需要更新（注明版本号）

其他文件名：

对应版本

变更依据评审单号：顾客批准（若为顾客项目）：

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附录13

项目质量控制检查表

JL-CX23/14代号：KTxxxZKxx编号:

项目名称版本号

原计划完实际完实际

WBS代码阶段任务名称检查内容责任人完成爷况检查人/日期控制结果

成时间成时间成木

第19狈龙25以

附录14

项目沟通记录

JL-CX23/15代号:KTxxxGTxx：编号:

项目名称

报告日期

沟通对象

项目实施的当前状

态

沟通内容

发现问题的解决情

况

项m当前出现或预

见可能出现的问题

解决这些问题的

方案，计划采取

的措施

经验总结

下次报告期间预

计实现的里程碑

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附录15

项目总结报告

JL-CX23/17代号：KTxxxZBxx编号:

项目名称

项目起始日期项目结束日期

项目经理报告起草人

项目的主要工作完成的工作未完成的工作改进方法

进度方面:

项目实际进度与计划进度相比如何？

哪些方面的工作应该多花些时间？

在进度上发生了那些变动？

用到了哪些进度控制方法？

成本方面：

项目实际成本与计划预算相比如何？

哪些方面的工作本应该多花些资金？

预算怎样才能做的更准确？

质量方面：

项目的质量是否符合客户的技术要求？

在质量方面发生了哪些变更？如何处理？

人力资源方面：

项目小组成员是否理解他们的角色？

成员之间的协作情况如何？

成员在哪些方面得到了锻炼与成长？

沟通方面：

小组成员对项目的目标、客户要求、进度安排等是否有充分的了解？

成员是否迅速地交流所遇到地问题？

今后的项目在沟通交流上可作哪些改进？

技术与方法方面：

项目运用了哪些新技术？是如何促使项目的成功？

项目跟踪与控制的方法是否发挥了作用？

什么样的改进可能有用？

采购方面：

外协厂家加工零件的进度如何？

质量是否达到了技术图纸的要求？

价格是否合理？

经验教训：

该项目有那些成功经验？有哪些失败教训？

如果重新进行这个项目，应该真样怎样做？

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附录16

项目验收报告

JL-CX23/18代号：KTxxxYBxx