银行员工思想状况分析调研报告(3篇)

银行员工思想状况分析调研报告(3篇)第一篇为精准掌握国有商业银行基层员工思想动态，找准思想政治工作与业务发展的融合切入点，某国有银行省分行党委宣传部于2024年3月至4月组织开展全辖基层员工思想状况专项调研，调研覆盖12家地市分行、37家县域及城区支行，涉及柜面服务岗、零售客户经理岗、公司客户经理岗、运营风控岗、综合管理岗5类岗位，累计发放电子问卷1247份，回收有效问卷1192份，有效回收率95.59%，同步开展分层分类访谈217人次，其中支行行长32人、部门负责人49人、一线员工136人，调研数据能够全面反映当前基层员工思想的真实状态。一、基层员工思想的主流向好态势从调研数据看，绝大多数基层员工思想状态积极稳定，对全行发展充满信心，整体呈现出三个明显特征。一是战略认同感与职业归属感较强。92.37%的员工认为本行“十四五”发展战略契合市场实际与客户需求，87.42%的员工对所在支行年度经营目标完成抱有较强信心，79.68%的员工表示“愿意与单位共同成长”，近三年辖内员工主动离职率稳定在2.1%左右，低于同行业平均水平。访谈中某县域支行有着28年工龄的柜面员工表示，自己从农行信用社时期就在岗，见证了银行的多次改革，始终觉得单位是“靠谱的依靠”，从未想过离开。二是主动提升与干事创业意愿强烈。78.69%的员工近一年参与过3次以上岗位技能培训，62.16%的员工持有银行从业、基金、AFP、注册会计师等各类专业资格证书，其中35岁以下年轻员工持证率达84.2%。2023年全辖基层员工申报创新项目127个，其中32个项目被省分行推广应用，累计创造经济效益超2.3亿元，充分体现了基层员工的创新活力与干事动力。三是合规意识与风险底线牢固。96.81%的员工认为“合规操作是岗位第一底线”，91.45%的员工能准确说出本岗位的核心风险点与防控要求，近三年辖内员工违规操作违纪率同比下降41.2%，未发生重大操作风险案件与员工道德风险事件。在日常合规测试中，基层员工平均得分达94.7分，合规文化已深度融入员工日常工作习惯。二、当前基层员工思想存在的突出问题尽管基层员工思想主流向好，但调研也发现部分员工存在思想焦虑、动力不足、归属感下降等问题，需引起高度重视。一是岗位压力传导不均引发普遍性思想焦虑。不同岗位员工压力来源差异明显，客户经理岗以业绩压力为主，68.34%的客户经理表示每月有1/3以上时间在应对各类指标考核，42.79%的零售客户经理因普惠贷款、信用卡发卡、存款揽储等10余项指标叠加存在不同程度的睡眠障碍，31.62%的对公客户经理因不良贷款追责压力长期处于精神紧绷状态。访谈中某县域支行对公客户经理李某表示，其2023年全年需完成普惠型小微企业贷款投放1.2亿元、对公存款新增8000万元、企业网银开户120户、代发工资新增30户等17项考核指标，全年累计加班超120天，因长期驻点企业营销，连续3个月未能回市区的家，上小学二年级的孩子多次抱怨“爸爸不回家”，近期已收到某城商行的录用通知，考虑到对方考核压力更小、薪酬上浮30%，正在办理离职手续。柜面岗以服务压力为主，37.21%的柜面员工表示曾因客户无理投诉受到委屈且得不到及时情绪疏导，部分支行将所有客户投诉直接纳入员工绩效考核，不问原因一律扣分罚款，导致员工敢怒不敢言。综合管理岗以事务性工作压力为主，后台员工人均对接上级行11个部门，每月报送各类报表、材料超40份，59.18%的后台员工表示“加班是常态，看不到工作价值”，存在明显的职业倦怠感。二是职业发展预期与现实落差引发思想懈怠。首先是晋升通道狭窄，基层支行员工从初级职级晋升到中级平均需要6.2年，从中级晋升到高级平均需要8.7年，且管理岗职数严格受限，82.13%的基层员工表示“干多干少晋升差别不大，熬资历才是硬道理”。某城区支行共有员工76人，其中管理岗仅8人，很多员工干到退休仍是中级柜员，职业上升空间极其有限。其次是薪酬激励边际效应递减，近三年基层员工薪酬平均涨幅仅3.1%，低于同期当地GDP4.8%的涨幅与5.2%的房价涨幅，51.76%的员工认为薪酬水平与劳动付出不匹配，其中入行3-5年的年轻员工该占比达68.4%。部分支行绩效薪酬分配存在“平均主义”倾向，一线员工与后台同职级员工绩效差距不足10%，严重打击了一线员工的积极性。再次是年轻员工离职倾向上升，入行3年以内的年轻员工中，27.45%表示有明确的离职计划，主要集中在客户经理岗与科技岗，离职原因排名前三的分别是晋升空间小、工作压力大、薪酬待遇低。三是思想政治工作精准度不足引发思想疏离。调研显示，76.34%的员工表示单位的思想政治工作就是开大会、读文件、学通报，形式单一、内容空泛，参与感与获得感极低。61.24%的员工表示近一年没有和支行领导做过一次深入的思想交流，部分支行的思想动态摸排就是季度填一张制式表格，员工不敢也不愿反映真实想法。43.68%的异地员工表示单位没有提供任何生活帮扶，宿舍、婚恋、子女入学等实际困难长期得不到解决，对单位的归属感持续下降。某县域支行2023年新招聘的8名异地员工，半年内就离职了3名，离职原因均为“单位没人管，感觉像外人”。三、员工思想问题的深层成因分析基层员工思想问题的产生，既有外部环境变化的影响，也有内部管理机制的短板，是多重因素叠加作用的结果。一是业务转型期压力传导机制失衡。当前银行业正处于数字化转型、零售转型的关键时期，业务模式迭代加快，上级行的考核指标逐年加码，且存在“层层分解、层层加码”的现象，总行下达的指标到省行上浮10%，到地市行上浮15%，到支行再上浮20%，最终落到基层员工身上的指标远超合理区间。同时，数字化转型过程中，基层网点人员持续压降，但业务总量并未减少，反而新增了很多线上业务推广、智能设备运维等工作，人少事多的矛盾愈发突出，导致员工压力持续攀升。此外，部分上级行部门存在“重部署、轻支撑”的问题，只给基层压任务，却不提供相应的资源支持与方法指导，导致基层员工“有心无力”，挫败感强烈。二是人力资源管理体系适配性不足。首先是职业发展体系不完善，基层支行专业序列高级岗职数占比不足5%，且多被支行管理层占用，普通员工几乎没有晋升高级专业岗的机会，“管理岗独木桥”的局面没有根本改变。其次是薪酬分配机制不科学，部分支行仍存在“按身份分配”“按职级分配”而非“按贡献分配”的问题，一线员工的劳动价值没有得到充分体现，薪酬的激励作用不断弱化。再次是培训体系与职业发展脱节，很多培训都是为了应付上级检查，内容脱离基层实际，员工学了用不上，且培训结果不与晋升、薪酬挂钩，员工参与培训的积极性不高。三是思想政治工作理念方法滞后。部分支行管理层仍存在“重业务、轻思想”的错误观念，认为思想政治工作是软任务，业务发展才是硬指标，平时不重视员工思想动态，出了问题才临时抱佛脚。同时，思政工作队伍薄弱，大多数支行的思政工作由综合部员工兼任，没有接受过专业的心理学、思政工作方法培训，不会做、不愿做员工思想工作，面对员工的思想问题要么空喊口号，要么简单粗暴批评教育，反而激化矛盾。此外，思政工作方式老旧，仍以传统的集中学习、文件传达为主，没有针对不同年龄、不同岗位员工的特点设计差异化的思政内容，导致员工抵触情绪强烈，思政工作效果大打折扣。四、优化基层员工思想状态的对策建议解决基层员工思想问题，必须坚持问题导向、目标导向，从压力缓释、激励保障、思政提质等多方面综合施策，切实提升员工的获得感、归属感与幸福感。一是构建科学的压力传导与缓释机制。优化考核指标体系，推行“核心考核指标+辅助工作事项”的考核模式，每个岗位核心考核指标不超过5项，占绩效考核权重的80%以上，取消各类临时性、非必要的考核加分项，上级行各部门不得自行新增基层考核指标，确需新增的需经党委会统一审议，且不得挤占核心指标权重。建立“指标下行、资源下行”的匹配机制，给基层下达考核指标的同时，配套相应的客户资源、营销费用、产品权限，为基层完成任务提供支撑。建立压力缓释渠道，每个支行设立标准化的心理疏导室，聘请专业心理咨询机构每月开展一次心理讲座与一对一心理咨询服务，对压力较大的岗位员工每季度开展一次心理测评，及时发现并干预心理问题。落实客户投诉容错机制，建立投诉核查专班，对非员工过错导致的客户投诉，不纳入绩效考核，同时由支行领导出面为员工澄清、撑腰，保护员工的工作积极性。严格落实强制休假制度，对连续加班超过1个月的员工必须安排调休，确因工作需要无法休假的，按规定发放加班补贴，坚决杜绝“无意义加班”“内卷式加班”。二是完善人力资源管理激励约束体系。拓宽职业发展通道，推行管理序列、专业序列双通道发展机制，大幅提高基层支行专业序列高级岗职数占比，确保不低于15%，且专业序列薪酬与管理序列一一对应，高级专业岗薪酬不低于支行副行长水平，让专业能力强的员工不用挤管理岗也能获得高收入。优化薪酬分配机制，建立“向一线倾斜、向贡献倾斜”的分配制度，一线员工绩效薪酬平均水平不低于后台同职级员工的1.2倍，客户经理绩效薪酬上不封顶、下不保底，真正实现多劳多得。建立薪酬正常增长机制，每年根据经营效益、当地物价水平与行业平均薪酬，合理调整员工薪酬标准，确保基层员工薪酬涨幅不低于当地GDP涨幅。加大年轻员工培养力度，推行“导师带徒”制度，为每名入行3年以内的年轻员工配备一名业务骨干作为导师，负责业务指导与职业规划，对表现优秀的年轻员工设立“破格晋升”通道，打破资历限制。三是提升思想政治工作精准性与实效性。转变思政工作理念，将思想政治工作与业务工作同部署、同考核，支行行长作为思政工作第一责任人，考核中思政工作权重不低于15%，倒逼管理层重视员工思想工作。创新思政工作形式，针对年轻员工特点，采用短视频、线上答题、主题实践、红色研学等多样化形式开展思政教育，将思政内容融入业务竞赛、团队活动中，让员工在参与中受到教育。建立常态化谈心谈话机制，支行领导每季度至少与每名员工开展一次一对一谈心谈话，谈话内容以思想动态、生活困难为主，不单纯谈工作，对员工反映的问题建立台账，逐项跟踪解决，做到“事事有回应、件件有着落”。深入开展“我为员工办实事”活动，每个支行每年至少解决5件员工急难愁盼的问题，重点解决异地员工住宿、员工子女暑期托管、哺乳期女员工弹性工作制、乡镇网点生活条件改善等问题，切实把温暖送到员工心坎上。强化思政工作队伍建设，每个支行配备1名专职思政干事，定期组织心理学、思政工作方法培训，提高思政工作队伍的专业能力，同时建立员工思想动态监测预警机制，通过考勤、绩效、请假数据与谈心谈话情况，及时发现思想波动较大的员工，主动介入帮扶，避免出现极端事件。第二篇针对股份制商业银行95后、00后员工占比持续提升、思想观念多元多变的实际情况，某全国性股份制银行总行团委于2024年第二季度组织开展全行35岁以下年轻员工思想状况专项调研，调研覆盖28家一级分行、112家二级分行及直属支行，涵盖校招入行1-5年的柜面、营销、科技、风控等全岗位年轻员工，累计发放问卷2863份，回收有效问卷2719份，有效回收率94.97%，同步组织线上线下座谈会42场，访谈年轻员工代表368人，系统梳理了当前股份制银行年轻员工的思想特征、存在问题及优化路径。一、年轻员工思想的主流特征当前股份制银行35岁以下年轻员工占比已达47.2%，成为业务发展的核心力量，其思想呈现出鲜明的时代特征。一是价值取向多元，自我发展意识强烈。67.24%的年轻员工认为“工作是为了实现个人价值，而不仅仅是谋生手段”，81.36%的员工注重工作与生活的平衡，明确反对无意义的加班与“形式主义内卷”。与老一辈员工相比，年轻员工更看重工作本身的意义感与个人成长空间，对“论资排辈”“人情社会”等潜规则接受度低，更希望在公平透明的环境中凭能力获得发展。调研显示，72.58%的年轻员工会主动学习岗位之外的技能，其中42.17%的人学习过数据分析、新媒体运营、编程等跨界技能，希望拓展自己的职业边界。二是创新能力突出，接受新事物速度快。92.57%的年轻员工能熟练使用各类数字化办公工具，73.42%的员工主动参与过单位的数字化创新项目，在数字化营销、智能风控、产品创新等领域发挥着主力军作用。某分行零售金融部98年员工王某，利用自身短视频运营特长，在抖音平台开设“理财小王某”账号，围绕存款保险、理财知识、防诈骗等内容发布科普短视频，累计获赞超120万，累计引流新增零售客户1200余户、管理资产规模超2.3亿元，成为全行数字化营销的标杆，但该员工曾因上班时间拍摄短视频被主管批评，认为其“不务正业”，直到其业绩排名全行第一才得到认可。三是公平意识较强，渴望获得认同与尊重。84.71%的年轻员工认为“晋升应该靠能力和业绩，而不是资历和关系”，76.83%的员工表示如果自己的工作得到领导的认可与正向反馈，会大幅提升工作动力。年轻员工更愿意参与单位的管理与决策，希望自己的意见能被听到、被重视，调研中有63.29%的年轻员工表示曾向单位提出过合理化建议，其中82.4%的建议被采纳后，员工的工作积极性与归属感明显提升。二、当前年轻员工存在的突出思想问题受成长环境、行业压力、管理模式等多重因素影响，部分年轻员工存在抗压能力弱、职业规划模糊、集体观念淡薄等问题，需重点关注。一是抗压能力不足，情绪波动较大。52.38%的年轻员工表示遇到工作挫折时会产生自我怀疑甚至离职想法，入行1-2年的新员工离职率高达18.7%，远高于全行平均水平。部分新入行的柜面员工因办业务出错被客户投诉、被主管批评，就直接提出离职，甚至出现“裸辞”情况。某一级分行2023年校招的120名新员工，入职第一年就离职了27人，其中19人离职原因是“受不了工作压力”。营销岗年轻员工的压力问题更为突出，由于入行时间短、客户资源少，业绩排名普遍靠后，48.72%的营销岗年轻员工存在不同程度的焦虑情绪，部分员工因连续几个月完不成业绩，觉得“没面子”“不适合这份工作”，主动选择离职。此外，部分年轻员工存在“玻璃心”，面对领导的批评难以接受，甚至产生抵触情绪，不能正确看待工作中的失误与批评。二是职业规划模糊，归属感有待提升。47.62%的年轻员工表示“不知道自己未来在银行能发展成什么样”，38.91%的员工把当前工作当作“职业跳板”，准备攒够经验就跳槽到其他行业或待遇更好的银行。对企业文化的认同感偏低，仅41.27%的年轻员工能准确说出本行的核心价值观，很多员工认为企业文化就是墙上的标语、领导的讲话，和自己的实际工作没有关系。某科技部门年轻员工表示，自己来银行上班就是为了攒经验，干个两三年就跳去互联网公司，“银行的企业文化太僵化，不适合年轻人长期发展”。此外，年轻员工对单位的归属感普遍不强，56.34%的员工表示“不会在一家银行干一辈子”，只要有更好的机会就会选择离开。三是集体观念淡薄，团队协作意识不足。36.45%的年轻员工表示“只愿意做好自己分内的工作，不想管别人的事”，29.87%的员工不愿意参加单位组织的集体活动，觉得“浪费时间”“没意思”。在跨部门协作中，部分年轻员工存在“推诿扯皮”的情况，只愿意承担自己职责范围内的工作，对需要配合的事项消极应付。某分行开展的团队建设调研显示，年轻员工参与集体活动的出勤率比老员工低32个百分点，很多年轻员工宁愿自己花钱和朋友出去玩，也不愿意参加单位组织的团建活动。此外，部分年轻员工以自我为中心，不考虑他人感受，在团队合作中容易和同事产生矛盾，影响团队整体氛围。三、年轻员工思想问题的成因分析年轻员工的思想问题，既有其成长环境带来的个体特征，也有银行管理模式与年轻员工需求不匹配的因素，需要辩证分析。一是成长环境的深刻影响。95后、00后年轻员工大多是独生子女，成长于经济快速发展时期，物质条件相对优渥，没有经历过较大的生活挫折，因此抗压能力相对较弱，面对工作中的压力与挫折容易产生退缩心理。同时，作为互联网原住民，年轻员工接触的信息更加多元，思想更加开放，自我意识更强，更注重个人感受与个人发展，对传统的层级管理、说教式教育接受度低。此外，当前社会就业选择更加多元，“铁饭碗”观念逐渐淡化，年轻员工的职业流动性更强，对单位的依附性降低，归属感自然也会减弱。二是银行管理模式的适配性不足。很多股份制银行的管理模式仍带有传统银行的烙印，强调层级服从、强调加班文化，对年轻员工的个性化需求关注不够。比如部分银行仍实行严格的坐班制度，即使是科技岗、营销岗也必须每天到单位打卡，不允许远程办公，导致年轻员工觉得“不自由”。考核方式过于生硬，很多银行对新员工实行和老员工一样的考核标准，没有考虑到新员工的资源积累与能力成长周期，导致新员工压力过大，容易产生挫败感。此外，部分管理者的管理方式简单粗暴，习惯用命令、批评的方式管理员工，不懂得尊重年轻员工，不会做正向激励，导致年轻员工抵触情绪强烈。三是年轻员工培养体系的缺失。很多银行的新员工培养体系不完善，岗前培训仅持续1-2周，内容以企业文化、规章制度为主，业务技能培训不足，新员工到岗后需要很长时间才能适应岗位要求。职业规划指导缺失，很多银行没有为年轻员工提供系统化的职业规划辅导，年轻员工不知道自己的发展方向是什么，自然容易产生迷茫情绪。导师带徒制度流于形式，很多导师只是挂名，没有真正尽到指导责任，新员工遇到问题不知道找谁请教。此外，思想政治工作方式老旧，针对年轻员工的思政工作仍以开团会、学文件为主，内容空洞、形式单一，年轻员工根本不感兴趣，思政工作难以发挥作用。四、优化年轻员工思想状态的对策建议做好年轻员工思想工作，必须贴合年轻员工的思想特点与需求，创新管理方式与工作方法，不断增强年轻员工的认同感、归属感与成长感。一是构建适配年轻群体的压力疏导与人文关怀体系。推行弹性工作制度，对科技、风控、产品等后台支持岗位，在确保工作按时完成的前提下，允许员工灵活选择上班时间，每周可安排1-2天远程办公；对营销岗员工，取消不必要的坐班打卡要求，允许员工根据客户需求自主安排工作时间，让年轻员工有更多的自主权。建立年轻员工情绪监测与疏导机制，每个部门设立“青年联络员”，负责关注部门年轻员工的情绪变化，发现问题及时沟通疏导；总行统一开通24小时心理咨询热线，为年轻员工提供免费的心理咨询服务，定期开展压力管理、情绪调节相关的讲座与活动。优化新员工考核机制，为入行1-2年的新员工设置“保护期”，考核指标以能力提升、学习成长为主，业绩指标权重不超过40%，避免新员工因业绩压力过大产生挫败感。丰富年轻员工的业余生活，根据年轻员工的兴趣爱好，组建摄影、电竞、徒步、读书等各类兴趣社团，定期组织开展年轻人喜欢的活动，比如剧本杀、露营、音乐节等，增进年轻员工之间的交流，提升团队凝聚力。二是完善年轻员工职业发展培养体系。建立系统化的新员工培养机制，将岗前培训延长至1个月，增加实操技能培训内容，新员工到岗后安排为期6个月的“导师带徒”培养期，导师由业务骨干担任，负责新员工的业务指导与职业规划辅导，对培养效果好的导师给予奖励。推行“阶梯式”职业发展路径，针对入行1年、3年、5年的年轻员工分别设置不同的成长目标与晋升通道，入行1年要达到初级岗位能力要求，入行3年可竞聘中级岗位或专业骨干，入行5年可竞聘高级岗位或基层管理岗，让年轻员工清晰看到自己的成长路径。建立“容错纠错”机制，对年轻员工在创新工作、业务拓展中出现的非原则性错误，不予追责，帮助年轻员工总结经验、改进提升，鼓励年轻员工大胆尝试、敢于创新。加大年轻员工激励力度，设立“青年先锋奖”“创新之星奖”“服务明星奖”等各类青年专属奖项，对表现优秀的年轻员工给予物质奖励与荣誉表彰，同时将获奖情况与晋升、薪酬挂钩，让年轻员工的付出得到认可与回报。推行“青年议事会”制度，每季度召开一次青年员工代表座谈会，行长室成员、各部门负责人参会，年轻员工可以对经营管理、考核制度、福利保障等各方面提出意见建议，对采纳的合理化建议给予500-5000元不等的奖励，增强年轻员工的主人翁意识。三是创新年轻员工思想政治工作方式方法。转变思政工作理念，将思政工作与年轻员工的成长发展结合起来，避免空泛的说教，围绕年轻员工关心的职业发展、能力提升、生活困难等问题开展思想引导，让思政工作真正走进年轻员工心里。创新思政工作载体，充分利用新媒体平台开展思政工作，在企业微信、抖音、视频号等平台开设“青年之声”专栏，用短视频、漫画、音频等年轻员工喜欢的形式，解读政策、宣传企业文化、讲述青年成长故事，提高思政工作的吸引力。开展“青年讲师团”活动，选拔优秀的年轻员工担任讲师，围绕业务经验、成长经历、创新实践等内容开展分享交流，用身边人讲身边事，比领导说教更有说服力。打造有温度的企业文化，倡导“平等、尊重、开放、包容”的文化氛围，打破层级壁垒，鼓励年轻员工直接向管理层提意见，领导干部要主动和年轻员工交流沟通，比如定期和年轻员工一起吃食堂、参加活动，拉近与年轻员工的距离。坚决反对无意义的“996”“内卷”文化，树立“结果导向”的工作理念，以工作成效评价员工，而不是以加班时长论英雄，让年轻员工能够高效工作、快乐生活。第三篇为全面掌握地方农村商业银行员工思想动态，强化县域金融服务队伍的凝聚力和战斗力，某省农村信用社联合社党委于2024年上半年组织开展全省农商银行系统员工思想状况调研，调研覆盖全省13家市联社、87家县级农商行、326个乡镇网点，涉及正式在编员工、劳务派遣员工、定向招聘的乡镇员工三类群体，涵盖管理岗、客户经理岗、柜面服务岗、后勤保障岗4类岗位，累计发放纸质及电子问卷4216份，回收有效问卷3982份，有效回收率94.45%，同步深入21家县级农商行、57个乡镇网点开展实地访谈，访谈员工412人，全面摸清了当前农商行系统员工的思想底数、存在问题及破解方向。一、农商行系统员工思想的主流状况作为扎根县域、服务三农的地方金融主力军，农商行系统员工思想整体稳定，呈现出三个鲜明特点。一是基层服务意识较强。农商行员工大多是本地户籍，熟悉当地情况，对农村、农民有天然的感情，83.72%的乡镇网点员工表示“愿意为当地老百姓提供金融服务，觉得自己的工作有意义”。很多员工常年扎根乡镇，传承“挎包银行”精神，走村串户开展普惠金融服务，助力乡村振兴，涌现出一大批扎根基层的先进典型。某国家级乡村振兴重点帮扶县的乡镇网点客户经理王某，在乡镇工作了18年，走遍了全镇12个行政村的每一户人家，累计发放农户小额信用贷款超3亿元，帮助2000多户农民发展产业脱贫致富，被当地老百姓称为“贴心人”。二是对改革发展抱有期待。76.94%的员工认为农商行的深化改革会带来更好的发展前景，68.31%的员工表示愿意和农商行一起成长，共同应对市场竞争。调研显示，82.17%的员工对省联社推出的数字化转型、普惠金融、乡村振兴等战略举措表示支持，认为这些举措能够提升农商行的市场竞争力，也能为员工带来更多的发展机会。三是团队凝聚力整体较好。农商行系统员工大多是本地人，很多员工之间都是老同学、老朋友，人际关系相对简单，72.18%的员工表示和同事相处融洽，对团队氛围比较满意。县级农商行的管理层大多是从基层成长起来的，熟悉基层情况，和员工的距离较近，很多乡镇网点就像一个大家庭，员工之间互帮互助，团队归属感较强。二、当前农商行系统员工存在的突出思想问题受体制机制、经营压力、队伍结构等因素影响，农商行系统员工思想呈现出群体分化明显、不稳定因素增多等问题，需引起高度重视。一是不同群体思想差异较大，分化趋势明显。首先是45岁以上老员工群体，思想相对保守，对数字化转型不适应，58.47%的老员工表示“不会用新的业务系统，学习起来很吃力”，担心自己跟不上形势被淘汰。同时，部分老员工存在“船到码头车到站”的消极思想，42.69%的老员工表示“就等着退休了，干多干少都一样”，工作积极性不高，得过且过。某县级农商行共有员工186人，其中45岁以上员工62人，占比33.3%，这些员工大多在柜面岗位，业务办理速度慢，对新业务接受度低，经常被年轻客户投诉。其次是劳务派遣员工群体，归属感严重不足，81.23%的劳务派遣员工表示“觉得自己是外人，和正式员工待遇差很多”。劳务派遣员工大多在乡镇网点从事柜面或客户经理工作，干着和正式员工一样的活，但工资只有正式员工的50%-60%，且社保缴纳基数低，没有住房公积金、企业年金等福利，也没有晋升机会，导致这部分员工离职率极高，达27.4%。某县级农商行劳务派遣员工张某，在乡镇网点做柜面工作已经5年，业务能力排名全行前10，多次获得服务明星称号，但因为是劳务派遣身份，工资只有正式员工的55%，没有住房公积金，年终奖也只有正式员工的三分之一，去年其考上了当地的村镇银行正式编制，当即提出离职，农商行多次挽留也没能留住。再次是乡镇网点年轻员工群体，思想波动大，63.54%的乡镇网点年轻员工想调到县城工作，主要原因是乡镇条件差、离家远、找对象难、发展空间小。很多年轻员工都是定向招聘到乡镇网点的，要求在乡镇工作满5年才能调动，但不少人刚干两三年就开始找关系调动，甚至干脆辞职。某县级农商行2021年定向招聘的15名乡镇员工，不到3年就离职了7人，剩下的8人也都在想办法调回县城。二是薪酬待遇偏低，思想不稳定因素增多。农商行系统员工整体薪酬水平偏低，尤其是经济欠发达地区的县级农商行，员工平均年薪只有5-6万元，远低于当地国有大行、股份制银行的薪酬水平。57.32%的员工表示“薪酬待遇不能满足生活需求，有机会就会跳槽”，其中35岁以下年轻员工该占比达72.4%。同工不同酬问题突出，劳务派遣员工、定向招聘员工与正式在编员工干同样的工作，待遇却相差很大，导致员工心理不平衡，工作积极性受挫。部分经营困难的县级农商行，存在绩效薪酬拖欠的情况，有的甚至拖半年以上才发，员工意见很大，队伍稳定性差。此外，福利保障水平也偏低，很多乡镇网点没有职工食堂、宿舍，员工吃饭、住宿都要自己解决，也没有带薪休假、定期体检等福利，员工的基本权益得不到保障。三是思想文化建设薄弱，凝聚力不足。很多县级农商行的管理层存在“重业务、轻思想”的观念，把全部精力都放在存贷款、不良清收等业务指标上，完全不重视员工思想工作与文化建设。82.46%的乡镇网点一年都没组织过一次文化活动，员工的精神生活极其匮乏，除了工作就是回家，没有集体活动。思政工作几乎空白，很多县级农商行没有专门的思政工作部门，也没有专职的思政工作人员，员工有思想问题、有实际困难找不到人反映，只能憋在心里。企业文化建设流于形式，很多农商行的企业文化就是墙上的几句口号，员工根本不知道是什么意思，也没有认同感，没有形成共同的价值理念。某乡镇网点员工表示，“每天就是上班下班，单位从来没组织过活动，也没人关心你想什么，感觉就是个干活的机器”。四是职业发展通道狭窄，工作动力不足。农商行系统职业发展体系不健全，晋升通道狭窄，县级农商行的管理岗职数很少，很多员工干一辈子都是普通柜员或客户经理，看不到上升的希望。67.84%的员工认为“晋升靠关系，不是靠能力”，觉得“干得好不如有关系”，因此工作积极性不高，混日子的思想比较普遍。专业序列发展体系不完善，很多农商行没有建立专业岗位职级体系，员工只有走管理岗才能涨工资，专业能力再强也没用。培训资源匮乏，尤其是乡镇网点的员工，很少有参加培训的机会，业务能力提升慢，适应不了新业务、新系统的要求，形成“越基层越没培训机会，能力越差越留在基层”的恶性循环。三、员工思想问题的深层成因分析农商行系统员工思想问题的产生，与其体制机制特点、县域经营环境、历史遗留问题等密切相关，是多重因素长期积累的结果。一是体制机制的特殊性。农商行是县级独立法人，自主经营、自负盈亏，受县域经济发展水平影响很大，经济欠发达地区的农商行不良贷款多、盈利水平低，没有能力给员工涨工资、改善福利，导致员工待遇偏低。同时，农商行用工形式复杂，历史上形成了正式在编、劳务派遣、定向招聘、临时工等多种用工形式，不同身份的员工待遇差别很大，同工不同酬问题由来已久，短时间内难以彻底解决。此外，省联社对县级农商行的管理以行业管理为主，人事、薪酬等权限大多在县级农商行，导致各地农商行员工待遇、发展机会差别很大，发展不平衡问题突出。二是管理理念与方式落后。很多县级农商行的管理层都是从老农信社成长起来的，管理理念相对落后，仍停留在“重业务、轻管理”“重考核、轻关怀”的阶段，认为只要把业务搞上去就行，员工思想问题不重要，没有认识到思想工作对业务发展的促进作用。管理方式简单粗暴，习惯用行政命令、罚款扣钱的方式管理员工，不懂得做思想引导与人本关怀，导致员工抵触情绪强烈，干群关系紧张。晋升机制不透明，很多县级农商行的晋升都是领导说了算，没有公开、公平、公正的竞聘机制，“关系户”“裙带关系”等问题比较突出，严重打击了普通员工的积极性。三是基层网点的客观条件限制。乡镇网点大多位置偏远，交通不便，生活条件差，文化娱乐设施匮乏，年轻员工不愿意留在乡镇工作。同时，乡镇网点的业务相对单一，员工接触到的新业务、新知识少，成长空间小，不利于个人职业发展。此外，乡镇网点的员工婚恋问题也是一个大难题，由于位置偏、社交圈小，很多年轻员工找不到对象，不得不选择离开乡镇。四、优化农商行系统员工思想状态的对策建议解决农商行系统员工思想问题，必须结合农商行的实际情况，分类施策、精准发力，从待遇保障、职业发展、思想关怀等多方面综合施策，切实提升员工队伍的凝聚力与战斗力。一是分类精准施策，做好不同群体的思想引导。针对老员工群体，开展“传帮带”活动，充分发挥老员工熟悉当地情况、客户资源丰富的优势，安排老员工带年轻员工，负责农户走访、客户维护等工作，让老员工找到自身价值。同时，针对老员工开展数字化技能专项培训，采用“一对一”辅导、实操演练等方式，帮助老员工掌握新系统、新设备的操作方法，对学习成效好的老员工给予奖励，打消他们的畏难情绪。落实职级并行制度，对工龄满20年、业绩合格的老员工，可直接晋升上一级专业职级，提高薪酬待遇，让老员工有盼头，消除“熬日子”的消极思想。针对劳务派遣员工群体，建立常态化转正机制，每年拿出一定比例的正式编制名额，面向表现优秀的劳务派遣员工公开招聘，只要业绩达标、考核合格，就可以转为正式员工。逐步实现同工同酬，在工资分配上实行同岗同酬，劳务派遣员工与正式员工执行相同的绩效薪酬标准，同时逐步提高劳务派遣员工的社保缴纳基数，按规定缴纳住房公积金，缩小福利待遇差距，增强劳务派遣员工的归属感。针对乡镇网点年轻员工群体，建立乡镇梯度补贴机制，根据网点距离县城的远近、偏远程度，将乡镇网点分为三类，一类网点（距离县城50公里以上、偏远乡镇）每月补贴3000元，二类网点（距离县城20-50公里）每月补贴2000元，三类网点（距离县城20公里以内）每月补贴1000元，补贴直接计入月度工资，不纳入绩效考核，确保乡镇网点员工实际收入高于县城同职级员工20%以上。完善轮岗交流机制，在乡镇工作满